Respecto a mi ponencia, cuyo título es el que encabeza este artículo, pasaré ahora a desarrollarla brevemente.

Entiendo que el término Nuevas Tecnologías o incluso TICs es un término tan amplio que hace imposible su manejo en un análisis como el que pretendo. Por eso he concretado en lo que podríamos llamar Tecnologías Sociales, que comprenden no sólo herramientas como Facebook o Twitter, sino también todas aquellas aplicaciones, herramientas o tecnologías que de un modo u otro ayudan a democratizar y compartir la información y el conocimiento de una manera colaborativa.

Desde este punto de vista creo que hablar de comercialización es hablar de comunicación. No creo que podamos en estos entornos enfocar el acceso de nuestros productos y servicios al mercado a la manera tradicional, sino que debemos entender el entorno en el que estamos y utilizar estrategias distintas, en las que la comunicación de nuestros productos y servicios (y sus cualidades y atributos) resulta fundamental.

De igual modo debemos cambiar el enfoque en cuanto a la venta. Ya no hablamos de venta en estos entornos, hablamos de branding, no hablamos de desarrollar estrategias de venta directa, sino de crear una presencia sólida, una imagen potente que nos permita ser relevantes a nuestros usuarios y seguidores y una vez conseguido esto, ahora sí, vender por fidelización y confianza ganada.

Recordemos, y esto es fundamental, que no hablamos de tecnología, hablamos de personas, de relaciones, de conexiones humanas. Las tecnologías sociales son herramientas que tienen valor sólo si son capaces de poner en contacto bidireccional a los usuarios, a las personas. Con este enfoque no es de extrañar que hablar de venta, marketing (al menos el tradicional) y comercialización sea algo que muchos autores ponen en cuarentena. Desde mi punto de vista sí se puede hacer marketing, sí se puede vender y sí podemos comercializar, pero no de la manera tradicional, no como se ha hecho hasta ahora. De ahí que hable de comunicación en lugar de comercialización. Se ha de diseñar una estrategia adecuada para llegar a esa venta y desarrollar ese marketing, siempre siendo conscientes del entorno en el que nos encontramos y de que no podemos comportarnos como empresas, sino como miembros de una comunidad más o menos cohesionada, más o menos numerosa.

Porque en realidad lo que hacen las tecnologías sociales es materializar redes de relaciones, que al fin y al cabo es lo que siempre hemos tenido a nuestro alrededor. Siempre hemos formado parte de redes sociales a las que hemos informado de nuestros viajes, poniendo subjetividad en nuestros mensajes. De este modo no estamos haciendo nada distinto a lo que hemos hecho siempre, pero el hecho de que esas redes se potencien y aumenten de manera geométrica les dota de un valor que hasta ahora no tenían y hace de sus integrantes verdaderos agentes de marketing y participantes de un proceso de comercialización al que no estaban habituados y del que posiblemente no son conscientes.

Necesitamos por tanto, desde mi punto de vista, un doble enfoque en nuestra estrategia de comercialización, entendida esta desde un punto de vista más global. Por un lado tenemos que trabajar nuestro ser, el branding y la capacidad de comunicación. Se trata aquí de construir esa presencia sólida y de valor que el usuario pueda y deba considerar como atractiva y relevante dentro de todo el ruido que hay en estos entornos. También debemos desarrollar nuestra capacidad de comunicación mejorando recursos, capacitaciones y definiendo mensajes y tiempos de comunicación.

Una segunda fase o enfoque se centraría en la definición y gestión de canales de comunicación y comercialización, venta y distribución. Es necesario, como luego veremos, definir perfectamente estos canales, así como gestionarlos, para que nuestro mensaje, producto y servicio llegue adecuadamente al mercado. Pero hemos de ser conscientes del enfoque social que hemos de dar a estos canales. Es cierto que existen canales de intermediación de distribución de producto que se limitan a visibilizar nuestro producto  y venderlo a cambio de comisiones, pero no podemos quedarnos sólo en este tipo de canales, siendo muy importantes, porque si no somos capaces de poner en valor canales de comunicación estaremos entregando la gestión de nuestra marca a esos intermediarios.

