Desde mi punto de vista el enfoque inicial de nuestra estrategia es básico para conseguir un desarrollo que nos lleve al éxito. Es cierto que a lo largo del proceso de implementación de una estrategia podemos efectuar correcciones, pero tengamos en cuenta que estamos hablando de la base sobre la que se sustenta todo el edificio teórico, lo que fundamenta las reflexiones posteriores. Corregirlo es posible pero puede requerir de unos esfuerzos de gestión y recursos que nos impidan llevar a buen puerto nuestro proyecto.

Ya comenté en una ocasión que es fundamental este primer paso y puse como ejemplo el caso del hotelero que piensa que su problema es que no tiene clientes cuando su verdadero problema puede ser que su producto no sea el adecuado para esos segmentos o que sus canales no están bien gestionados. Ese primer paso, ese enfoque inicial va a condicionar toda nuestra gestión posterior. Creo que tener esto presente es clave en los momentos que vivimos, cuando la crisis nos obliga a tomar decisiones que pueden ser contrarias a nuestra visión, misión o enfoque, pero que son necesarias para la pura supervivencia.

Sin embargo, incluso en estos momentos es posible, y yo diría que incluso necesario, tener muy claro qué es pura supervivencia y qué estrategia de excelencia empresarial.  Javier Megias da en el clavo cuando dice en un artículo reciente “deja de competir intentando ser mejor que tu competencia, e intenta ser diferente”.

Se trata por tanto de comprender que tenemos que tener muy claro que si definimos nuestro problema como la falta de ingresos, nuestro enfoque de gestión estará siempre determinado por ese problema, y muy posiblemente seremos incapaces de competir en otros apartados que no sean ingresos o costes. Vuelvo a decir que en un entorno como el actual puede parecer lógico e incluso es comprensible que así sea, pero si seguimos haciendo lo mismo no esperemos resultados distintos (Einstein dixit), sino que posiblemente nos quedemos en un círculo vicioso en el que el precio sea el que determine nuestro segmento y nos sea imposible reposicionarnos en el futuro.

Dice Erich Joachimsthaler que la innovación ha de seguir un proceso de fuera a dentro, en el que el cliente y el ecosistema en el que se encuentra sienten las bases de nuestra línea de actuación. Algunas opiniones que creo fundamentales:

La clave es entender este ecosistema de la demanda, aunque muchas veces las personas no conocen ni han experimentado estas preferencias. La innovación debe arrancar no tanto de lo que la gente dice que hace, sino de lo que la gente hace y desea en realidad.

Es necesario un paradigma completamente nuevo para comprender a los consumidores: se debe superar el enfoque centrado estrictamente en productos o tecnologías. Ninguna compañía compite en solitario, lo hacemos en un contexto que está cambiando cada vez más rápido. En ese ambiente, las empresas tienen sólo dos opciones: cambiar con el entorno o fracasar en una competencia centrada en el producto. Resulta más sostenible dirigir la actuación de una compañía innovadora hacia una ventaja para el cliente y cambiar con ellos. Es lo que denomino anticipación a la demanda.

La pregunta fundamental para una empresa debería ser cómo puede conseguir una ventaja para el cliente una vez que lo conoce, una cuestión que debe responderse desafiando las consideraciones y las reglas que se den por supuestas. Este enfoque invita a innovar, innovar y seguir innovando de forma constante. Una persona debe pilotar el esfuerzo, establecer la agenda e impulsar una cultura empresarial que pueda identificar los activos pertinentes para la demanda y sacar provecho una y otra vez de forma sistemática.

Desde estos enfoques lo fundamental ya no es el mero ingreso o los costes, sino el cliente, la demanda, nuestra capacidad de comprenderla y satisfacerla, de modo que toda nuestra estrategia parta de un completo conocimiento de nuestros segmentos y sus necesidades. Los ingresos, los beneficios son el resultado de una estrategia acertada, de un enfoque bien direccionado, y no el fruto inmediato de mis acciones. Las empresas que mejor están sobreviviendo a la crisis son las que han entendido esto y tienen una estrategia sólida no basada en el precio o en la demanda inmediata. Las empresas que mejor van a salir de la crisis son las que han o están sentando las bases para una estrategia centrada en la diferenciación, en la innovación de fuera a adentro, en la anticipación a la demanda.

Desde esta perspectiva las implicaciones para el Service Design creo que son claras. La utilidad que puede tener el lienzo para analizar un servicio concreto hace que se convierta en una herramienta de apoyo muy interesante para esta estrategia de creación de servicios. Pero vayamos a analizar la herramienta desde esta perspectiva.

