Ahora bien, esta excelencia descansa en tres elementos fundamentales: la calidad, el trabajador y el cliente. Daremos unas pinceladas de cada uno.

La calidad es el objetivo de gestión, el supuesto estado ideal en el que el hotel se ha de encontrar despues de desarrollar la excelencia.

El trabajador es el gestor que utiliza los instrumentos que el hotel le da para implementar esa calidad.

El cliente cunple una función doble: por una parte es el objetivo último de la calidad y por otro es creador de la misma al definirla y permitir su desarrollo a través de su interrelación con el trabajador.

Hay que tener en cuenta que la excelencia implica ante todo gestión, desarrollo de procesos adecuados, y que este desarrollo necesita de una serie de actores y estrategias que permitan llegar a un fin adecuado. La calidad, el trabajador y el cliente permiten ese desarrollo a incluir todos los elementos necesarios para ello.

La calidad es el objetivo final, el supuesto estado ideal al que la empresa ha de tender. Sin embargo conviene advertir de que la calidad no es un estado estático, sino un proceso dinámico en constante cambio. Y esto es así porque no hay una calidad, sino tantas como clientes. Pretender, por tanto, crear un estado de calidad que satisfaga por igual a todos mis clientes es una utopía que posiblemente nos llevará a caer en el efecto contrario.

Conviene también distinguir entre calidad, sistema de calidad y sello de calidad. El sistema es un conjunto de normas, reglas, acciones y decisiones que se interrelacionan armónicamente buscando un objetivo, la calidad es ese objetivo buscado por el sistema de calidad y el sello es la certificación de la existencia de esa calidad.

Lo malo de los sellos de calidad es que son como fotos fijas de un momento determinado, exámenes puntuales que reflejan el estado de cosas en un determinado momento pero que tienen la debilidad de no reflejar ni la diversidad ni la evolución que la calidd ha de tener.

Los sistemas de calidad por su parte han de ser dinámicos, que alberguen la posibilidad de cambio en su seno y en constante estado de revisión.

Lo que hace a la calidad ser, existir, es la relación que mantienen y alimentan el trabajador y el cliente. Es en esa interacción donde la calidad deja de ser un ideal y ha de manifestarse con hechos y acciones concretas.

El trabajador, junto con el cliente, forma la parte activa de la consecución de la excelencia. Si la calidad es la materialización de la excelencia en una serie de objetivos medibles, el trabajador es el elemento dinamizador de los elementos disponibles para llegar a esa calidad.

No hay calidad sin una implicación seria del trabajador. Pero tampoco la hay sin una adecuada formación del mismo. Tengamos en cuenta que la calidad se va creando durante esos momentos en que trabajador y cliente se relacionan, en los llamados momentos de la verdad. Sin un adecuado conocimiento, no sólo de la parte técnica de su trabajo, sino también de la parte humana, es imposible que el trabajador pueda responder adecuadamente a los deseos del cliente, a la calidad que define el cliente.

La formación adecuada ha de estar acompañada de la libertad de acción. El trabajador ha de comprender que sus acciones van a ser respaldadas por la dirección, que sus respuestas a los deseos del cliente van a ser aceptadas por sus jefes, incluso si hay error. Porque el error es un elemento fundamental del aprendizaje, de la mejora y por lo tanto de la calidad.

Y es la gestión de ese error por el propio trabajador lo que le lleva a la asunción de la propia responsabilidad. La responsabilidad entendida como análisis del error y autocorrección, como reacción controlada y razonada a una acción o decisión equivocada. La responsabilidad implica autoanálisis y aprendizaje tanto de los errores como de los aciertos.

La excelencia sin el trabajador no es nada.

El cliente es el otro elemento dinamizador de la gestión junto con el trabajador.

Hemos de tener en cuenta para cualquier reflexión posterior que es el cliente el que define qué es calidad. Sólo él sabe qué tipo de servicio, trato y gestiones espera para que pueda definirlos como tal. De ahí la importancia de una correcta gestión del momento de la verdad.

Por las singulares características del producto/servicio turístico, éste se crea mediante la relación trabajador/cliente, lo que hace necesario un profundo conocimiento del visitante. Debe ser un objetivo fundamental la microsegmentación del servicio, la personalización de la atención para tratar de acercarnos a la idea que el cliente tenga de calidad.

