En todo contexto social no es casual que la escenografía del trabajo sea un reflejo y al mismo tiempo un dinamizador de la configuración de la enseñanza. En la sociedad industrial, tener cercados a los alumnos en la “escuela” servía a un modelo educativo basado en la exclusividad del acceso a la información y en la replicabilidad a grupos masivos en escala. Se desplegaba por tanto una representación muy similar a la producción en serie de la fábrica.

En la economía del conocimiento, provocada por la irrupción de las tecnologías de la información y la comunicación, la organización de los procesos productivos está generando y a su vez demandando cambios en las formas de trabajar y en consecuencia también en las maneras de aprender. Una de las diferencias principales de este paso de sociedad industrial a digital tiene que ver con la propiedad de ubicuidad que transforma la visualización de los tiempos y espacios en los que ambos realidades suceden: más allá de la fábrica y más allá de la escuela.

MANIFIESTO EOI: 10 ideas para aprender en abierto

En EOI asumimos el reto de transformación educativa con un Manifiesto que se publicará en el próximo número de la revista Arbor CSIC y que incluye diez ideas para aprender en abierto

1. La escuela es una plataforma

La escuela es un lugar abierto en el que se propicia la interacción. La generación de valor se mide por la capacidad de atraer talento.

2. El aprendizaje se soporta en valores globales y sostenibles

EOI propugna una visión ética de los mercados. La sostenibilidad económica, social y medio ambiental entreteje el proceso de aprendizaje de las competencias y habilidades profesionales.

3. Emprendemos. Hacemos, luego somos

Separar el aprendizaje de la realidad, o cuando menos de la práctica en la que se inserta, limita la experiencia hasta anularla. Cada alumno es diferente.

4. El mundo es la escuela

El aprendizaje se produce de manera expandida en cualquier lugar y en cualquier momento. Sólo hay una realidad que integra las experiencias presenciales y digitales.

5. Aprender es compartir

Aprendemos desde los hechos y desde las emociones. El aprendizaje colectivo enriquece las visiones de la realidad. La diferencia, la diversidad, es la primera fuente de riqueza y creatividad.

6. Los contenidos nos presentan, los datos nos acreditan

El único control posible de la calidad y actualidad de los contenidos formativos es su pública discusión. La transparencia es una cuestión de principios.

7. La pantalla transforma la experiencia de aprendizaje

Las tecnologías nos permiten humanizar y singularizar el aprendizaje. Cuanto más digitalizamos el diálogo y el acceso a la información, mas importante son los espacios físicos de relación.

8. Del diálogo con el cliente surgen las necesidades

Cuanto más talento involucremos en la identificación de los cursos y en la definición de sus contenidos, más cerca estarán de las necesidades reales del mercado laboral y de adaptarse a sus tendencias.

9. El escenario es global, la realidad es local

Las competencias vinculadas al territorio son determinantes para la competitividad global. La proximidad al cliente y la singularización de los productos determinan crecientemente la demanda.

10. Innovación social, innovación moral

Las principales oportunidades de negocio a las que nos vamos a enfrentar en los próximos años provienen de las necesidades de hacer el mundo más habitable y garantizar su sostenibilidad.

En el campo de la educación se ha dicho y escrito mucho en favor de este enfoque que nos muestra la EOI. Sir Ken Robinson tiene varios libros y videos sobre el tema con unas ideas muy interesantes. Lo que creo que es necesario es trasladar esa manera de pensar a la empresa. Apostar por una innovación social y que tenga un retorno no solamente monetario. Partir de un enfoque local que no pierda la perspectiva de que la tierra es plana. Comprender que es necesaria la apertura, no   un sentido de responsabilidad, sino incluso por el beneficio propio de la empresa, por acceder a nuevas fuentes de conocimiento y nutrirlo con nuestras aportaciones.

Creo que hemos de dejar ya de lado la idea de que la empresa es el fin y entenderla como el medio, la plataforma donde hacer que pasen cosas y que esas cosas tengan una consecuencia, a ser posible beneficiosa, en la vida no sólo de sus trabajadores, sino también de los clientes y no clientes. Y no hablo sólo de RSC, sino de meter esta idea, este sentimiento en el ADN de las empresas, no sólo como un agregado de marketing, comunicación o “estrategia de bondad visible” que es en muchas ocasiones la RSC.

