Los TTOO tienen prisa.
Los TTOO están presionando a los hoteleros para que presenten ya sus ofertas del verano del 2009. La razón es tener un mayor margen de maniobra y, aunque esto no lo dicen, negociar a la baja.
Cualquier profesional del turismo opina a día de hoy que la próxima temporada será mala, o al menos que no será buena. Ante esta tesitura sólo cabe negociar con el TTOO, si se hace ahora, a la baja. De este modo el propio TTOO puede gestionar el mercado presentando sus propias ofertas con un menor margen de riesgo conforme de acerque el verano.
Ya dice el presidente de TUI que el año que viene se va a jugar con márgenes, no con volúmenes, poniendo la tirita antes de la herida.
Sin lugar a dudas esta estrategia beneficia sobre todo a los TTOO, pero los hoteleros tampoco tienen mucho margen de maniobra, dependiendo como dependen en muchos destinos de los mayoristas para comercializar sus camas.
El principal mercado emisor al que afectará esta medida será el británico, que acostumbra a comprar con mucha antelación, de modo que permitirá reaccionar a los TTOO dependiendo del nivel de venta que tengan. Por supuesto la reacción se centrará en el factor precio, repercutiéndolo a su vez en los hoteleros.
En definitiva es otra vuelta de tuerca de la eterna negociación TTOO-hoteleros, en la que estos últimos no tendrán verdadero poder hasta que no consigan aumentar sus ratios de venta directa y no dependan de los mayoristas para llenar sus hoteles.
El modelo de gestión de Chip Conley
Me pasan un enlace al modelo de gestión de talento (gracias Uxío), de Chip Conley, fundador y propietario de Joie de Vivre. En este modelo se tienen muy en cuenta los resultados y las relaciones. ES decir, se fomenta no sólo los buenos resultados de nuestras acciones en el trabajo, sino también nuestra implicación en la organización como partes de un todo unido. Como dice Uxío, “el planteamiento de fondo es que las empresas no son más que conjuntos de relaciones humanas y es precisamente su calidad y durabilidad lo que diferencia a líderes y empresas”.
El planteamiento es el siguiente. Hay tres niveles de relaciones en una empresa: empleados, clientes e inversores, cada uno de ellos tiene una serie de necesidades, al modo de la pirámide de Maslow, que Conley simplificó en tres: supervivencia, éxito y transformación. Cada una de estas necesidades o niveles se manifiestan de forma diferente en cada grupo.
Así, en el grupo de relación de los empleados, la supervivencia se materializa en el dinero. A partir de esta necesidad satisfecha se puede avanzar hacia el éxito que conlleva el reconocimiento en el trabajo y finalmente llegaríamos a un tercer nivel de transformación en el que el trabajo tiene significado e importancia por sí mismo, al modo en que lo describía Luis Huete.
En el caso de los clientes los niveles de supervivencia, éxito y transformación se identifican con expectativas cubiertas (satisfacción por el servicio), necesidades cubiertas (compromiso de marca) y necesidades inconscientes satisfechas (evangelismo).
Por último en el caso de los inversores se hablaría de alineación de transacciones, alineación de de relación y legado.
Evidentemente el cuidado del talento y comprender la importancia que el trabajador tiene como depositario del mismo necesita algo más que un mero reconocimiento tácito. El sistema de Chip Conley tiene la virtud de conectar a todos los integrantes de la organización y de enfocarla hacia la satisfacción personal, no sólo de los clientes o inversores, sino también de los empleados.
¿Qué buscamos de nuestros empleados?
Leo una reflexión de Javier Varela en torno a la práctica de algunas empresas de centrar su estrategia en la venta pura y dura. Su razonamiento se centra en una empresa comercial, pero es extendible a los hoteles y demás empresas turísticas. Hace un tiempo comentábamos en este blog el mensaje que una programa de motivación de Domenech Biosca ¡Todos a vender!, donde decíamos que al trabajador por un lado parecen decirle que él ha de ser sobre todo vendedor, que su principal función dentro del hotel es la de vender, conseguir la compra del cliente, anteponiendo esta función a cualquier otra.
Por otro lado, y complementando lo anterior, da al trabajador la imagen de un hotel cuyo único fin es la venta, el ingreso comercial más allá de la satisfacción del cliente.
Javier dice, “el debate es si lo realmente importante es motivar al personal, quererlo, respetarlo, fidelizarlo y hacerlo crecer profesionalmente al ritmo a la vez que la empresa se beneficia de esto y de alguna manera se crea una relación a largo plazo beneficiosa para todos, o por el contrario es mejor, conseguir ventas a corto plazo a base de abrasar al personal con el mensaje vender, vender, vender y conseguir una espectacular rotación de personal aderezada con una ventas de escándalo”.