Parece claro que cuando creamos un nuevo producto o servicio, cuando diseñamos una campaña de comunicación o de marketing, buscamos aportar un valor concreto a nuestro mercado, ya sea este una mejor forma de satisfacer las necesidades del cliente, mejorar la comunicación con él u ofrecerle diversión e información en nuestra campaña de marketing. Desde este punto de vista la casilla de valor ha de responder estas preguntas, siempre desde una perspectiva segmentada y concreta al servicio o acción que estamos diseñando, no lo olvidemos.

En segundo lugar es necesario saber en qué afecta a nuestra manera de relacionarnos con el cliente, ya sea voluntariamente o por obligación. Por ejemplo, ¿el nuevo servicio implantado requiere que individualicemos y personalicemos nuestras relaciones con los clientes? ¿Lo requiere de todos o de sólo un segmento? ¿Cómo afecta esto a los demás clientes? Puede ser que el nuevo servicio tenga entre sus valores, es decir, impuesto voluntariamente, esa personalización, por lo que supuestamente esta será una de las bases y fundamentos del éxito del servicio o acción iniciados.

Lo mismo se puede decir de los canales de información, venta y distribución utilizados. ¿En qué afecta este nuevo servicio o acción a mis canales? ¿Se hace necesario utilizar otros nuevos o los habituales de una forma distinta? Como se ve estamos hablando de enfoques que pueden afectar a todo nuestro modelo de negocio, pero que estamos enfocando a un punto concreto de nuestra gestión como es la implementación de un producto, servicio, acción o campaña concreta. Será bueno después analizar cómo afecta esto a todo nuestro modelo de negocio.

Respecto al tema de los segmentos con los que trabajamos es fundamental saber en qué medida les puede afectar, si nos va a permitir llegar a otros nuevos o mejorar nuestra relación con los ya existentes. Siempre es interesante realizar análisis cruzados en los que al mismo tiempo que veamos qué beneficios ofrece a nuestros segmentos o a otros nuevos, veamos si puede perjudicar a otros, tanto con los que estemos trabajando como con los que pensamos trabajar en el futuro.

Muy interesante es el análisis del apartado de fuentes de ingresos porque nos va a mostrar si este nuevo proyecto va a generar, o se tiene como objetivo que genere, una nueva fuente de ingresos o va a potenciar alguna ya existente. En ocasiones no tiene por qué ser un objetivo inmediato, sino que puede ser el resultado final de, por ejemplo, una mejora de los canales de distribución.

Si pasamos a la parte de gestión interna lo primero que hemos de ver es en qué afecta a nuestras actividades clave. ¿Requiere de nuevas que no teníamos antes o que teniéndolas no las podíamos calificar como claves? ¿Hace necesario que modifiquemos de algún modo alguna de nuestras ya definidas actividades clave?

Lo mismo respecto a los recursos. ¿En qué cambian? ¿Necesitamos nuevos recursos? Es interesante observar estos dos apartados porque se puede dar el caso que un proyecto determinado nos sirva de palanca para introducir nuevas capacidades en nuestra organización de modo que potencie nuestro enfoque y capacidad de innovación. Pueden ser la semilla de nuevas transformaciones de la organización. Podemos incluir dentro de este apartado también al de los partners clave.

En este caso, el de los partners, debemos preguntarnos si necesitamos colaboradores nuevos para desarrollar este nuevo proyecto, si nos valen con los que trabajamos habitualmente o si necesitamos pedirles a estos cambios en sus capacidades y en su relación con nuestra empresa.

Por último, el tema de los costes es fundamental. ¿En qué va a afectar a nuestra estructura de costes? ¿Los costes que va a generar son puntuales o permanentes? ¿Qué tipo de costes va a aumentar y en qué medida?

Como se ve, todo el análisis va enfocado a un proyecto concreto, ya sea este un nuevo producto, un nuevo servicio o una campaña de marketing o de comunicación, o incluso la implantación de la empresa en los medios sociales. A partir de aquí es necesario desarrollar el análisis dinámico y ver cómo va a ir afectando a cada uno de nuestros departamentos en base a lo analizado en primera instancia. Por ejemplo, la incorporación de nuevos recursos va a afectar evidentemente a nuestros costes, aunque hay que analizar de qué manera.

Se trata en definitiva de tener más recursos para conocer en qué medida va a afectar cualquier cambio a mi empresa y a la organización que la soporta.

En definitiva, os dejo la presentación que utilicé por si os es útil.

