Como se ve estamos hablando hasta ahora en un nivel, podríamos decir, de macrogestión, pero es fundamental pasar a la microgestión y ver cómo las empresas pueden encontrar y generar valor en este enfoque. Fundamentalmente las empresas turísticas, y los hoteles son un claro ejemplo de ello, parecen no haber asumido su función de commodity. El sector hotelero, sobre todo si nos centramos en el sol y playa, aunque muchos destinos urbanos siguen la misma estrategia, gestiona una serie de servicios que en su mayoría no son vistos por el cliente como diferenciales, con un valor concreto en sí mismos, sino como básicos sobre los que construir una experiencia en el destino. No ofrecen suficiente valor ni relevancia como para diferenciar al hotel pero son fundamentales para su funcionamiento. En estos casos los hoteles están dedicando recursos al puro mantenimiento de la actividad, en muchos casos sin diferenciarse claramente los que se encuentran dentro del destino y gestionando commodities.

Como digo, las empresas que forman parte de un destino han de ser conscientes de dos cosas: en primer lugar que no son ellas la razón del viaje, sino el destino. En este sentido estrategias como las que siguen muchos hoteles de “todo incluido” no son sino huidas hacia delante atacando el destino y haciéndole que pierda valor experiencial. Una estrategia generalizada de “todo incluido” fagocita oferta complementaria y genera pérdida de recursos del territorio turístico.

Un segundo pensamiento que debería estar presente en este tipo de empresas es que es fundamental que se diferencien entre sí en el destino. Sólo así van a poder posicionarse competitivamente en un entorno de abundancia. Efectivamente, existe una gran cantidad de información y de impactos que se generan en torno a este tipo de empresas buscando la relevancia, pero en muchas ocasiones se basan en estrategias de marketing más que en un modelo claro de negocio y una propuesta adecuada de valor.

A lo que nos lleva esto a proponer la necesidad de un cambio de enfoque en la gestión. La propuesta es la siguiente: los hoteles (y en general las empresas del sector) han de centrar su gestión interna en aquello que los haga relevantes, diferentes y le den valor. Para ello han de desarrollar estrategias de externalización, crowdsourcing y empresa abierta que permita movilizar recursos en torno a la innovación y a la gestión de la diferencia y externalizar aquellas partes de la gestión que son commodities. Veámoslo con un ejemplo simple.

En la imagen se puede ver una representación sencilla de un destino. En este caso me he centrado en hoteles para simplificar el ejemplo, pero se deberían integrar otras empresas del sector. Como se ve hay cuatro hoteles y cinco proveedores (las estrellas amarillas). Las líneas naranjas son las conexiones que hay entre los proveedores de servicios y los hoteles. Cuando un hotel contrata los servicios de un proveedor se conecta. Por ejemplo el hotel B ha contratado con los proveedores A, C y D, mientras que el hotel D no contrata a ningún proveedor y gestiona internamente estos servicios. En necesario aclarar que cuando hablamos de proveedor nos estamos refiriendo a toda empresa que nos gestiona servicios que consideramos commodities, desde la lavandería hasta la limpieza de habitaciones, incluso la cocina si no hacemos de ella un valor diferencial.

Al contratar estos proveedores externos los hoteles liberan recursos, puesto que son estos proveedores los que en su modelo de negocio está la economía de escala, pues es lo que los hace competitivos. La liberación de recursos nos permite crear producto, crear experiencias y centrarnos en la gestión directa de nuestra propuesta de valor y nuestra propuesta diferencial.

Como vemos en la imagen hay más relaciones entre los actores. Por un lado, líneas azules, los hoteles pueden relacionarse entre sí para desarrollar estrategias de coopetición de modo que enriquezcan la oferta del destino. Como vemos en el caso del hotel D también puede desarrollar este tipo de estrategias, pero lo lógico es que al no liberar recursos como los otros hoteles su aportación sea menor.