Si aplicamos estos principios al turismo cultural vemos que hay un componente fundamental en él. En el turismo cultural, como posiblemente en ningún otro, el componente espacial es absolutamente relevante, porque los viajeros interpretan y se apoderan del espacio desde una perspectiva única y personal. Hay tantos destinos culturales como viajeros, porque en destinos como Jaca, por ejemplo, o Barcelona, las posibilidades de disfrute del espacio son muy grandes y variadas y la interpretación de los signos que configuran ese espacio se multiplica ofreciendo sensaciones distintas como distintos son los viajeros.

Y esta particularidad, este destino poliédrico ha de ser comunicado adecuadamente, lo que no es fácil por la complejidad que supone, pero que es necesario para que el posible cliente visualice todas las posibilidades del destino.

Lo que parece claro es que las empresas turísticas siguen tratando de comercializar productos cuando en realidad hemos de comunicar espacios interpretables en entornos dominados por el usuario. Me explico. Lo que de verdad tiene valor para el usuario y posible cliente no es un producto, es un espacio, un entorno en el que desarrollar y disfrutar una experiencia. El viajero no entiende de marketing, de productos, de atributos, entiende de sensaciones, de gustos y de sentimientos. Eso es lo que busca en su viaje. Y lo comunica en entornos, los entornos sociales, que él domina y controla, no las empresas. Sin embargo esas empresas siguen empeñadas en comercializar productos porque es lo que han hecho siempre. Y empaquetan servicios, y empaquetan entornos y espacios tratando de controlar lo que no pueden.

Porque en realidad al viajero no le interesan las empresas que forman un destino, le interesa el destino en sí, y es en él donde elige la experiencia que quiere vivir y en la que sí pueden participar algunas empresas como actores y agentes necesarios para la creación de esa experiencia que busca el viajero. Ese mosaico en su totalidad es la razón de viaje del turista, y no las empresas que lo forman. Pero hemos de tener en cuenta que esas empresas son fundamentales, porque son las piezas que forman el mosaico y su entramado, la red que forman en el destino es fundamental para que el viajero tenga una experiencia eligiendo a las que forman parte de la misma. Del mismo modo hay un elemento fundamental que no se tiene en cuenta muchas veces, la experiencia inconsciente en destino, esto es, la posibilidad de impactos positivos y variados que puede tener un viajero en el destino. Este tipo de experiencia depende en gran medida de la variedad y riqueza de elementos y agentes que existan en el espacio que comprende el destino, tanto públicos (parques, calles, playas, lugares comunes) como privados (variedad de empresas, calidad de oferta comercial…). Algunos destinos están perdiendo la capacidad de generar esa experiencia inconsciente por no cuidar esos espacios públicos y privados.

Hay además, en la comercialización y comunicación, una clara brecha en el producto turístico. Hay un tipo de producto, sobre todo viaje y alojamiento, que se compra antes del propio viaje, mientras que otro tipo de producto (restauración, museos, cines…) que se compra en el propio destino. Esto hace que aumente la dificultad a la hora de comunicar este tipo de producto de destino, porque el viajero no lo conoce y no tiene tanto tiempo para analizar y decidir la compra. Hay mucho de recomendación en el propio destino, fundamentalmente a través de oficinas de turismo o las propias recepciones de los hoteles, pero la introducción de los smartphones y las aplicaciones móviles tipo Foursquare aumentan la capacidad de acceso a la información por parte del viajero en unos entornos en los que las empresas han de estar presentes. La tecnología influye por tanto en estos procesos.

Debemos por tanto empezar por crear marca, por ser relevantes en nuestros entornos, y para ello es fundamental que:

1.-Entendamos que no hay diferencia en entornos on y off a la hora de crear marca. No podemos mandar mensajes contradictorios sobre nuestra empresa, productos o servicios dependiendo del entorno en el que estamos. La gestión puede que sea distinta, pero el mensaje ha de ser el mismo.

2.-Hemos de saber quiénes somos analizando perfectamente nuestras fortalezas y debilidades, cuáles son nuestros mercados conociendo qué valor tienen para nosotros y qué están esperando esos mercados de nosotros, qué tipo de servicio y producto están demandando de nosotros.