En todo contexto social no es casual que la escenografía del trabajo sea un reflejo y al mismo tiempo un dinamizador de la configuración de la enseñanza. En la sociedad industrial, tener cercados a los alumnos en la “escuela” servía a un modelo educativo basado en la exclusividad del acceso a la información y en la replicabilidad a grupos masivos en escala. Se desplegaba por tanto una representación muy similar a la producción en serie de la fábrica.

En la economía del conocimiento, provocada por la irrupción de las tecnologías de la información y la comunicación, la organización de los procesos productivos está generando y a su vez demandando cambios en las formas de trabajar y en consecuencia también en las maneras de aprender. Una de las diferencias principales de este paso de sociedad industrial a digital tiene que ver con la propiedad de ubicuidad que transforma la visualización de los tiempos y espacios en los que ambos realidades suceden: más allá de la fábrica y más allá de la escuela.

MANIFIESTO EOI: 10 ideas para aprender en abierto

En EOI asumimos el reto de transformación educativa con un Manifiesto que se publicará en el próximo número de la revista Arbor CSIC y que incluye diez ideas para aprender en abierto

1. La escuela es una plataforma

La escuela es un lugar abierto en el que se propicia la interacción. La generación de valor se mide por la capacidad de atraer talento.

2. El aprendizaje se soporta en valores globales y sostenibles

EOI propugna una visión ética de los mercados. La sostenibilidad económica, social y medio ambiental entreteje el proceso de aprendizaje de las competencias y habilidades profesionales.

3. Emprendemos. Hacemos, luego somos

Separar el aprendizaje de la realidad, o cuando menos de la práctica en la que se inserta, limita la experiencia hasta anularla. Cada alumno es diferente.

4. El mundo es la escuela

El aprendizaje se produce de manera expandida en cualquier lugar y en cualquier momento. Sólo hay una realidad que integra las experiencias presenciales y digitales.

5. Aprender es compartir

Aprendemos desde los hechos y desde las emociones. El aprendizaje colectivo enriquece las visiones de la realidad. La diferencia, la diversidad, es la primera fuente de riqueza y creatividad.

6. Los contenidos nos presentan, los datos nos acreditan

El único control posible de la calidad y actualidad de los contenidos formativos es su pública discusión. La transparencia es una cuestión de principios.

7. La pantalla transforma la experiencia de aprendizaje

Las tecnologías nos permiten humanizar y singularizar el aprendizaje. Cuanto más digitalizamos el diálogo y el acceso a la información, mas importante son los espacios físicos de relación.

8. Del diálogo con el cliente surgen las necesidades

Cuanto más talento involucremos en la identificación de los cursos y en la definición de sus contenidos, más cerca estarán de las necesidades reales del mercado laboral y de adaptarse a sus tendencias.

9. El escenario es global, la realidad es local

Las competencias vinculadas al territorio son determinantes para la competitividad global. La proximidad al cliente y la singularización de los productos determinan crecientemente la demanda.

10. Innovación social, innovación moral

Las principales oportunidades de negocio a las que nos vamos a enfrentar en los próximos años provienen de las necesidades de hacer el mundo más habitable y garantizar su sostenibilidad.

En el campo de la educación se ha dicho y escrito mucho en favor de este enfoque que nos muestra la EOI. Sir Ken Robinson tiene varios libros y videos sobre el tema con unas ideas muy interesantes. Lo que creo que es necesario es trasladar esa manera de pensar a la empresa. Apostar por una innovación social y que tenga un retorno no solamente monetario. Partir de un enfoque local que no pierda la perspectiva de que la tierra es plana. Comprender que es necesaria la apertura, no   un sentido de responsabilidad, sino incluso por el beneficio propio de la empresa, por acceder a nuevas fuentes de conocimiento y nutrirlo con nuestras aportaciones.

Creo que hemos de dejar ya de lado la idea de que la empresa es el fin y entenderla como el medio, la plataforma donde hacer que pasen cosas y que esas cosas tengan una consecuencia, a ser posible beneficiosa, en la vida no sólo de sus trabajadores, sino también de los clientes y no clientes. Y no hablo sólo de RSC, sino de meter esta idea, este sentimiento en el ADN de las empresas, no sólo como un agregado de marketing, comunicación o “estrategia de bondad visible” que es en muchas ocasiones la RSC.

Resulta también interesante ver hasta qué punto este decálogo refleja la filosofía de la empresa abierta. El cambio de enfoque y perspectiva es fundamental, así como la asunción de la pérdida de control sobre mucho de lo que creemos que se basa en la propiedad, como la información.

Lo dicho, un decálogo muy  interesante que va más allá de la escuela y la formación.