Creo que parece obvio que seguir la estrategia de la venta pura y dura puede servir cuando domina la demanda sobre la oferta, pero actualmente, cuando la sobreoferta es el escenario dominante no podemos mantener ese tipo de acciones.
Y continua Javier, “que las ventas son el motor de las empresas no cabe duda, pero a largo plazo el ir llenando la caja de nuestra marca con valores de verdad como el servicio, el personal, la atención al cliente, etc. será lo que haga que nuestros clientes cuando realmente necesiten algo de lo que nosotros vendemos, nos llamen, sin necesidad de abrasarlos a todas horas”.
Lo malo de esto es que aplicar esta filosofía supone cambiar la forma de pensar tanto del empresario como del trabajador. Por parte del empresario se trata de cambiar un enfoque de coste por uno de valor respecto al trabajador. Mientras que por parte del trabajador se trata de inculcar la responsabilidad que supone asumir un nuevo rol dentro de la empresa más enfocado al cliente y al servicio.
¿Qué es un hotel low cost?
Interesante debate en la comunidad Hosteltur, Bajo coste, ¿Sabemos lo que es? ¿Por qué no despega en hotelería?. Blanca se interroga sobre el concepto low cost y hasta qué punto se está desarrollando o no en la hoteleria española.
“El low cost es: Cualquier servicio o producto para el que las características no esenciales se han eliminado. El térmno “frill” (floritura) se refiere a un estilo de decoración de la tela. En términos de empresa, los servicios extra ofrecidos a los consumidores sin cobrar un precio adicionalo pueden ser designados como una floritura - por ejemplo, bebidas gratis en los desplazamientos aéreos o radio en un coche alquilado. Las empresas “sin florituras” operan bajo el principio de que quitando los elementos adicionales lujosos, se puede ofrecer precios más baratos a los consumidores“, dice Blanca. Efectivamente a primera vista parece que el low cost es una estrategia de aliminación de servicios, mas o menos superfluos, para favorecer una competitividad en costes y, por tanto, en precio.
En cuanto a los hoteles en concreto, Blanca los define con palabras de la wikipedia: “Hoteles de servicio limitado aunque completamente funcionales que surgen como consecuencia del fenómeno low cost. Están situados en las inmediaciones de núcleos urbanos y están dirigidos a una clientela que busca servicios básicos sin renunciar a determinados niveles de calidad.”
En este caso vemos que el concepto de calidad no es ajeno al hotel low cost, y que la estrategia de precio no implica una ausencia de dicha calidad de los servicios que permanecen.
Ahora bien, ¿qué servicios recortamos? Blanca reflexiona: “¿Es radical pensar que el servicio esencial debería limitarse a la cama? Puede que un buen principio fuera, sencillamente, empezar a prescindir de mobiliario; armarios que pocos utilizan; teléfonos que menos aún; incluso, algún servicio como la limpieza, si viviéramos en un mundo que valorara el ahorro por encima del derroche, sería muy racional pensar que tampoco es tan necesario igual que nadie en su casa limpia todos los días.
Creo que es interesante en este punto la respuesta de Edu William cuando dice: “yo no me fiaria mucho de las definiciones y, mucho menos, me atendría a desarrollarlas en base a las clasificaciones oficiales autonomicas. como bien has comentado, no sólo es una atomizacion legislativa absurda, sino que poco tiene que ver con el mercado relamente. revisemos mejor el concepto en base al cliente. en base a que se crea un servicio necesario al cliente y cuales pasan a ser prescindibles? Pues creo que dependera de cada cliente y cada segmento”. Creo que posiblemente debamos partir del cliente para definir un servicio como low cost. La nominalización extrema, en la que caemos en la necesidad de categorizar la realidad nos puede llevar a situaciones absurdas.
Lo que parece claro es que legalmente este tipo de hoteles son de difícil catalogación, y Blanca pone como ejemplo la legislación de la Comunidad de Madrid, donde la definición de establecimiento hotelero implica características que los lowcost no cumplen. Además, a eso hay que añadir que cada comunidd autónoma tiene una legislación distinta. Como dice Carlos: “Ser la segunda potencia mundial del mundo en turismo, y no ser capaces de poner de acuerdo a regiones que limitan unas con otras solo se puede describir con una palabra: absurdo. Da una sensación de retraso en la capacidad de enfocar este negocio bastante notable”.