El cliente no sólo va a ser el que nos diga qué es la calidad, sino que nos va a indicar cómo llegar a ella. La escucha activa, la captación permanente de información y la creación de vías de información entre el hotel y el cliente nos dará los datos necesarios para llegar a una gestión eficaz de la calidad. Desde una correcta gestión de quejas hasta la escucha activa en bares, restaurantes o recepción, pasando por las opiniones que clientes del mismo segmento puedan vertir en blogs, comunidades o páginas de opinión, nos va a permitir extrapolar toda esa información para desarrollar un servicio adecuado y excelente.

Porque el cliente no sólo opina e informa en el hotel, sino que lo hace también fuera en el espacio y el el tiempo, lo hace antes de su viaje, durante y después. Debemos estar dispuestos a la conversación permanente.

La excelencia no es un estado, es un camino por el que se circula sin parar. La excelencia no es estática, sino que evoluciona y cambia al ritmo que marcan los clientes. Ese ritmo, ese camino que nos marcan hemos de recorrerlo de la mano de unos trabajadores formados e implicados, dispuestos a la consecución de los hitos que en el camino encontramos a modo de calidad.

Ya hemos dicho que uno de los problemas de los sellos es que el cliente desconoce sobre qué bases está creado. Por su propia naturaleza los sellos han de ser generalistas, con voluntad de validez para todos los clientes y todos los establecimientos, la segmentación brilla por su ausencia.

Sin un enfoque personalizado un sello de calidad poco puede satisfacer al cliente, y por tanto darle certeza. Juan Otero ya lo ha dicho, se acabarán las marcas de calidad globales.  

Si pretendemos dar certeza debemos cambiar la forma de entender la calidad y los sellos. Debemos dejar de proponer una calidad funcionarial y dejar que cada cliente cree su propia calidad. Nosotros sólo podemos gestionarla.

1- Las placas definen una marca, pero a la marca no la define una placa. Existen muchos valores dentro de un logo y no están escritos en ningún papel.

2- El precio de derechos de la marca está bien, pero pagar 450 euros por una auditoria de tres horas me parece una barbaridad.(30 euros de gasoil+10 euros de menú)= 40 euros. Hasta 450, necesitan explicarme el ROI de dicha inversión.

3- Corporativismo. Las auditoras de la marca te envían cartas durante el año para hacer la auditoría de seguimiento. Cuando las llamas para preguntar, nadie contesta. ¿Quizás se reparten el territorio?. Al día de hoy, no recibí nunguna contestación. El corporativismo es la mejor forma mercantilista de olvidar las propiedades del producto.

4- Actualización: Las marcas se actualizan, tal como hacen los clientes. La no actualización, conlleva tanto la desidia del propietario de la marca, como del propietario del alquiler del alojamiento. Ambos, ven en las marcas, la prolongación de sus necesidades diarias.

5- Papeleo: Los papeles empiezan a estar obsoletos en algunos trámites, y los clientes carecen de tiempo para los papeles. Si éstos definen la profesionalidad del marcado, el turista o viajero, debe considerar si en el buen funcionamiento de un alojamiento, han influido los dossieres anuales y si sus necesidades tienen algo que ver con el papel o con la proactividad del propietario.

6- Encuestas: Es un producto ridículo en todos los sentidos. En las primeras 10, te cuentan las carencias del alojamiento, y entre las 200 siguientes quizás saques una conclusión, pero los primeros ya han definido tus desviaciones. Mi encuesta es hablar con todos y cada uno de los clientes de todos los temas posibles.

7- Inversión: Todos queremos ver nuestra inversión. En su día le comenté al Icte que invertir en el mundial de Alemania cuando la mayoría de las personas que lo veían eran hombres, y la mayoría de las personas que decidían la compra turística, eran las mujeres, no era correcto. Los clientes de una marca, deben conocer el plan de medios, y diseñarlo en conjunto con la marca. Lo demás son políticas erróneas que el consumidor final tampoco percibe.

8- Cercanía: Una marca debe transmitir proximidad. Las marcas globales no transmiten esta proximidad. Si tu requieres algo, no debe haber formalismos en dicho trámite. El cliente final debe percibir el puente que existe entre él y la marcas, sin funcionariado.

9- Innovación. Las marcas que no innovan, tienen los días contados. El restyling de marca se hace tanto en lo cualitativo como en lo cuantitativo. Invertir no es gastar dinero, es gastarlo en lo que demanda tu cliente.