Me ha venido todo esto a la mente al revisar un interesante gráfico del gurú norteamericano Brian Solís, muy sólido en muchas ocasiones pero que en otras peca de superficialidad y autobombo. El gráfico en cuestión trata sobre el ciclo del proceso de decisión de los consumidores conectados, que les adjunto a continuación.

Analizando el gráfico observo que no hay ningún elemento de todo el proceso que no se pueda aplicar al proceso tradicional offline. Es decir, no hay diferencia entre el modelo online de decisión de compra y el modelo offline. Pero claro, si esto es así, ¿qué impacto tienen los medios sociales en la decisión de compra de los usuarios? ¿Debemos afirmar que la única diferencia es cuantitativa? ¿Qué en el Word of Mouth participa muchísima más gente que en el boca-oreja offline? ¿Y eso qué cambios genera?

Creo sinceramente que la clave está en ese elemento cuantitativo, lo que nos lleva a cambiar no el proceso de compra, que puede cambiar en matices, pero sí el marketing que pone en movimiento ese proceso de compra. Porque el hecho de que en el Word of Mouth, por ejemplo, participe potencialmente tanta gente hace que se conviertan en potentes agentes de marketing. No es lo mismo el efecto del boca-oreja tradicional entre familia y conocidos, con un impacto muy limitado, que el Word of Mouth online con un potente efecto viral y de agregación. Y así con todos los elementos del proceso.

Por lo tanto no hay en el proceso de compra un cambio cualitativo, sino cuantitativo, que sí puede afectar cualitativamente al marketing.

Ahora bien, ese cambio cualitativo del marketing parece que en muchos casos está tomando derroteros equivocados desde mi punto de vista, porque sigue buscando resultados cualitativos, es decir, los tradicionales del marketing offline. Creo que aquí es fundamental tener en cuenta que ha de haber un cambio de estrategia y enfoque en el marketing online, puesto que el potencial de ese Word of Mouth y otros elementos del proceso de compra permite centrarse en una apuesta muy enfocada a segmentos concretos, con un alto valor en el mensaje y en los contenidos dirigidos a ellos. Y esto porque, como se ve en el gráfico siguiente, hay un cambio en el modelo de distribución de los contenidos y mensajes, pasando a ser viral.

Lo que parece claro es que el marketing está sufriendo una transformación, posiblemente fruto de dos elementos: el aumento de actores que participan en los procesos de decisión de compra y el cambio de enfoque que está sufriendo el proceso de distribución de contenidos/mensajes. Hay autores que ya hablan de la pérdida de 3 de las 4 Ps del marketing tradicional: Price, Place y Promotion. Desde luego, si no pérdida sí se nota un cierto cambio en el enfoque y la forma de gestionar estos factores.

Creo, sin embargo, que debemos hacer un esfuerzo por mejorar nuestro enfoque y nuestra capacidad de gestión del marketing online, tratando de evitar un traslado de modelos offline a estos nuevos entornos. Como digo, el proceso de compra de los clientes no sufre cambios cualitativos, pero sí cuantitativos, y esos cambios afectan al marketing de un modo u otro.

Recojo la definición que puse de la curva en un artículo que publiqué en 2008:

La curva sigmoidea es una línea en forma de S tumbada que representa el ciclo vital, ¿de qué? de todo: del ser humano, de una relación, de un destino turístico, de una empresa… Así, por ejemplo, el ser humano nace y comienza muy tímidamente su existencia, poco a poco va mejorando tanto física como intelectualmente y llega lentamente a su nivel máximo, a partir del cual va decayendo por la vejez hasta su muerte.

La genialidad de Handy está en enlazar dos curvas como se muestra en el gráfico, de modo que introduce un factor de gestión estratégica en la gráfica. Así, si nos dejamos deslizar por la curva simple, por esa S tumbada, nuestro futuro está escrito y nuestra decadencia social o empresarial es un hecho. Pero al enlazar la nueva curva el mensaje cambia y ahora cabe la posibilidad de iniciar una nueva fase de desarrollo y evitar la decadencia de la vieja curva.

Evidentemente Handy no sabía que el mundo, o Europa como opinan algunos, iba a soportar la crisis que tenemos ahora. Y yo creo que la curva sigmoidea es una magnífica herramienta de reflexión sobre ella.

