La formación aplicada por una organización ha de cumplir una serie de requisitos para hacerla eficaz.

Ha de ser creada ad hoc para la organización. Un análisis DAFO nos permitirá conocer las necesidades de la empresa y trabajar mejor aquellos puntos en los que somos más débiles. Además, la formación ha de estar de acuerdo con la filosofía de la empresa, recoger sus valores y tener en cuenta sus objetivos.

No hay que perder nunca de vista al cliente. Recordemos que trabajamos para el cliente, para satisfacer al cliente, no para satisfacer al superior. La formación ha de recoger estos valores.

Ha de comprender al trabajador como un ser integral. Esto quiere decir que el trabajador no es sólo un trabajador, también y sobre todo es un ser humano, y como tal tendrá una serie de inquietudes y particularidades que la formación no tiene por qué dejar de lado. Cualquier ámbito de la persona puede ser útil para su labor en la empresa.

La formación ha de ser autocorregible y flexible. No siempre acertamos a la primera al aplicar un programa de formación, pero debemos poder cambiar aspectos de la formación para adaptarla a nuestros objetivos, teniendo siempre en cuenta la opinión de los trabajadores.

La información ha de ser fundamental en la formación. Y no sólo la información que recibe el trabajador en el proceso formativo, sino también la información que pueda recibir la dirección del feedback que puedan generar los trabajadores.

Debemos saber dónde estamos, adónde queremos llegar y cómo llegar. Es necesario poder medir los resultados de la formación para valorar si la impartida ha sido adecuada o inadecuada.

Ha de ser multidisciplinal. Es conveniente evitar el mero discurso teórico monotemático.

No ser dogmático. Conviene aplicar distintos enfoques y puntos de vista de modo que sea el propio trabajador quien disponga de las herramientas para gestionar el moemnto de la verdad con el cliente.No olvidemos de la importancia de la libertad en nuestra teoría de los RRHH. 

Utilizar la innovación y el pensamiento lateral. Olvidar las viejas soluciones para los problemas de siempre y apostar por la creatividad de los propios trabajadores.

Estamos hablando, por tanto, de una formación activa, que en cierto modo también la crean los propios trabajadores, exclusiva de y para la organización y que no tiene miedo a la novedad. Se trata de formar trabajadores que piensen y sean capaces de reaccionar a imprevistos, que tengan algo más que buena predisposición al trabajo o amabilidad con el cliente, se trata de formar seres humanos para que se relacionen con otros seres humanos.

Por supuesto, cuando hablamos de estandarizaciones técnicas (mantenimiento, limpieza o gestión del continente) la seguridad ha de primar sobre la improvisación, sin embargo no estoy del todo de acuerdo en que esto deba ser así en el servicio puro.

Cuando un trabajador se interrelaciona con el cliente ha de primar la gestión individual de ese momento de la verdad que la norma genérica. Volvemos a lo de siempre: necesitamos para que esa gestión sea eficiente formación, libertad y responsabilidad. Porque el momento de la verdad no es sino un estado de negociación en el que la relación ha de responder a varios parámetros entre los que la particularidad de los actores no es una de las menos importantes.

La excesiva estandarización de los procesos limita la capacidad de aprendizaje. El error ha de ser uno de los ejes de la mejora de la gestión. Un hotel es un sistema dinámico, en el que es imposible preveer cualquier imponderable que pueda surgir. En lugar de eso es preferible dar al trabajador los medios para solventar cualquier sorpresa y permitirle gestionar sus propios momentos de la verdad mediante estandarizaciones abiertas y dinámicas, mediante la asunción del propio error.

El exceso de normas refleja una evidente inseguridad de la dirección, una falta de confianza en sus trabajadores y colaboradores que genera la pérdida de mucho tiempo en la confección y gestión (control) de esas normas en lugar de dedicar más tiempo a la orientación y dirección de los trabajadores.

Debemos dejar de comportarnos como autómatas y buscar la cercanía de lo humano, aceptar y cuidar la particularidad de cada cliente y cada trabajador integrándolo en la gestión como un elemento fundamental de nuestras fortalezas como organización.