En definitiva el concepto low cost no es un concepto cerrado ni mucho menos homogeneo. Varía según el cliente y varía según la adinistración que lo trate.
Tal ver sea necesario introducir el concepto free en su definición, como dice Rafael, y hablar de una economía de lo gratuito. Pero igual esto es abrir otra caja de Pandora.
Las enseñanzas de Randy Pausch.
Ya puse no hace mucho un video que recogía la última lección que dió elprofesor Randy Pausch antes de morir. A partir de esa última lección Pausch escribió un libro, La Última Lección, en la que recogía sus propias reflexiones sobre la vida.
Siempre he pensado que los mejores libros de management son los que no se refieren expresamente a ese tema. Centrarse en la gestión disminuye la visión periférica e impide el pensamiento lateral, tan necesarios ambos para una gestión imaginativa y eficiente de las nuevas realidades que la sociedad va imponiendo.
De entre las lecciones de Pausch hay una que quiero tratar ahora. Dice en un capítulo del libro, “la experiencia es lo que te queda cuando no consigues lo que querías”, es decir,cuando fracasas. Y he dicho en alguna ocasión que el fracaso es una parte fundamental de la gestión. Sin fracaso no hay prueba, y no hay mejora. La innovación, tan necesaria hoy en día para mejorar nuestra estructura empresarial, no puede ser sin el fracaso, sin la prueba errónea, sin la información y conocimiento que da la pérdida de la verdad, si es que alguien piensa que la puede tener.
El acercamiento de la gestión a los “peligros” del fracaso es un signo de inteligencia, y no sólo hablamos de un fracaso gerencial, de los directivos. También hablamos de la posibilidad de fracaso del trabajador, de su capacidad y permiso para intentar la mejora, aunque ese intento sea un fracaso.
Randy Pausch fomentaba el fracaso entre sus alumnos, les incitaba a probar cosas nuevas aunque se equivocaran, porque sabía que era el mejor métido de aprendizaje. Fracasar nos lleva a la reflexión, a la corrección del camino equivocado. El éxito no nos conduce a la certeza, sólo nos mantiene en un estado que soberbia quietud.
El marketing del siglo XXI según Kotler
Sin duda estamos en un momento de profundos cambios, tanto sociales como económicos-empresariales. En este nuevo entorno de inestabilidad parece necesario apostar por estrategias que nos diferencien y posicionen de forma competitiva. Philip Kotler introduce siete estrategias con voluntad ganadora.
1.-Estrategia de bajos costes. Esto supone aplicar la reducción de costes a todos los departamentos de la empresa. Para Kotler esta estrategia es ganadora si no perjudicamos la percepción del cliente ni la esencia del negocio. No parece una estrategia sencilla, puesto que lo que se suele hacer es aplicar la tijera casi de forma indiscriminada, sin un control de las acciones ni de la forma de aplicar la reducción de costes. Parece claro que es más eficiente este tipo de estrategias en empresas de nueva creación que en otras ya constituidas, es decir, la eficacia aumenta si constituimos la organización en torno a una estrategia de costes bajos y no modificamos y aplicamos recortes a una organización ya constituida.
2.-Crear una estrategia única para el consumidor. Esta estrategia debería ser básica en la industria turística. Comprender que cada cliente es distintos es una premisa fundamental para el éxito hotelero.
3.-Reinventar el modelo de negocio. No se trata de añadir nuevos adjetivos a nuestro negocio, sino de hacerlo de modo distinto. Muchos hoteles deben cambiar y dejar de ser almacenes de camas para pasar a ser centros de negocios y de ocio.
4.-Ofrecer calidad máxima en el producto. Otra estrategia fundamental para el turismo. Esta estrategia puede llegar a permitir minimizar el factor precio como factor de compra.
5.-Centrarse en nichos de mercado. La microsegmentación debe ser una actuación normal en la industria turística. Permite centrar esfuerzos en un segmento determinado mejorando la respuesta y la información obtenida de nuestros clientes.
6.-Ser innovador. La innovación supone ir constantemente por delante en el mercado, adelantarse a los cambios o, en ocasiones, crearlos. Ser innovador supone invertir en inteligencia.
7.-Ser el mejor en diseño. La forma es parte del producto. En el caso de los servicios, de los hoteles, una potenciación de los elementos sensoriales del hotel puede ser una estrategia muy interesante. Luces, olores, sonidos… pueden posicionarnos adecuadamente en la mente del cliente.
Kotler no descubre la Cocacola, pero siempre es bueno repensar estas estrategias y ponerlas en el entorno actual.
¿Certezas en los sellos de calidad?