Resulta también interesante ver hasta qué punto este decálogo refleja la filosofía de la empresa abierta. El cambio de enfoque y perspectiva es fundamental, así como la asunción de la pérdida de control sobre mucho de lo que creemos que se basa en la propiedad, como la información.

Lo dicho, un decálogo muy  interesante que va más allá de la escuela y la formación.

Espero en el futuro poder profundizar en este tipo de análisis, pues los considero fundamentales para las empresas y para mejorar los diseños estratégico y de gestión, sobre todo en entornos como los actuales.

Ni que decir tiene que cualquier empresa, asociación u organización que quiera algún tipo de análisis, consultoría o formación en estos temas sólo ha de ponerse en contacto conmigo a través de alguno de los canales que señalo en la página 2 del informe.

Podeis descargaros el trabajo desde aquí o leerlo desde Slideshare directamente.

La empresa abierta tiene una serie de características que la hace muy interesante para su aplicación en el sector turístico. Claro que la primera pregunta que nos podemos hacer es qué es una empresa abierta. El concepto de empresa abierta no está basado en el uso de determinadas herramientas en lugar de otras, ni en la utilización de internet y los medios sociales como entornos naturales de ella. Es cierto que, como dice Julen Iturbe, la empresa abierta se puede ver potenciada con el uso de y en estos entornos, pero no son definitorios. Adjunto una gráfica creada por Julen en el que delimita bastante bien el concepto y sus implicaciones

Al igual que no hay un modelo único de “empresa tradicional” tampoco creo que exista uno de empresa abierta. En un trabajo que publiqué hace cosa de un año indicaba que las características de la empresa abierta son: una organización fluida y adaptable, un sistema de gestión transparente, con un modelo de transmisión de la información multidireccional, con un uso natural de las TICs y de las herramientas de código abierto.

Estas características se pueden centrar, desde mi punto de vista, en la forma y modelo en que se gestiona la información. En efecto, una empresa abierta va a dar valor a la información por el uso que pueda hacer de ella, no por su posesión, y en torno a ese uso y el enfoque que le dé va a crear el ecosistema en el que se va a desarrollar ese modelo abierto de gestión (o cerrado en el caso de que la información tenga valor de posesión).

En torno a esta idea, que ya digo que es incompleta puesto que la empresa abierta requiere un análisis multifacético para ser completo, voy a reflexionar sobre las empresas turísticas, fundamentalmente alojamientos y restaurantes. No hay un entorno más natural para desarrollar un modelo de gestión abierto que un destino turístico. Y no sólo por los beneficios que a la empresa pueda reportar este modelo, sino por la voluntad del cliente/turista de que así sea. Un turista, cuando viaja a un destino, no tiene en mente la compra de un producto concreto y tangible, sino que espera haber comprado una experiencia única y personalizada. Espera haber comprado la promesa de que los distintos agentes del destino van a colaborar entre ellos para que sus vacaciones sean perfectas y sus experiencias memorables.

El turista espera, de manera inconsciente, llegar a una red de servicios que pueda él personalizar. Por eso una empresa turística sólo tiene valor en un destino consolidado y capaz de ofrecer una oferta múltiple y personalizada. El uso y el compartir información son aquí fundamentales. Los límites de una empresa turística deberían condicionarse al destino y al turista, de manera que distintos segmentos pudieran disfrutar de distintas experiencias, experiencias que los propios actores del destino pudieran ser capaces de construir mediante técnicas de coopetición, crowdsourcing, colaboración abierta u otro tipo de formas de trabajo conjunto. No deberían, por tanto, ser tan claros los límites de una empresa turística.

Del mismo modo, se da demasiada importancia al tema de la posesión en las empresas del sector. Sin embargo, el escenario de disfrute es común, por lo que tal vez fuera preferible concentrar el foco en el uso más que en la posesión. De este modo estrategias de creación de producto, comercialización y creación de valor pueden ser más interesantes si se tienen en cuenta elementos y entornos que no son propiedad de los actores pero que sí son de disfrute de los turistas: el uso por encima de la propiedad. Y es que el escenario, los lugares de uso común, son interpretados por el viajero de manera individual y diferente, de modo que se apropia del espacio y hace de él un consumo personal y único. Las empresas turísticas han de ser conscientes de que han de favorecer este modelo de consumo, en el que lo importante no son las propias empresas, sino el destino en su conjunto.