3.-No podemos trabajar aislados, estamos en un entorno, en un destino que es el valor fundamental sobre el que debemos sostener nuestra marca. Nuestro trabajo de estrategia y creación de marca ha de crear también la marca del destino.

4.-Hemos de saber qué comunicamos, a quién, cómo, cuándo y dónde, y esto ha de ser el fruto de un análisis previo, de una estrategia adecuada y de una gestión correcta de nuestro mensaje.

Pero tan importante como la creación de marca es después la elección y gestión de canales. Para ello es fundamental que elijamos los canales adecuados teniendo en cuenta varios puntos. En primer lugar saber a qué mercados queremos llegar y a cuales podemos hacerlo. Una vez comprendido esto es necesario ver a qué costes llego yo a esos mercados y si hay intermediarios o canales que me permiten llegar a un menor coste. También es fundamental ver si hay intermediarios que conocen adecuadamente un mercado al que yo no puedo llegar por mí mismo y si me puede ofrecer un adecuado acceso al mismo. No podemos obsesionarnos con la venta directa, con el acceso o distribución directa a determinados mercados porque en ocasiones hay otros intermediarios que nos pueden crear canales adecuados para llegar a ellos a un menos coste y con mayor eficacia. Por último es fundamental tener en cuenta la capacidad de acceso que tienen los clientes a esos canales para elegir los adecuados. Y estamos hablando tanto de canales de distribución como de comunicación.

Fundamental en el turismo cultural: destino, destino, destino. En todo tipo de turismo, pero posiblemente en el cultural más, es necesario potenciar el destino y entregar parte de nuestros recursos a la mejora de la presencia del destino en la mente del viajero. Es posible que en ocasiones eso ayude a nuestra competencia, pero sin un buen posicionamiento del destino perderemos capacidad de venta y de relevancia. Cuando hablamos de turismo no hablamos de entornos competitivos, sino de entornos coopetitivos, entornos en los que la cooperación entre sus agentes y miembros es fundamental para que el destino sea exitoso y donde la cooperación entre esos agentes es tan importante como la competencia entre los mismos.

Para finalizar una propuesta muy simple de estrategia de comercialización, que conviene desarrollar.

1.-Empecemos por construir una imagen potente del destino desde la que tener una base sólida sobre la que construir la nuestra.

2.-Trabajar el branding de nuestra empresa, siempre en consonancia con el del destino de modo que se potencien mutuamente.

3.-Diseñar un plan de comunicación integral en el que tanto destino como empresa tengan cabida.

4.-Elegir los canales adecuados según los criterios que antes he señalado.

5.-Gestionar esos canales y proceder a la comunicación/comercialización de nuestro branding y el del destino, teniendo siempre en cuenta que el objetivo es vender.

6.-Revisar siempre resultados y corregir los posibles fallos, además de establecer mejoras en la gestión.

Dicho así la primera reacción es pensar que lo que pretende el proyecto es evitar intermediarios y que es un disparo a la línea de flotación de las agencias de viaje, pues permite mejorar la capacidad de comercialización de los proveedores (hoteles, campings, restaurantes…) en detrimento de los intermediarios tradicionales (AAVV básicamente). De hecho ésta ha sido una de las objeciones, o la principal, que han puesto las AAVV sobre la mesa. Desde mi punto de vista la cosa es mucho más compleja y ofrece más posibilidades que las que estrictamente se derivan de la mera comercialización.

El proyecto es fundamentalmente un proyecto estratégico. Aunque la tecnología es fundamental, pues se trata de encontrar un modelo que conecte los CRMs propios de los actores con el CRS y con los canales de difusión y distribución, y por lo tanto ha de tener una arquitectura que combine la solidez con la flexibilidad, lo que de verdad va a dar valor al proyecto será la capacidad de sus miembros de generar y distribuir producto en base a los deseos de los clientes. Es decir, es posiblemente la mejor herramienta que va a existir para acercar la idea de crear productos adaptados a los gustos individuales de los clientes a la realidad, para hacer reales los deseos de experiencias únicas y particulares de los viajeros.