Del mismo modo los proveedores también pueden relacionarse y gestionar acciones y proyectos conjuntos para mejorar su capacidad y recursos ante los hoteles. De este modo mejoran sus economías de escala, completan su cartera de servicios y aprovechan sinergias y conocimiento.

En definitiva, hablo de desarrollar un modelo de gestión en el que las economías de escala se centren en la gestión de las commodities (bien por la administración pública o bien por los proveedores) y que los hoteles y demás actores primarios del sector puedan liberar recursos para centrarse en la creación de una propuesta de valor diferenciada y que permita participar en una interpretación activa del destino junto con los viajeros movilizando los recursos y valores que el propio destino pueda ofrecer. De este modo la apuesta por la innovación en los destinos será cierta e integrada por y para los viajeros, que serán parte activa de la gestión y estrategias que se desarrollen.

No diré que esto no es ético, no llegaré a tanto, pero sí creo que es un claro error estratégico, puesto que nunca una empresa externa va a tener interiorizado ni la naturaleza ni la filosofía ni el “tono” de la empresa. Es cierto que existen grados de implicación y de entrega de la empresa, pero tal vez la regla general debiera ser la de acceder a los medios sociales a través de una empresa que nos hiciera de guía durante los primeros momentos para ir más tarde solos…

Para leer el resto del artículo pincha aquí.

El sector ha estado hasta ahora entregando algunas de las más importantes áreas de gestión a intermediarios que se han limitado a concebir un producto que sólo a ellos beneficiaba. La promoción, el marketing y la distribución han sido puestos en manos de los TT OO y otros intermediarios que, si en un principio aportaban el valor de acercar los mercados emisores al destino y facilitar la venta, hoy en día sufren un proceso de progresiva pérdida de poder y de influencia, fruto entre otras cosas de una cierta ineficacia a la hora de leer las claves con las que actualmente los entornos colaborativos y sociales e Internet están afectando al sector.

Menorca, foto de http://philippengel.blogia.com.

Frente a esta situación los destinos, y más concretamente los actores que los conforman, que en el artículo mencionado dividíamos en tres grandes bloques: empresas, asociaciones sectoriales y administraciones; los destinos, decimos, deberían apostar por una gestión integral de sí mismos, donde la promoción, el marketing y la distribución fueran objeto de un adecuado control por parte de ellos.

¿Es nuestro producto el adecuado?

Esto necesita, por supuesto, de una serie de principios que definan las líneas de actuación a seguir. Hemos en un primer momento de saber y estar seguros de que nuestros productos y servicios son los adecuados, no los que ofrecen los intermediarios, sino los nuestros. En ocasiones no es lo mismo y la desvirtualización que se pierde a veces en la desintermediación afecta a la percepción del viajero.

Debemos por otro lado comprender la importancia de recuperar nuestras capacidades de promoción y marketing. Algunos destinos, y algunos de éxito, han sido incapaces de controlar la imagen que han trasladado al mercado. Es cierto que hoy en día, con la aparición de los medios sociales y la pérdida parcial de control del propio mensaje en beneficio del usuario, es más complicado acceder a una gestión integral de nuestras capacidades de promoción y marketing. Pero precisamente por eso, porque ya hay agentes que participan en esa gestión es necesario borrar del proceso a aquellos que o no sean inevitables o no aporten el suficiente valor al proceso.

La tercera pata de banco, la distribución, también necesita un tratamiento diferenciado. La utilización en este caso de soluciones tecnológicas (CRSs, estrategias de eCommerce, gestores de canales de distribución…) va a ayudar a articular una respuesta adecuada en este sentido. La utilización de las nuevas herramientas tecnológicas que nos ofrece Internet permite un mayor control sobre nuestro inventario y sobre nuestra capacidad de trasladarlo al mercado. El gran potencial que este tipo de herramientas tiene es el de saltarse algunos de los intermediarios menos valiosos (que no aporten valor al proceso) y acceder de un modo más directo a mercados que supuestamente podían estar vedados antes.