Posiblemente uno de los mayores problemas que tengan este tipo de empresas sea la organización interna, puramente piramidal. La información que se gestiona en estas organizaciones, o más concretamente la forma de gestionarla, impide que mucha de esa información llegue a los departamentos, secciones y personas que mejor uso podrían hacer de ella, por no decir el valor que tiene la posibilidad de compartir información entre empresas para mejorar su respuesta a las necesidades del cliente.

Dicho de otro modo, las empresas turísticas siguen una estrategia opuesta a las necesidades de los clientes, puesto que, como hemos dicho, los destinos turísticos y el sector son un entorno natural para el desarrollo y gestión de empresas abiertas, pero su estructura, gestión y enfoque es justamente el contrario: posesión de la información, apuesta por la propiedad y/o la exclusividad, definición clara de los límites de las empresas e incluso sentimiento de “posesión” de los clientes.

Es cierto que en muchos destinos se están desarrollando proyectos en los que la unión de fuerzas es un hecho, pero esto se hace más por necesidad que por convencimiento, y siempre desde una perspectiva pública de modo que son los organismos públicos los que suelen tener el control y tomar la iniciativa, yendo las empresas a remolque y en muchas ocasiones a regañadientes y sin un convencimiento claro. Y recordemos que este tipo de proyectos comunes no son en sí ejemplos de empresas abiertas, ni mucho menos.

Sería interesante que las empresas turísticas cambiaran su enfoque de negocio, de propuesta de valor y de visión de mercado por uno en el que el destino y su interpretación y uso por el cliente fueran el centro de su visión, más allá de objetivos cortoplacistas y de beneficio a corto plazo.

Espero que lo veais interesante.

En efecto, el Tourism Revolution Ecosystem (TRE), ha sido objeto de una de las sesiones de estudio por parte de Julen y su equipo, y es curioso cómo a raíz del estudio de los 15 proyectos el resultado es una serie de parámetros, contradicciones y reflexiones que casi radiografían el proyecto TRE. Hay 10 conclusiones que merecen ser comentadas…

Para leer el resto del artículo pincha aquí.

Imagen: http://www.flickr.com/photos/frank_wuestefeld/4535211481/

Hay un elemento clave en toda empresa, la motivación. El tipo de motivación de una empresa tradicional es externo, tanto a nivel colectivo como individual. Son elementos de fuera de la propia empresa los que hacen y provocan el movimiento en ella. Generalmente este tipo de elementos son monetarios, recompensas más o menos abundantes para conseguir un objetivo concreto. El problema de este tipo de recompensas es que focalizan demasiado la acción e impiden visiones en conjunto y más generales, que en ocasiones son fundamentales para comprender la complejidad de un problema y de su solución.

La empresa tradicional muestra por otro lado una clara tendencia a homogeneizar el producto. La identidad del servicio, la producción en cadena y sin sorpresas ni riesgos le da una seguridad que, por el contrario, tiende a comoditizar ese servicio disminuyendo la oferta de valor y copiando una y otra vez las mismas pautas, las mismas acciones y los mismos comportamientos, y por supuesto los mismos errores… y aciertos. Se sigue casi una economía de escala en cuanto a su filosofía, una gestión en cadena del servicio y un llevar al extremo aquella máxima que dice que “al cliente no le gustan las sorpresas”. No es cierto, al cliente le gusta que le sorprendamos adaptando nuestro servicio a sus necesidades particulares, pero eso es tema de otro artículo.

Esta búsqueda de la seguridad genera un cierto automatismo funcionarial, una parálisis de acción cuando alguien sale de los carriles delimitados y de las acciones de los manuales. La calidad se define entonces como un manual y una acción-reacción automática ante cualquier factor externo.

Esta visión de la empresa tradicional, como es natural, choca con la que podamos tener de la empresa abierta. Ésta carece de límites, desconoce dónde empieza y acaba la empresa como tal pues son muchas sus ramificaciones, colaboradores y partners externos. La posesión y la propiedad es relativa, en tanto en cuanto ésta sólo restringe el verdadero valor del principal valor, el conocimiento. Por tanto no hay ocultación, sino colaboración y transmisión. No existe el corto plazo en la empresa abierta. El funcionamiento casi orgánico de este tipo de empresas hace que su tempo sea distinto y que, buscando resultados medibles, por supuesto, no exista esa premura e inmediatez de la empresa tradicional.