1o- Marcas pequeñas segmentadas en subcategorías y basadas en lo que demanda el cliente, tal como hacemos en nuestra marca RV, es ya una realidad. De lo macro a lo micro, algo así como los clientes y sus elecciones turísticas.

Los sistemas de calidad (o de marcas) tal y como están hoy montados son sobre todo un negocio. Pueden ser más o menos útiles pero sin duda buscan su propia alimentación. Debemos dejar de adorar los elementos tangibles de la marca de calidad (el sello, el certificado, la medallita) y valorar sus elementos intangibles, los que de verdad importan al cliente cuando cruza la puerta de nuestro establecimiento.

La gestión funcionarial sólo producirá calidades standars, alejadas del cliente concreto y personalizado. Hemos de partir del cliente para crear un sistema de calidad sobre el que crear una marca que repercuta de nuevo en el cliente. Y me refiero tanto al cliente externo como al interno.

Efectivamente se acabarán las marcas globales puesto que su inutilidad se hará cada día más manifiesta. En su lugar creo que es fundamental empezar a trabajar en la microsegmentación de las marcas de calidad, es decir, en marcas de calidad apoyadas en procesos enfocados a un público determinado, a un target muy concreto. Un ejemplo es el que ha iniciado el propio Juan Otero con RuralValue.

Hay que trabajar por y para un público concreto al que podamos escuchar con eficacia y al que podamos dar respuestas concretas y adaptadas a sus necesidades, cosa que las marcas de calidad globales no hacen.

Ahora bien, esta microsegmentación tiene una serie de consecuencias. Por un lado el valor propagandístico o publicitario pierde fuerza, no ya tanto porque no haya posibilidades de aplicarle ese valor, como por la misma naturaleza de la marca segmentada. No buscamos tanto la imagen como la eficacia y la respuesta correcta, por lo que no puede entrar dentro de nuestras estrategias una promoción de marca más allá de nuestro target, del grupo al que sí daremos respuestas adecuadas a sus necesidades. Uno de los errores de las marcas globales es la promoción masiva, la difusión de las bondades de la marca a todo el mercado teniendo como consecuencia la imposibilidad de dar respuestas adecuadas a todos, y generando por eso decepciones y opiniones contrarias. Por tanto el valor promocional se limita por el target al que va destinado la marca.

De todos modos lo ideal sería que esa marca de calidad careciera de sellos o placas, es decir, que se centrara en la gestión interna y no en la promoción. El valor fundamental que pueden aportar estas marcas es la mejora de la gestión. Con la utilización de las TIC conocer los gustos, opiniones y deseos de los cliente es más fácil, por eso aplicar esos conocimientos a la gestión nos permite desarrollar sistemas de calidad más eficientes. Ello daría lugar a una mejora de la reputación online, que aporta un mayor valor a la promoción al ser espontanea y realizada directamente por los clientes.

La utilización de marcas microsegmentadas de calidad permite adecuar las necesidades del cliente a las posibilidades del hotel. No estamos dando respuestas globales, sino concretas a problemas y necesidades concretas. Las marcas de calidad han de ser un elemento de gestión, no de promoción. El valor de la calidad no está en hacernos la foto cuando ponemos una placa en la entrada del hotel, el valor está en la mejora continua, en la respuesta adecuada y en la satisfacción del cliente. Lo demás no es gestión, es política, y de la mala.

Toda esta información se recoge, entre otros medios, a través de las entrevistas internas en el propio hotel o recopilando las opiniones que se vierten en internet. Ahora bien, ¿son las dos igualmente fiables? Ramón Estalella, secretario general de CEHAT, opina que son más fiables las que se recogen por internet.

La encuestas internas de un hotel tienen una serie de limitaciones.

-Están dirigidas. Aunque sea de modo inconsciente cuando hacemos una encuesta limitamos el rango de las contestaciones a lo que a nosotros nos interesa, no a lo que tal vez quisiera contestar el cliente.

-El cliente está condicionado. Tengamos en cuenta que la entrevista suele ser realizada por personal del hotel y en el entorno del hotel. Para bien o para mal el cliente puede incluso llegar a responder lo que el entrevistador quiere oir.

-La experiencia en muy reciente. O nos entrevistan en el transcurso de nuestra estancia o justo al finalizar. En cualquiera de los dos casos nos falta la suficiente perspectiva para considerar nuestra estancia como una experiencia agradable o desagradable. Tengamos en cuenta que lo que va a fidelizar al cliente o  a hacerlo nuestro mejor vendedor será lo que recuerde en el futuro, no ahora.