Parece claro que una de las funciones buscadas por los sellos de calidad es dar certeza y seguridad al cliente en su compra. Se le dice, “eh, tranquilo! no dudes en comprar los servicios de este hotel, mira, tiene el sello de calidad”. ¿Pero de verdad dan los sellos esa certeza?
Ya hemos dicho que uno de los problemas de los sellos es que el cliente desconoce sobre qué bases está creado. Por su propia naturaleza los sellos han de ser generalistas, con voluntad de validez para todos los clientes y todos los establecimientos, la segmentación brilla por su ausencia.
Sin un enfoque personalizado un sello de calidad poco puede satisfacer al cliente, y por tanto darle certeza. Juan Otero ya lo ha dicho, se acabarán las marcas de calidad globales.
Si pretendemos dar certeza debemos cambiar la forma de entender la calidad y los sellos. Debemos dejar de proponer una calidad funcionarial y dejar que cada cliente cree su propia calidad. Nosotros sólo podemos gestionarla.
Por qué (y por qué no) una marca de calidad.
Como complemento al artículo en el que defendía la microsegmentación de las marcas de calidad, me gustaría recoger otro artículo de Juan Otero en el que recoge lo que no debe ser y tener una marca de calidad. Copio y pego:
1- Las placas definen una marca, pero a la marca no la define una placa. Existen muchos valores dentro de un logo y no están escritos en ningún papel.
2- El precio de derechos de la marca está bien, pero pagar 450 euros por una auditoria de tres horas me parece una barbaridad.(30 euros de gasoil+10 euros de menú)= 40 euros. Hasta 450, necesitan explicarme el ROI de dicha inversión.
3- Corporativismo. Las auditoras de la marca te envían cartas durante el año para hacer la auditoría de seguimiento. Cuando las llamas para preguntar, nadie contesta. ¿Quizás se reparten el territorio?. Al día de hoy, no recibí nunguna contestación. El corporativismo es la mejor forma mercantilista de olvidar las propiedades del producto.
4- Actualización: Las marcas se actualizan, tal como hacen los clientes. La no actualización, conlleva tanto la desidia del propietario de la marca, como del propietario del alquiler del alojamiento. Ambos, ven en las marcas, la prolongación de sus necesidades diarias.
5- Papeleo: Los papeles empiezan a estar obsoletos en algunos trámites, y los clientes carecen de tiempo para los papeles. Si éstos definen la profesionalidad del marcado, el turista o viajero, debe considerar si en el buen funcionamiento de un alojamiento, han influido los dossieres anuales y si sus necesidades tienen algo que ver con el papel o con la proactividad del propietario.
6- Encuestas: Es un producto ridículo en todos los sentidos. En las primeras 10, te cuentan las carencias del alojamiento, y entre las 200 siguientes quizás saques una conclusión, pero los primeros ya han definido tus desviaciones. Mi encuesta es hablar con todos y cada uno de los clientes de todos los temas posibles.
7- Inversión: Todos queremos ver nuestra inversión. En su día le comenté al Icte que invertir en el mundial de Alemania cuando la mayoría de las personas que lo veían eran hombres, y la mayoría de las personas que decidían la compra turística, eran las mujeres, no era correcto. Los clientes de una marca, deben conocer el plan de medios, y diseñarlo en conjunto con la marca. Lo demás son políticas erróneas que el consumidor final tampoco percibe.
8- Cercanía: Una marca debe transmitir proximidad. Las marcas globales no transmiten esta proximidad. Si tu requieres algo, no debe haber formalismos en dicho trámite. El cliente final debe percibir el puente que existe entre él y la marcas, sin funcionariado.
9- Innovación. Las marcas que no innovan, tienen los días contados. El restyling de marca se hace tanto en lo cualitativo como en lo cuantitativo. Invertir no es gastar dinero, es gastarlo en lo que demanda tu cliente.
1o- Marcas pequeñas segmentadas en subcategorías y basadas en lo que demanda el cliente, tal como hacemos en nuestra marca RV, es ya una realidad. De lo macro a lo micro, algo así como los clientes y sus elecciones turísticas.
Los sistemas de calidad (o de marcas) tal y como están hoy montados son sobre todo un negocio. Pueden ser más o menos útiles pero sin duda buscan su propia alimentación. Debemos dejar de adorar los elementos tangibles de la marca de calidad (el sello, el certificado, la medallita) y valorar sus elementos intangibles, los que de verdad importan al cliente cuando cruza la puerta de nuestro establecimiento.