Todos tenemos en mente empresas, hoteles, AAVV, donde se pone más énfasisi en la enseñanza al trabajador de lo que no debe hacer más que sobre lo que puede hacer. Se muerta cual no es el camino a seguir pero no se muestra el que sí se ha de seguir.

Siempre he defendido la libertad como uno de los pilares de la gestión de los RRHH. La empresa turística está dominada por la libertad positiva, la libertad para hacer algo, propia de los directivos y jefes, pero no se acepta la libertad negativa, la posibilidad de no ser interferido por los otros, la capacidad de actuación sin ser obstruido o impedido. Ésta es propia de los trabajadores, de los que verdaderamente están en contacto con el cliente y gestionan, de verdad, el día a día de la empresa. Sin esa libertad, la relación trabajador-cliente se ve limitada y constreñida.

La abundancia de reglas atrapa al trabajador en una tela de araña que condiciona su trabajo. Generalmente una organización profusa en reglas lo suele ser también en castigos. Pero es que las reglas no se respetan porque tengamos miedo al castigo, se cumplen pero no se respetan. Las reglas se respetan porque entemos convencidos de su bondad, porque interiorizamos su utilidad.

Una empresa gobernada por reglas y castigos genera trabajadores no tanto convencidos de lo que hacen como de lo que no tienen que hacer, la inteligencia colectiva disminuye, porque hay miedo a pensar, y el centro de decisión se aleja de los núcleos que más están en contacto con el cliente.

Como dice Charles Handy, “la calidad sólo es posible alcanzarla mediante un impulso interno espontáneo por asunción del objetivo, no por miedo al control”. Los trabajadores también pueden ser apóstoles o prescriptores y alejarse del rol de empleado terrorista.

En lugar de eso tal vez sería más beneficiosa una gestión que premiara el feedback entre dirección y empleados, donde éstos interiorizaran las expectativas de la empresa como objetivos propios y la dirección tratara de elevar esas expectativas de modo gradual y constructivo, concediendo la libertad necesaria para gestionarlas, de la formación adecuada para disponer de instrumentos de gestión y de la responsabilidad correcta para que el trabajador fuera conciente de sus propios errores y fuera capaz de corregirlos.

Formación.- La formación supone el primer paso del proceso de gestión de los RRHH. Tras un proceso de selección adecuado, en el que hemos definido tanto el puesto de trabajo como el perfil ideal del candidato y hemos elegido en consonancia, surge la necesidad de introducir al trabajador en la dinámica de la empresa. Un primer enfoque formativo se produce con una formación hasta cierto punto informal que consiste en la transmisión de la política y cultura de la empresa y de los procesos básicos de la organización. La utilización de ente tipo de estrategias permite introducir gradualmente al trabajador en el día a día y hacer que comience a sentir una cierta sensación de pertenencia.
La organización no puede obviar que su principal objetivo es la satisfacción del cliente. En este sentido parece necesario conocer qué características tiene nuestro cliente, así como sus gustos y deseos, y en consecuencia diseñar planes de formación que garanticen un mejor servicio y una mayor comprensión del cliente por parte de los trabajadores. Los planes de formación han de ser especializados para cada puesto de trabajo, pudiendo haber una serie de enseñanzas comunes, sobre todo en lo referente a la relación con los clientes. De todos modos parece obvio que no pueden ni deben recibir la misma formación los trabajadores del front office o del back office, los del departamento de bares o de recepción y, en definitiva, los trabajadores de base o los mandos medios.
El objetivo último ha de ser la satisfacción del cliente, y para ellos es fundamental la mejora constante. En este sentido se ha de ver con muy buenos ojos la iniciativa particular de cada trabajador en cuanto a su propia formación, fomentando las actuaciones de los trabajadores así encaminadas y favoreciendo la asistencia a clases formativas incluso dentro del horario de trabajo. Siempre será interesante asesorar al trabajador que quiera emprender iniciativas particulares de formación encaminadas a la mejora del trabajo que realiza, sobre todo si el horario de esa formación es horario de trabajo.