La motivación de la empresa abierta es interna, nace de ella misma, y poco tiene que ver con lo monetario, sino con el trabajo bien hecho, la pertenencia a un proyecto, el deseo de mejora constante o la realización personal, elementos que se dan dentro de la propia empresa. Frente a la producción en cadena está la artesanía, la visión individualizada y exclusiva del servicio. No hay dos servicios iguales, ni dos clientes ni dos trabajadores. Cada relación, cada momento de la verdad está determinado por muchos factores que impiden desarrollar una forma de servicio extremadamente estandarizada. Por eso se renuncia a ello.

Finalmente, frente a la seguridad, la imaginación, la forma distinta de hacer las cosas, mejorando constantemente, innovando, siendo capaz de pensar distinto problemas similares, aportando una visión diferente a la del mercado y no dando nada por seguro.

Muy posiblemente la empresa abierta no sea sino una evolución de la empresa tradicional, una forma de pensarla más acorde con los nuevos escenarios. Buscar un nuevo modo de hacer no siempre es mejor, pero sí lo es no estancarse en modelos válidos en un momento dado pero que el tiempo los ha hecho caducos o al menos muy mejorables.

El caso es que he estado pensando en la empresa abierta y su Némesis, la empresa tradicional. Tal vez sea injusto calificar así la relación entre ambos modelos, porque al fin y al cabo uno es hijo del otro y no se puede hablar de enfrentamiento u oposición visceral, sino más bien de coexistencia y en algunos casos de complementariedad. Sí hay sin embargo algunos elementos que se dan en la empresa abierta y no, o al menos no en igual medida, en la tradicional.

Como dice el titulo del artículo, la empresa abierta apuesta por la imaginación. Comenzar a hablar desde esta posición maximalista, pereciendo sobre todo que se afirma que esa imaginación no se da en la empresa tradicional, es peligroso. No es cierto que la imaginación no esté presente en la empresa tradicional, pero sí lo es que esa imaginación, esa creatividad si se quiere llamar así, tiene una naturaleza distinta a la de la empresa abierta, y todo porque los elementos que definen a ambos tipos de organización son distintos.

La empresa tradicional es una organización que define claramente los límites, tanto internos como externos. Se sabe perfectamente dónde empieza y dónde termina la empresa tradicional. Esto, que puede parecer una ventaja es en ocasiones una debilidad, pues la creación de límites limita a su vez la suma de fuerzas y conocimiento que pueda utilizarse para un proyecto o un objetivo más o menos ambicioso. La parcelación de la empresa dentro del entorno en el que se encuentra la aísla y separa de cualquier dinámica de suma, apostando en cambio por un entorno de resta.

La creación de límites es, como decimos, no sólo desde el punto de vista externo, sino también interno. La parcelación se refleja tanto hacia el exterior como hacia el interior, creando grupos incomunicados e incapaces de comunicarse adecuadamente.

Esta creación de límites fortalece la sensación de posesión. Y posesión no sólo de los elementos físicos, sino también de las ideas y de los conceptos. La empresa tradicional es incapaz de transmitir conocimiento, transmite producto pero no ideas o valor intelectual. Desde este punto de vista la empresa tradicional o es autosuficiente, ya que genera y consume su propio conocimiento, o es hipócrita, pues busca conocimiento fuera y luego no quiere compartir el propio.

Hay un hecho claro en la empresa tradicional, funciona a corto plazo. El concepto de ejercicio ha influido tanto en la mentalidad de la empresa que es incapaz de pensar más allá de ese ejercicio. Se consigue así una estructura muy jerarquizada buscando la rentabilidad inmediata, dinámicas de beneficio inmediato, buscando un valor meramente monetario.

En el próximo artículo continuaremos desgranando los elementos que consideramos constitutivos y definidores de la empresa tradicional, de modo que contraponiéndola a la empresa abierta puedan estos definirla acertadamente como un negativo de la empresa tradicional, al menos en los puntos señalados.

Interesante video de Hiroshi Tasaka e interesantes reflexiones. La primera en la frente, la paradoja de la sociedad del conocimiento es que éste pierde su valor. Dicho así suena extraño, pero si profundizamos un poco la cosa resulta de lo más lógico. Ahora todo el mundo es capaz de acceder a ese conocimiento, a los datos, a los números, por lo que éstos dejan de tener el valor de posesión que tenían antaño. El conocimiento ha dejado de tener un valor “capitalista”.