Hemos estado disfrutando de una sociedad alojada en unos parámetros y unos códigos que han explotado pero que durante mucho tiempo nos han permitido vivir en un entorno de constante crecimiento, con una concepción de crecimiento muy concreta en la que lo material tenía mucho peso. Eso nos ha llevado por una curva de constantes subidas que nos ha permitido mejorar considerablemente nuestros niveles de vida y donde el componente ético era en muchos casos soslayado. Incluso hubo un punto en el que se habló del fin de la historia y del triunfo del capitalismo y la sociedad occidental como un mundo ideal en el que el ser humano podía vivir eternamente.

La realidad es que se ha demostrado que el factor ético es fundamental, que sin él caemos en prácticas que destruyen el propio sistema y que hemos de cambiar no ya de prácticas, sino de mentalidad.

Nos hemos estado deslizando por la primera curva en dirección ascendente hasta que hemos empezado a bajar, hasta que hemos empezado a sufrir una crisis que estaba larvada en el propio sistema y que nos obliga a saltar a la nueva curva para sobrevivir y seguir creciendo.

Pero claro, esta nueva curva no se rige por los mismos principios que la anterior, esta nueva curva requiere de nuevas formas y claves para entender la realidad. Y esto es lo difícil de asumir, puesto que hemos crecido en y gracias a unos modelos que obviaban el factor ético, que sustentaban el crecimiento en torno a la economía de ficción y donde la creación de valor era un concepto muy etéreo e interpretable. En realidad no era/es una economía de mejora de calidad de vida, sino de mejora de calidad económica, que no es lo mismo.

No es, por tanto, sólo la ética lo que hemos de cambiar, que también, sino todo el entramado de valores y enfoques sociales, económicos y humanos sobre los que se sustenta la sociedad. Los mercados (esa entelequia que viene muy bien para evaporar la culpa) tendrán sus propias reglas, pero esas reglas no han de ser las mismas que las de la sociedad civil.

Charles Handy nos mostró una buena herramienta sobre la que reflexionar los cambios profundos que se producen en el ser humano, las empresas o la sociedad. Pero esa reflexión no es una reflexión inocente, hemos de dotarla de argumentos y darle una dirección. Y no estoy abogando por una visión socialdemócrata o liberal, no es eso. Creo que la reflexión ha de ser mucho más profunda, una reflexión humana. Hemos de subirnos a una nueva curva, por voluntad propia o por obligación. Ya veremos si acertamos en la curva elegida.

Como digo, creo que es fundamental cambiar el enfoque de muchos modelos de negocio que ven en la venta masiva, en las economías de escala pura y dura, un valor que ya no tiene para muchos usuarios. Está claro que hay modelos que han de seguir con ese enfoque, pero otros están perdiendo posicionamiento en el mercado por el hecho de abrazarse a una supuesta necesidad de disfrutar de estructuras de costes determinadas, obviando en muchos casos el propio producto.

El usuario tiene hoy una mayor capacidad para encontrar información sobre nuestros productos y servicios, es capaz de percibir mejor el valor que podemos ofrecerle. Este acceso a la información, a criterios de valor claros y para él objetivos suponen un reto para las empresas, que han de ser capaces de transmitir un valor cierto y experimentable, pues su fracaso supone el fracaso de todo el marketing que sea capaz de construir por el efecto que pueden tener los comentarios negativos de los clientes en entornos de búsqueda de información. Nuestra capacidad como empresas, no sólo de comunicar bien, sino de comunicar cierto, va a determinar el éxito o el fracaso de nuestro modelo de negocio en el mercado.

Y ese comunicar cierto se ha de sostener por un producto o servicio capaz de satisfacer a un segmento determinado, o a varios. ¿Por qué es tan importante enfocarse a segmentos más que al mercado en general? Se habla, y con razón, de las bondades de las economías de escala, pero en ocasiones ese tipo de economías, ese ahorro en costes puede suponer una pérdida de calidad del producto o servicio buscando ser competitivo en precio. La apuesta por segmentos, por mercados más reducidos y concretos e identificables, puede suponer minimizar el efecto precio, pudiendo potenciar otros factores como la calidad, la relación directa, la eficiencia… que mejora la satisfacción del cliente y las posibilidades de fidelización.

El trabajo en nichos supone apostar por productos muy concretos con, posiblemente, poco volumen de ventas, pero a un precio rentable y con esa fidelidad mencionada muy alta. Evidentemente el trabajo en nichos implica un trabajo previo en el producto o servicio para adaptarlo al nicho concreto. Hay varias formas de hacerlo. Podemos trabajar directamente en el global del producto, es decir, ofrecer productos distintos a nichos distintos. Es lo que suelen hacer las grandes marcas de limpieza y otras de gran consumo, con productos distintos para distintos segmentos. La naturaleza de estas empresas, sin embargo, está muy cerca de una mentalidad de economías de escala más que de nicho. Este tipo de empresas tienen la ventaja de poseer una marca paraguas que es la que provee de prestigio y hace mucho del trabajo de marketing previo. Es también el caso de Coca Cola y sus distintos refrescos.