-No están lo suficientemente segmentadas. Hay encuestas tipo que se utilizan para todos los clientes. Tal vez algún cliente de más importancia a unos factores que a otros y la encuesta no lo refleje.

Por otro lado también estas encuestas internas tienen una serie de ventajas.

-Tenemos constancia de que el cliente ha estado en el hotel. Es una de las quejas principales a las opiniones que se vierten por internet: no sabemos si se basan en una experiencia cierta o tienen alguna intención espurea.

-Podemos obtener más información que la meramente verbal. Expresiones faciales, gestos o actitudes nos dan más información si la sabemos procesar.

En cuanto a las opiniones de la red u opiniones 2.0, puede considerarse que sus virtudes son los defectos de las opiniones o encuestas internas. Lo que hay que recalcar sobre todo es que este tipo de opiniones 2.0 suelen ser más informales en cuanto que no son preparadas (si no son espureas) por lo que el receptor suele creerlas más que las que salen del propio hotel. Y aquí viene tal vez la diferencia mayor y el mayor “peligro”: este tipo de opiniones no nos las dicen a nosotros en el transcurso de una entrevista personal, sino que las lanzan a la red para que las escuchen quien quiera.

Es importante conocer las limitaciones y ventajas de cualquier método utilizado y utilizar los instrumentos adecuados para nuestras necesidades.

Se fomenta la insonorización de las habitaciones, la reforma de las piscinas, la mejora del restaurante o la renovación de los ascensores. Todo, sin duda, en beneficio del cliente. ¿Pero alguien se acuerda del momento de la verdad? ¿Alguien se acuerda de ese instante en el que se relacionan cara a cara el trabajador con el cliente y desaparecen insonorizaciones, piscinas, restaurantes y ascensores?

Uno tiene la sensación de que no nos damos cuenta de que no somos una industria de productos, de “cosas”, somos una industria de servicios, de relaciones, de sensaciones. Dando por supuesto al hotel físico la importancia que tiene me pregunto: ¿No sería mejor entender al hotel como el escenario donde se desarrolla la calidad? ¿No sería preferible centrar el concepto de calidad en el servicio mejorando la formación, fomentando la excelencia en la gestión de los RRHH y centrándola en el cliente?

No se, igual es una pregunta estúpida… o igual no.

Es habitual ver en las páginas de hoteles, agencias de viajes, destinos o apartamentos los logotipos de todos los sellos de calidad que poseen, a modo de galones. ¿Pero son de verdad eficaces? Personalmente creo que no.

Por lo general los sellos de calidad son poco conocidos para el público objetivo. El propio ICTE dice que “está satisfecho del graso de conocimiento que alcanza la Marca “Q” entre la población española, ya que las campañas de promoción más importantes se iniciaron en 2005, siendo conocida la Marca por un 30% aproximadamente de la población”. No parece un dato muy alentador.

Pero es que a eso hay que añadir que el cliente no sabe qué parámetros, qué indicadores son necesarios cumplir para obtener ese sello de calidad. En realidad el cliente parte de la base de su propio concepto de calidad, por lo que suele esperar que sus propios criterios sean los que se cumplan. Evidentemente esto suele ser muy difícil, por no decir imposible, puesto que los sellos de calidad se otorgan en base a unos criterios estáticos, fijados extraclientes y que en muchas ocasiones siguen criterios más materiales por su facilidad para la medición, que de servicio o dinámicos, propios de una actividad tan personalizada como el turismo. Recordemos que el concepto de calidad tiene su origen en la industria japonesa, no en el sector servicios, y que su adaptación a este último ha supuesto en muchos casos pasar por alto el criterio de los propios clientes.

El efecto, entonces, puede ser el contrario al esperado: el cliente ve elsello de calidad y tiene una expectativas que al no cumplirse generan un efecto rebote provocando una sensación de enfado y engaño.

Además, no sólo eso sino que hay muchos sellos de calidad, tanto nacionales como regionales o internacionales. La desorientación que produce en el cliente es grande porque estos sellos pierden el supuesto valor que les podría dar su escasez y generan una sensación de abundancia negativa: cualquiera puede tener un sello de calidad.

Los sellos de calidad pueden ser un buen instrumento de gestión si se utilizan adecuadamente. Concebirlos para la mera promoción pone en evidencia todas sus limitaciones y disminuyen su utilidad para el sector.