Libertad.- Toda la formación recibida ha de valer para algo, es decir, ha de ser utilizada. El fin principal de una formación adecuada en cuanto a intensidad y calidad es la de conceder a los trabajadores la suficiente libertad como para gestionar el momento de la verdad con herramientas adecuadas. Nadie conoce mejor al cliente que el trabajador. Nadie puede reaccionar mejor a los deseos del cliente que el trabajador. En un entorno en el que el cliente busca sobre todo un trato especializado parece que la libertad del trabajador para adaptar ese trato a los gustos del cliente es un arma fundamental.
Cuando hablamos de liberta nos estamos refiriendo, por supuesto, a lo que Isaiah Berlin llamó “libertad negativa”, es decir, la libertad de actuar sin ser impedido o entorpecido por otros. En este caso estamos hablando de la libertad de los trabajadores de actuar sin que la dirección ponga más límites que la política y cultura de la empresa. Porque no se trata de dar al trabajador una libertad sin límites, sino de una libertad fundamentada en la filosofía que la empresa ha enseñado al trabajador y sostenida por una formación adecuada y completa.
La libertad no sólo implica libertad de acción, sino también libertad de información. Sólo si somos capaces de compartir nuestra información con todos los trabajadores de la organización seremos capaces de crear una empresa dinámica y fluida. La libertad de información tiene dos efectos inmediatos en la plantilla. Por un lado conceden a los trabajadores elementos de análisis fundamentales para su acción. Por otro fortalece la sensación de pertenencia que el trabajador tiene con la organización al transmitirle esta el mensaje de que él también es importante.

Responsabilidad.- La responsabilidad parece ser el elemento menos evidente y tal vez más difuso de estos tres ejes de gestión. Sin embargo su importancia es fundamental ya que tiene un efecto aglutinador de los dos anteriores e impulsor de nuevas acciones y mejoras.
La responsabilidad se puede entender como interna o externa. La interna es la que uno se outoimpone, es la responsabilidad con la que el propio trabajador gobierna sus acciones y a partir de la cual decide posibles correcciones. Así, ante un error, el propio trabajador ha de analizar las causas y consecuencias de ese error y proponer algún tipo de cambio, ya sea a nivel estructural dentro de la organización o a nivel de formación, incluso tomando el propio trabajador la iniciativa de solventar posibles lagunas de formación con cursos buscados por él mismo. Esta responsabilidad presupone un nivel de formación y de libertad suficientes como para que el trabajador no se sienta constreñido dentro de una organización de modo que no conciba las propias actuaciones como responsabilidad suya, sino como meras órdenes venidas de instancias superiores.
Por otro lado la responsabilidad externa es la que exige la empresa al trabajador. Como integrante de una organización, el trabajador ha de entender que se le van a exigir una serie de resultados a sus actuaciones, que en caso de no producirse generarán una serie de correcciones. La primera corrección que se suele utilizar, y en ocasiones la única, es el despido. Sin embargo éste, sin ser desechable para casos concretos y graves, no es la única actuación posible. Caben reuniones con los interesados en las que se estudien posibles acciones como cursos, nuevos enfoque del servicio, cambio de departamento si otro se adecua mejor a las características del trabajador…
Finalmente esta responsabilidad genera la energía y enfoca las actuaciones hacia nuevas formaciones y mejores gestiones de la libertad de modo que el sistema se retroalimenta procurando la mejora continua y adecuándose cada vez más a los deseos del cliente.

En definitiva, se trata de una serie de elementos que se influyen mutuamente puesto que la existencia y desarrollo de uno condiciona a los demás. Toda organización debería gestionar sus RRHH en base a tres fases: previa relación hotel-trabajador, relación hotel-trabajador y post relación hotel-trabajador. Los 3 ejes mencionados pertenecen a la relación bidireccional. Posteriormente hablaremos de las otras dos fases.