También podemos, sin embargo, utilizar un mismo producto o servicio para llegar a varios nichos. Para ello podemos utilizar fundamentalmente tres estrategias. Cabe la posibilidad de que nuestro producto tenga distintos atributos que puedan ser interesantes para nichos distintos. Un producto o servicio es un bien complejo que genera una serie de valores que podemos transmitir al mercado. Lo que se suele hacer es potenciar alguno en detrimento de otros, de modo que se simplifica la gestión de la comunicación y se trabaja más en un entorno de economía de escala. El mercado se segmenta menos y se trata de llegar así a mercados con un volumen alto de miembros. Pero si trabajamos por igual los distintos valores potenciales del producto podemos llegar a más segmentos o nichos minimizando el factor precio como elemento de posicionamiento. Por ejemplo, sin llegar a trabajar en nichos por el volumen de su mercado, es lo que hace Google, que ha conseguido que su buscador se posicione en dos mercados al mismo tiempo (usuarios y anunciantes) resaltando en cada caso el valor más relevante para cada mercado (buscador o plataforma de promoción).

Las dos siguientes estrategias de acceso a nichos parten de un producto sólido, pero se fundamentan en dos formas distintas de llegar a esos nichos. Por un lado podemos trabajar el apartado relación con los clientes, de modo que potenciemos la forma en que nuestro producto se relaciona con el segmento. Hay segmentos que prefieren un tipo de relación más personalizada, de modo que nuestra empresa puede trabajar incluso un servicio postventa de alto valor en el que el cliente se sienta individualizado. En otras ocasiones el cliente puede preferir el anonimato o una compra y uso más autónomo. El acceso a nichos en ocasiones tiene mucho que ver con nuestra forma de relacionarnos con el cliente más que con el producto en sí.

Por último, la utilización de distintos canales, tanto de venta como de comunicación, nos va a hacer llegar a distintos nichos, la utilización de uno u otro va a depender del valor del nicho y de nuestra capacidad de acceso o de encontrar un partner que nos permita ese acceso. En este caso también el producto es fundamental porque es el que sostiene el éxito o fracaso de la estrategia, pero el acento se pone en el canal, lo que permite minimizar el factor precio al poder potenciar otro tipo de elementos en la comunicación y venta.

Design & Thinking Official Documentary Trailer from Design&Thinking on Vimeo.

Respecto a mi ponencia, cuyo título es el que encabeza este artículo, pasaré ahora a desarrollarla brevemente.

Entiendo que el término Nuevas Tecnologías o incluso TICs es un término tan amplio que hace imposible su manejo en un análisis como el que pretendo. Por eso he concretado en lo que podríamos llamar Tecnologías Sociales, que comprenden no sólo herramientas como Facebook o Twitter, sino también todas aquellas aplicaciones, herramientas o tecnologías que de un modo u otro ayudan a democratizar y compartir la información y el conocimiento de una manera colaborativa.

Desde este punto de vista creo que hablar de comercialización es hablar de comunicación. No creo que podamos en estos entornos enfocar el acceso de nuestros productos y servicios al mercado a la manera tradicional, sino que debemos entender el entorno en el que estamos y utilizar estrategias distintas, en las que la comunicación de nuestros productos y servicios (y sus cualidades y atributos) resulta fundamental.

De igual modo debemos cambiar el enfoque en cuanto a la venta. Ya no hablamos de venta en estos entornos, hablamos de branding, no hablamos de desarrollar estrategias de venta directa, sino de crear una presencia sólida, una imagen potente que nos permita ser relevantes a nuestros usuarios y seguidores y una vez conseguido esto, ahora sí, vender por fidelización y confianza ganada.

Recordemos, y esto es fundamental, que no hablamos de tecnología, hablamos de personas, de relaciones, de conexiones humanas. Las tecnologías sociales son herramientas que tienen valor sólo si son capaces de poner en contacto bidireccional a los usuarios, a las personas. Con este enfoque no es de extrañar que hablar de venta, marketing (al menos el tradicional) y comercialización sea algo que muchos autores ponen en cuarentena. Desde mi punto de vista sí se puede hacer marketing, sí se puede vender y sí podemos comercializar, pero no de la manera tradicional, no como se ha hecho hasta ahora. De ahí que hable de comunicación en lugar de comercialización. Se ha de diseñar una estrategia adecuada para llegar a esa venta y desarrollar ese marketing, siempre siendo conscientes del entorno en el que nos encontramos y de que no podemos comportarnos como empresas, sino como miembros de una comunidad más o menos cohesionada, más o menos numerosa.