La gestión funcionarial sólo producirá calidades standars, alejadas del cliente concreto y personalizado. Hemos de partir del cliente para crear un sistema de calidad sobre el que crear una marca que repercuta de nuevo en el cliente. Y me refiero tanto al cliente externo como al interno.
Benidorm, modelo de turismo ecológico.
Pues sí, no se lleven las manos a la cabeza, Benidorm es un ejemplo de turismo ecológico y de buena gestión de recursos.
Un estudio de las universidades de Alicante y la Autónoma de Barcelona señala a Benidorm como un referente en turismo ecológico, debido sobre todo a la concentración y verticalidad de sus viviendas y hoteles.
Los profesores Jorge Olcina, Manuel Rico amorós y David Saura señalan las grandes diferencias en consumo de agua entre el modelo concentrado de Benidorm y las viviendas diseminadas unifamiliares. Algunos datos. Mientras el consumo medio por persona y día en una vivienda unifamiliar con jardín es de 590 litros, un cliente de un hotel de Benidorm consume 361 litros. A esto hemos de añadir el menor coste e impacto de crear una red de distribución para un destino concentrado que para otro formado por casas diseminadas.
Otro dato. Durante el periodo 1995-2002 el incremento de consumo de agua en Alfaz del Pi, un destino situado junto a Benidorm y basado en el modelo disperso, ha sido del 45%, mientras que en Benidorm, en el periodo 1995-2003, un año más, fue del 17%.
Sería también interesante estudiar qué puede gastar en combustible un turista de una vivienda unifamiliar diseminada respecto a un turista de Benidorm, donde gracias a la concentración se produce una contracción de distancias que permite minimizar el uso del automovil.
Evidentemente Benidorm es un modelo muy concreto con detractores y defensores, que puede gustar más o menos, pero que ya no puede criticarse utilizando argumentos ecológicos. Desde luego no en cuanto a la buena gestión de los recursos.
De la sociedad de la información a la sociedad de la conversación.
Creo que no somos conscientes de los cambios que se están produciendo en la sociedad. Suele pasar que sólo desde la perspectiva del tiempo nos damos cuenta de la dimensión de los cambios que vivimos. Creo que ahora estamos viviendo uno de esos momentos. Y no ya por la crisis económica, sino por el impacto que están teniendo las TIC en nuestras vidas.
Hemos pasado (o estamos pasando) de la sociedad de la información a la sociedad de la conversación. De una sociedad en la que la información pertenecía a unos poderes determinados a otra en la que dicha información se democratiza. Y no ya porque podamos llegar a ella de un modo más sencillo, sino porque somos capaces de crearla. Hemos pasado de ser simples receptores de noticias a ser receptores, emisores y creadores.
La facilidad que las TIC permiten a la hora de manipular la información tiene mucho que ver con la creación de redes de conocimiento. Lo más llamativo es que en muchos casos son redes informales, creadas en torno a uno o varios núcleos de información (blog, comunidad…) pero que se va expandiendo con su propia etología y una estructura dinámica. Son redes que se basan en la abundancia de información y en la existencia de brokers del conocimiento.
El turismo no es, sin duda, una excepción, y se está estructurando en torno a una serie de redes informales creadas por los viajeros que va a determinar el futuro de la industria. Algunas empresas están tratando de entrar en la conversación, sin embargo hay frecuentemente en su actuación un elemento distorsionador evidente: la necesidad del beneficio económico más o menos inmediato. Esto hace que sus pasos sean en una dirección determinada: crear redes controlables, cuando por la misma naturaleza de la red esta es incontrolable por ser multipolar o multinodal.
Las comunidades tienen una etología distinta a la red. No son ni peores ni mejores, son distintas. Estas comunidades suelen ser la respuesta de las empresas que se lanzan a la conversación por una mayor facilidad de control. Sin embargo cabe la posibilidad de que se forme una red en torno a esa comunidad en la que la misma actue como un nodo de información más, generando una falta de control derivada de la conexión entre los nodos exteriores.
La conclusión es que hagamos lo que hagamos la información que vertamos en la red es incontrolable y que el poder se ha tornado multipolar. Ya no cabe controlar el mensaje, sino participar en la conversación. Las empresas han dejado de ser los creadores del mensaje de sus productos para pasar a ser partícipes de la conversación que se crea en torno a ellos. En realidad, si fuéramos inteligentes, dejaríamos también de ser los creadores de nuestros productos para dejar a los clientes esa función y pasar nosotros a ser proveedores de recursos para configurar el servicio que quiere el cliente. Tal vez sea el siguiente paso. Aunque tenemos que terminar de dar antes el primero.