A pesar de estas posibilidades las quejas u objeciones de algunos actores, e incluso de profesionales de fuera de la Comunidad, han sido muy claras y generalmente en una dirección: lo que pretende el proyecto es evitar la intermediación y obviar a las AAVV, siendo éste un proyecto hecho a medida de los hoteleros. Es cierto que Travel Open Apps puede aumentar las posibilidades de venta directa, pero también lo es que esa venta directa ya se está produciendo y que los medios sociales están ayudando mucho en esa dirección. Ya hay hoteles que de un modo u otro ya venden directamente en torno al 50% de su oferta y que su objetivo es seguir aumentando ese porcentaje. Pero también lo es que parte de la culpa de esto es del canal tradicional que no ha sabido dotarse de valor para el proveedor adaptándose a los nuevos entornos que se están creando en torno al cliente.

Los canales tradicionales tienen fundamentalmente dos estrategias para mantenerse e incluso aumentar cuota de mercado: ofrecer valor al cliente u ofrecer valor al proveedor. Y con Travel Open Apps tienen la posibilidad de desarrollar esta doble estrategia. La posibilidad de dotar de valor al cliente es clara, han de partir de la creación de un producto lo más cercano a los gustos del viajero, de ser capaces de movilizar todo el producto del que disponen (¡todo el de la Comunidad Valenciana!) para encontrar las mejores combinaciones y enfocarse a los mejores segmentos. A esto han de añadir su capacidad de gestión, su importante función de asesoría y aseguramiento del producto y su valor como acceso directo a los mercados y segmentos emisores.

Pero por otro lado, la posibilidad de ser relevantes para los proveedores es también un hecho. Nadie como los canales tradicionales conoce los destinos tan a fondo. De igual modo también tienen una clara oportunidad de especialización en mercados emisores, adecuando el producto y su valor de canal a ese segmento al que nadie como ellos llega.

Pero los proveedores (hoteles fundamentalmente) tampoco pueden esperar que su oferta se ponga en el mercado de manera directa gracias a Travel Open Apps. Sería iluso pro su parte pretender obviar el valor de los canales tradicionales y de las AAVV. El valor que han tenido éstas para los destinos es evidente, y lo seguirán teniendo por sí mismas y más si se saben adaptar al nuevo entorno que se está generando.

Como decimos, Travel Open Apps es mucho más que una nueva forma de comercialización y distribución. Es una forma de movilizar a todo el producto de la Comunidad Valenciana en pos de lo que se supone que todos buscamos, la satisfacción de nuestros visitantes. Que algunos agentes aumenten su capacidad de comercialización y distribución no significan que otros la pierdan. Pero parece claro que estamos en una nueva fase de las relaciones con nuestros clientes, tanto desde el punto de vista de la comercialización como desde la perspectiva del producto, y todos los agentes han de ajustar sus expectativas y sus posiciones dentro de la cadena de valor. Los cambios de estrategia son necesarios, la asunción de nuevas funciones y formas de gestión también, tanto para unos como para otros, pero todos tienen su valor y su función en el nuevo escenario que ofrece Travel Open Apps.

Hemos estado poniendo estos días nombres y apellidos a estrategias de gestión exitosas e innovadoras enfocadas a los medios sociales y el 2.0. Hablamos en su momento de las diez cadenas hoteleras que mejor estaban gestionando sus cuentas en Twitter, para posteriormente analizar el proyecto de un pequeño complejo de agroturismo, Sant Blai. Hoy analizamos la recién nacida Cooperativa Hotelera.

Hoy vamos a analizar un proyecto más complejo que vio la luz el pasado martes y que aporta algunas interesantes novedades desde el punto de vista del enfoque y la gestión de la diversidad. Como decimos el martes vio la luz la Cooperativa Hotelera. La idea es que varios establecimientos hoteleros independientes y cadenas de tamaño medio aúnen esfuerzos para el desarrollo de campañas conjuntas y la creación de nuevos productos. Puede parecer que no es más que una asociación de empresas, pero el proyecto tiene algunos aspectos que lo hacen único y muy interesante.