Porque en realidad lo que hacen las tecnologías sociales es materializar redes de relaciones, que al fin y al cabo es lo que siempre hemos tenido a nuestro alrededor. Siempre hemos formado parte de redes sociales a las que hemos informado de nuestros viajes, poniendo subjetividad en nuestros mensajes. De este modo no estamos haciendo nada distinto a lo que hemos hecho siempre, pero el hecho de que esas redes se potencien y aumenten de manera geométrica les dota de un valor que hasta ahora no tenían y hace de sus integrantes verdaderos agentes de marketing y participantes de un proceso de comercialización al que no estaban habituados y del que posiblemente no son conscientes.

Necesitamos por tanto, desde mi punto de vista, un doble enfoque en nuestra estrategia de comercialización, entendida esta desde un punto de vista más global. Por un lado tenemos que trabajar nuestro ser, el branding y la capacidad de comunicación. Se trata aquí de construir esa presencia sólida y de valor que el usuario pueda y deba considerar como atractiva y relevante dentro de todo el ruido que hay en estos entornos. También debemos desarrollar nuestra capacidad de comunicación mejorando recursos, capacitaciones y definiendo mensajes y tiempos de comunicación.

Una segunda fase o enfoque se centraría en la definición y gestión de canales de comunicación y comercialización, venta y distribución. Es necesario, como luego veremos, definir perfectamente estos canales, así como gestionarlos, para que nuestro mensaje, producto y servicio llegue adecuadamente al mercado. Pero hemos de ser conscientes del enfoque social que hemos de dar a estos canales. Es cierto que existen canales de intermediación de distribución de producto que se limitan a visibilizar nuestro producto  y venderlo a cambio de comisiones, pero no podemos quedarnos sólo en este tipo de canales, siendo muy importantes, porque si no somos capaces de poner en valor canales de comunicación estaremos entregando la gestión de nuestra marca a esos intermediarios.

Si aplicamos estos principios al turismo cultural vemos que hay un componente fundamental en él. En el turismo cultural, como posiblemente en ningún otro, el componente espacial es absolutamente relevante, porque los viajeros interpretan y se apoderan del espacio desde una perspectiva única y personal. Hay tantos destinos culturales como viajeros, porque en destinos como Jaca, por ejemplo, o Barcelona, las posibilidades de disfrute del espacio son muy grandes y variadas y la interpretación de los signos que configuran ese espacio se multiplica ofreciendo sensaciones distintas como distintos son los viajeros.

Y esta particularidad, este destino poliédrico ha de ser comunicado adecuadamente, lo que no es fácil por la complejidad que supone, pero que es necesario para que el posible cliente visualice todas las posibilidades del destino.

Lo que parece claro es que las empresas turísticas siguen tratando de comercializar productos cuando en realidad hemos de comunicar espacios interpretables en entornos dominados por el usuario. Me explico. Lo que de verdad tiene valor para el usuario y posible cliente no es un producto, es un espacio, un entorno en el que desarrollar y disfrutar una experiencia. El viajero no entiende de marketing, de productos, de atributos, entiende de sensaciones, de gustos y de sentimientos. Eso es lo que busca en su viaje. Y lo comunica en entornos, los entornos sociales, que él domina y controla, no las empresas. Sin embargo esas empresas siguen empeñadas en comercializar productos porque es lo que han hecho siempre. Y empaquetan servicios, y empaquetan entornos y espacios tratando de controlar lo que no pueden.

Porque en realidad al viajero no le interesan las empresas que forman un destino, le interesa el destino en sí, y es en él donde elige la experiencia que quiere vivir y en la que sí pueden participar algunas empresas como actores y agentes necesarios para la creación de esa experiencia que busca el viajero. Ese mosaico en su totalidad es la razón de viaje del turista, y no las empresas que lo forman. Pero hemos de tener en cuenta que esas empresas son fundamentales, porque son las piezas que forman el mosaico y su entramado, la red que forman en el destino es fundamental para que el viajero tenga una experiencia eligiendo a las que forman parte de la misma. Del mismo modo hay un elemento fundamental que no se tiene en cuenta muchas veces, la experiencia inconsciente en destino, esto es, la posibilidad de impactos positivos y variados que puede tener un viajero en el destino. Este tipo de experiencia depende en gran medida de la variedad y riqueza de elementos y agentes que existan en el espacio que comprende el destino, tanto públicos (parques, calles, playas, lugares comunes) como privados (variedad de empresas, calidad de oferta comercial…). Algunos destinos están perdiendo la capacidad de generar esa experiencia inconsciente por no cuidar esos espacios públicos y privados.