La palabra crisis lleva años sonando en las reuniones del sector, antes de que aparecieran los problemas económicos globales y de que Internet ofreciera el potencial de actuación y relación que ahora permite. Hace falta un nuevo enfoque de las relaciones interagentes, una nueva forma de enfrentarse a los intermediarios y una nueva forma de entender y comprender el valor que se ofrece en los procesos. Cada actor ha de ser consciente de que si no aporta ese valor es prescindible, y ahí está una de las claves de un nuevo enfoque de la gestión turística.

Y el caso es que creo que el pueblo tiene tres elementos fundamentales que le podrían dar valor. Una magnífica cocina basada principalmente en el pescado (tienen un buen puerto y flota de pesca), unas magníficas calas y playas semisolitarias y una riqueza arqueológica increible. Entiendo que esto último es más complicado de explotar turísticamente, pero sí le puede dar marca y diversificar un poco el producto desarrollando encuentros y conferencias que sirvan para desestacionalizar aunque sea puntualmente.

Sería interesante integrar esa oferta a la que ofrece Benidorm. Villajoyosa por sí sola no puede hoy competir con un destino turístico como ese.

Sin embargo tiene el pueblo un par de características que complican su éxito turístico. Una fisionomía complicada con calles estrechas, antipáticas para pasear y de espaldas a la playa urbana. Pero sobre todo lo que supone una auténtica barrera es el caracter de sus gentes. Aquí todavía diferencian claramente al que es de fuera, y no para bien. Tal vez por un pasado más glorioso que ha devenido en un tranquilo declive, sus habitantes todavía tienen esa visión de “lo nuestro” frente a “lo de fuera”.

Dificilmente va un destino turístico a prosperar si no consigue que sus visitantes estén a gusto. Y poco va a poder hacer ese destino sin unos habitantes que quieran serlo y se lo crean. Hace años hablé del caso de Santa Pola, un destino cercano a Benidorm y de sol y playa donde a su asociación de comerciantes no se les ocurre otra cosa que sortear entre sus socios un viaje a Benidorm, con el mensaje implicito que ello lleva.

El caso de Villajoyosa es el contrario. No enviarían a nadie a Benidorm porque lo ven como el hermano bastardo que ha crecido y ha superado al antiguo primero de la clase.

Son dos formas de no creerse destino.

El principal factor que explica este cambio es el precio. Así, ir a un destino turco como Dalaman cuesta 157.8 euros más barato que visitar Palma de Mallorca. No olvidemos que Gran Bretaña no está dentro de la zona euro, y que la fortaleza del euro afecta a nuestra competitividad en ese mercado.

Es cierto que la inestabilidad de la zona puede afectar al destino turco en favor del español, pero a pesar de todo el sector ya apuesta por una pérdida de rentabilidad para mantener la ocupación.

Este tipo de noticias reflejan, a mi modo de ver, dos cosas: que el turista sigue viendo en el precio el factor fundamental de decisión y que no podemos posicionarnos como un destino que compite en precios. Los costes de estos países emergentes turísticamente siempre van a ser menores a los nuestros y tratar de competir en su mismo campo sólo es posible perjudicando el nivel del servicio y por tanto la calidad. Sacrificar la rentabilidad en favor de la ocupación puede ser una buena estrategia a corto plazo, pero a medio y largo es una estrategia perdedora.

Por otro lado hemos de tener en cuenta que para los ingleses el medio favorito para buscar y planificar sus viajes es internet, y que destinos como Alicante tienen un dato muy bajo de penetración de internet en sus hoteles, alrededor del 30%. No conzco el dato de Turquía, pero supongo que no será muy alta esa penetración, por lo que una mejora de nuestros destinos en este caso nos daría una ventaja y valor añadido que no tienen otros destinos.

Creo que urge una redefinición de nuestro turismo, empezando por el de sol y playa, redefiniendo los clusters y agregando valor y rentabilidad a los destinos.