La iniciativa partió de Andreu Roig, dueño del agroturismo mallorquín Es Picot y un verdadero apasionado de la filosofía 2.0. Como dicen desde la Cooperativa,  “todo esto surgió de una campaña de un buen amigo en Lanzarote y un rápido sondeo sobre posibilidades de promoción conjunta y así nació la cooperativa-hotelera.com. El resto es sencillo, crear un mapa donde nos podamos ver tod@s los miembros de la cooperativa, aprovechar la inteligencia colectiva para crear ofertas comunes que publicaran todos los cooperantes en sus redes sociales y de manera simultanea en todos los canales blogs y webs con la idea de beneficio de todos y una misma filosofía”.

Lo interesante de este proyecto es el concepto de colaboración radial, estrategia ganar/ganar y la utilización intensiva de herramientas 2.0. Resulta muy alentador descubrir cómo empresas de muy distinto tamaño, ubicación y segmento son capaces de iniciar proyectos comunes en torno a estas ideas de colaboración y ganancia mutua que hemos mencionado.

Son muchos los que creen que la introducción gradual de las herramientas y filosofía 2.0 está siendo posible gracias a las acciones y compromisos que están tomando las PYMES y que las grandes empresas van varios pasos por detrás. Hay una cierta inercia en el proceso de toma de decisiones y construcción conceptual de estas corporaciones, fruto de una forma de hacer las cosas que cuesta cambiar. Dice Edward de Bono, el introductor del pensamiento lateral, que “el que la información tenga sentido en un momento dado no quiere decir que siga teniendo sentido indefinidamente. Llega un momento en que no se puede seguir admitiendo información si no se reestructura el modelo en cuestión.”

En el caso de la Cooperativa Hotelera estamos viendo la puesta en común de la capacidad y conocimiento de cada empresa buscando un bien colectivo, además se obvia el factor espacial al integrarse establecimientos de todo el estado a través de herramientas de networking y se busca el efecto viral que puede incrementarse al integrar la presencia que individualmente cada establecimiento tiene en la Red enfocándolas hacia objetivos comunes.

En palabras de la propia Cooperativa, “Creemos campañas puntuales que nos impliquen a tod@s, en medida de lo posible a coste 0 y hagámoslas públicas, de forma conjunta, aprovechando nuestra presencia en redes sociales, de forma que lleguen a un volumen impensable de gente si lo hiciéramos de forma individual”.

Pero los objetivos no se circunscriben sólo a la pura promoción, la creación de nuevos productos, promociones e incluso conceptos son otros de los posibles resultados de esta unión. Surge así la posibilidad de aplicar el concepto de Responsabilidad Social Preventiva al entorno turístico. Como se ve la ventaja de este tipo de estrategias es la existencia de un brainstorming informal permanente que va añadiendo valor a las acciones que se desarrollan conjuntamente.

De momento hay 33 establecimientos unidos al proyecto y se espera que en poco tiempo se añadan más. La primera campaña emprendida ha sido la Travel Web Café, que invita a un café y a una hora de Wifi a cualquier usuario de Twitter o Facebook en cualquier establecimiento de la Cooperativa.

Por supuesto este tipo de proyectos tiene dos fases, uno inicial que es en el que se encuentra en el que la propia novedad del proyecto genera un buzz muy interesante como promoción viral y que por sí solo justifica la puesta en marcha del proyecto. Pero hay una segunda fase que se centra en la gestión diaria que genera sus propios peligros pero que supone la verdadera razón de ser del proyecto, aplicar la colaboración y la inteligencia colectiva al desarrollo de nuevas estrategias de comercialización, promoción y creación de productos.

No olvidemos además la nada desdeñable posibilidad de que cada establecimiento actúe como una especie de agente de otro establecimiento situado en un destino distinto. La conexión que se crea entre los integrantes de proyectos colaborativos suele generar un aumento de las oportunidades de negocio de modo que, si no se puede hablar de la creación de un nuevo canal de venta, sí puede aportar valor a la conversación y aumentar la reputación de los integrantes de en este caso la Cooperativa.

Como decimos, estamos viendo cómo los más pequeños son los que están comprendiendo mejor que nadie qué es esto de la filosofía 2.0. Tal vez por necesidad, tal vez por convencimiento son ellos los que están impulsando las estrategias de colaboración, gestión radial y ganancia mutua. Proyectos como la Cooperativa Hotelera no hacen sino reforzar estas afirmaciones.