Hay además, en la comercialización y comunicación, una clara brecha en el producto turístico. Hay un tipo de producto, sobre todo viaje y alojamiento, que se compra antes del propio viaje, mientras que otro tipo de producto (restauración, museos, cines…) que se compra en el propio destino. Esto hace que aumente la dificultad a la hora de comunicar este tipo de producto de destino, porque el viajero no lo conoce y no tiene tanto tiempo para analizar y decidir la compra. Hay mucho de recomendación en el propio destino, fundamentalmente a través de oficinas de turismo o las propias recepciones de los hoteles, pero la introducción de los smartphones y las aplicaciones móviles tipo Foursquare aumentan la capacidad de acceso a la información por parte del viajero en unos entornos en los que las empresas han de estar presentes. La tecnología influye por tanto en estos procesos.

Debemos por tanto empezar por crear marca, por ser relevantes en nuestros entornos, y para ello es fundamental que:

1.-Entendamos que no hay diferencia en entornos on y off a la hora de crear marca. No podemos mandar mensajes contradictorios sobre nuestra empresa, productos o servicios dependiendo del entorno en el que estamos. La gestión puede que sea distinta, pero el mensaje ha de ser el mismo.

2.-Hemos de saber quiénes somos analizando perfectamente nuestras fortalezas y debilidades, cuáles son nuestros mercados conociendo qué valor tienen para nosotros y qué están esperando esos mercados de nosotros, qué tipo de servicio y producto están demandando de nosotros.

3.-No podemos trabajar aislados, estamos en un entorno, en un destino que es el valor fundamental sobre el que debemos sostener nuestra marca. Nuestro trabajo de estrategia y creación de marca ha de crear también la marca del destino.

4.-Hemos de saber qué comunicamos, a quién, cómo, cuándo y dónde, y esto ha de ser el fruto de un análisis previo, de una estrategia adecuada y de una gestión correcta de nuestro mensaje.

Pero tan importante como la creación de marca es después la elección y gestión de canales. Para ello es fundamental que elijamos los canales adecuados teniendo en cuenta varios puntos. En primer lugar saber a qué mercados queremos llegar y a cuales podemos hacerlo. Una vez comprendido esto es necesario ver a qué costes llego yo a esos mercados y si hay intermediarios o canales que me permiten llegar a un menor coste. También es fundamental ver si hay intermediarios que conocen adecuadamente un mercado al que yo no puedo llegar por mí mismo y si me puede ofrecer un adecuado acceso al mismo. No podemos obsesionarnos con la venta directa, con el acceso o distribución directa a determinados mercados porque en ocasiones hay otros intermediarios que nos pueden crear canales adecuados para llegar a ellos a un menos coste y con mayor eficacia. Por último es fundamental tener en cuenta la capacidad de acceso que tienen los clientes a esos canales para elegir los adecuados. Y estamos hablando tanto de canales de distribución como de comunicación.

Fundamental en el turismo cultural: destino, destino, destino. En todo tipo de turismo, pero posiblemente en el cultural más, es necesario potenciar el destino y entregar parte de nuestros recursos a la mejora de la presencia del destino en la mente del viajero. Es posible que en ocasiones eso ayude a nuestra competencia, pero sin un buen posicionamiento del destino perderemos capacidad de venta y de relevancia. Cuando hablamos de turismo no hablamos de entornos competitivos, sino de entornos coopetitivos, entornos en los que la cooperación entre sus agentes y miembros es fundamental para que el destino sea exitoso y donde la cooperación entre esos agentes es tan importante como la competencia entre los mismos.

Para finalizar una propuesta muy simple de estrategia de comercialización, que conviene desarrollar.

1.-Empecemos por construir una imagen potente del destino desde la que tener una base sólida sobre la que construir la nuestra.

2.-Trabajar el branding de nuestra empresa, siempre en consonancia con el del destino de modo que se potencien mutuamente.

3.-Diseñar un plan de comunicación integral en el que tanto destino como empresa tengan cabida.

4.-Elegir los canales adecuados según los criterios que antes he señalado.

5.-Gestionar esos canales y proceder a la comunicación/comercialización de nuestro branding y el del destino, teniendo siempre en cuenta que el objetivo es vender.

6.-Revisar siempre resultados y corregir los posibles fallos, además de establecer mejoras en la gestión.