Ahora lo fundamental no es el conocimiento, si no la interpretación del mismo, la capacidad que tengamos nosotros de utilizarlo adecuadamente y de mejorarlo. Lo que Tasaka llama la sabiduría.

Es curioso observar sin embargo cómo en las organizaciones hoteleras el conocimiento se sigue utilizando como una posesión. Lo que yo sé me pertenece y sólo si soy capaz de ocultarlo tendrá más valor. Lo gestiono a cuenta gotas y no lo transmito. El conocimiento es mío, es mi tesoro, y transmitirlo es un error que sólo va a conseguir que yo pierda el valor que la dirección supone que tengo.

La verdad es que esto empobrece las organizaciones, les quita capacidad de respuesta y de mejora. Y sin embargo se asume como lo más lógico.

Los hoteles son organizaciones que mejoran con la inteligencia colectiva, con la capacidad de trasmitir y utilizar conocimiento, de transformarlo y de interpretarlo. La interpretación de ese conocimiento es lo que hace diferente a las organizaciones.

Yo sé lo que quiere el cliente, el viajero, pero sólo de mi capacidad de interpretarlo, de conectar ese deseo con mis posibilidades de satisfacerlo nace el servicio, el servicio específico y diferenciado. Algunos hoteles no llegan a interpretar bien los datos, de modo que no llegan a saber qué desea el cliente, o lo generaliza de tal modo que pierde su especificidad, ya no es lo que quiere el cliente, es lo que querría el cliente si perteneciera e ese segmento, pero es que el viajero ya no quiere pertenecer a ningún segmento, quiere ser él, único, diferenciado.

Luego otros hoteles no son capaces de aportar las herramientas necesarias para materializar esos deseos. Carecen de la capacidad de interpretación de la realidad.

Todos podemos acceder al conocimiento, pero no todos sabemos hacer un buen uso de él. En los hoteles debemos encontrar los nichos de conocimiento buscando no ya sólo entre nuestro personal de dirección, sino sobre todo entre nuestro personal base. Ahí hay un gran conocimiento oculto y sobre todo un gran potencial de interpretación de ese conocimiento.

El problema de este tipo de empresas es que sufre un choque de mentalidades. Como bien dices, Carlos en su artículo, “Un negocio es igual a ingresos menos gastos”, pero esa es la visión de los promotores del negocio, no de los usuarios, al menos en internet. Internet tiene la etiqueta de gratuidad desde su fundación, y el usuario ve con malos ojos que le cobren por adquirir o intercambiar información. Ahora bien, cabría preguntarse sobre qué está dispuesto a pagar un usuario de internet. Lo digo porque  tal vez el negocio más potente de internet, el porno, tiene ejemplos de páginas de pago que son un auténtico éxito y un negocio muy rentable a pesar de encontrar ingentes cantidades de porno gratis en la red. Por lo tanto tal vez quepa preguntar qué está dispuesto a pagar el usuario.

De todos modos creo que todo se debe a un mal enfoque del negocio. ¿Qué buscamos? ¿restabilidad económica o rentabilidad de información? Personalmente creo que una plataforma como la comunidad Hosteltur sí tiene razón de ser y una clara rentabilidad de contenidos, que se vierten en la revista. Por supuesto eso no impide que no se pueda buscar una rentabilidad económica, pero en casos como este creo que debe ser secundario. Es decir, no se trata sólo de buscar la rentabilidad monetaria, sino de enfocar también el proyecto desde otro punto de vista.
Otra cosa son las páginas que no parten de un proyecto “madre”, sino que ellas lo son. En ese caso hay que tener en cuenta su naturaleza para ver qué tipo de ingresos se pueden generar.
Chirs Anderson, el creador de la teoría Long Tail, dio a conocer hace poco su teoría sobre el free business. Simplificando, es regalar una parte del producto o servicio para cobrar otra mediante una relación cautiva o semicautiva. Es como si yo regalo la impresora pero de modo que sólo puedas comprar los cartuchos de tinta de mi marca que es donde saco los beneficios.
Hay muchos proyectos visualmente muy potentes pero que luego no son nada. Que han sido incapaces de hacer un estudio de su público objetivo y de confeccionar un mínimo plan de negocio. Son proyectos clones de otros aunque con un lavado de cara, que olvidan cómo aportar valor y se centran en el desarrollo visual.
Repito, hay que saber antes de empezar qué tipo de beneficios espero conseguir y qué valores puedo transmitir y a quién, y actuar en consecuencia.