Su estrategia es muy sencilla. Partimos de una teoría o tesis que explica una parte de la realidad (social, económica, natural, histórica…) Mientras esta tesis vive sola no hay problema, pero puede que otro pensador introduzca una teoría contraria, una antítesis, que trate de rebocar la anterior tesis y explicar la misma realidad mediante otros supuestos y afirmaciones pero igualmente bien argumentados. Tenemos un problema, ¿con cual nos quedamos? La dialéctica propone que con ninguna, que enfrentemos las dos, tesis y antítesis, y que demos como resultado una nueva teoría, la síntesis, que supone una nueva explicación que recoge lo mejor de cada una.

Imaginemos ahora que eso lo trasladamos a las relaciones hotel-cliente. Lo que normalmente sucede es que el hotel tiene una serie de teorías o tesis (ganar mucho dinero con costes bajos puede ser el mejor resumen) y el cliente tiene una antítesis (disfrutar de todo gastando poco o nada), lo normal siempre suele ser llegar a una síntesis (pongo precios razonables y doy un servicio adecuado) en el que ambas partes ganan y ceden a partes iguales.

La escena descrita es bastante simple y parte de unas premisas, llamémolas de “competencia perfecta”, parafraseando a la economía, en las que ambas partes se comportan como se espera de ellas. El problema es que esto no suele pasar. Curiosamente, a la hora de reducir costes solemos profundizar en nuestras tesis en lugar de tener en mente la síntesis que se supone existe de forma tácita. Así, el primer tijeretazo siempre lo damos en la calidad del servicio, en los RRHH. Pensar de modo triangular, como dice Charles Handy, supone tener la predisposición de hacerlo. Actuar de modo que la tercera vía, la del consenso, sea la correcta, implica que estamos convencidos de que es así.

Las relaciones hotel-cliente son, utilizando un razonamiento hiperbólico, relaciones de poder, es las que cada parte pretende minimizar pérdidas y maximizar ganancias. Sólo si somos capaces de comprender que eso es imposible podremos construir una relación win 2 win en la que las dos partes sientan que han ganado. Es más, si una parte ha de dar más que la otra es el hotel, puesto que ha de conseguir un objetivo añadido más allá de la venta, la fidelización, y eso sólo se consigue si el cliente siente que ha conseguido por un valor superior a lo que ha pagado.

Recordemos que las relaciones dialécticas son relaciones que, bien ejecutadas y gestionadas, buscan y consiguen avanzar y mejorar, con beneficios para las dos partes. Piense si sus relaciones son dialécticas y si sus clientes sienten que gana  más de lo que dan. Es un buen punto de partida para iniciar una estrategia ganadora.

Toda esta información se recoge, entre otros medios, a través de las entrevistas internas en el propio hotel o recopilando las opiniones que se vierten en internet. Ahora bien, ¿son las dos igualmente fiables? Ramón Estalella, secretario general de CEHAT, opina que son más fiables las que se recogen por internet.

La encuestas internas de un hotel tienen una serie de limitaciones.

-Están dirigidas. Aunque sea de modo inconsciente cuando hacemos una encuesta limitamos el rango de las contestaciones a lo que a nosotros nos interesa, no a lo que tal vez quisiera contestar el cliente.

-El cliente está condicionado. Tengamos en cuenta que la entrevista suele ser realizada por personal del hotel y en el entorno del hotel. Para bien o para mal el cliente puede incluso llegar a responder lo que el entrevistador quiere oir.

-La experiencia en muy reciente. O nos entrevistan en el transcurso de nuestra estancia o justo al finalizar. En cualquiera de los dos casos nos falta la suficiente perspectiva para considerar nuestra estancia como una experiencia agradable o desagradable. Tengamos en cuenta que lo que va a fidelizar al cliente o  a hacerlo nuestro mejor vendedor será lo que recuerde en el futuro, no ahora.

-No están lo suficientemente segmentadas. Hay encuestas tipo que se utilizan para todos los clientes. Tal vez algún cliente de más importancia a unos factores que a otros y la encuesta no lo refleje.

Por otro lado también estas encuestas internas tienen una serie de ventajas.

-Tenemos constancia de que el cliente ha estado en el hotel. Es una de las quejas principales a las opiniones que se vierten por internet: no sabemos si se basan en una experiencia cierta o tienen alguna intención espurea.

-Podemos obtener más información que la meramente verbal. Expresiones faciales, gestos o actitudes nos dan más información si la sabemos procesar.

En cuanto a las opiniones de la red u opiniones 2.0, puede considerarse que sus virtudes son los defectos de las opiniones o encuestas internas. Lo que hay que recalcar sobre todo es que este tipo de opiniones 2.0 suelen ser más informales en cuanto que no son preparadas (si no son espureas) por lo que el receptor suele creerlas más que las que salen del propio hotel. Y aquí viene tal vez la diferencia mayor y el mayor “peligro”: este tipo de opiniones no nos las dicen a nosotros en el transcurso de una entrevista personal, sino que las lanzan a la red para que las escuchen quien quiera.

Es importante conocer las limitaciones y ventajas de cualquier método utilizado y utilizar los instrumentos adecuados para nuestras necesidades.

La vanidad no es en sí mala, es un componente de la autorrealización, un factor fundamental de la satisfacción del cliente.

El producto/servicio turístico tiene un claro componente de vanidad. Y en muchos aspectos. Pensemos por un momento en ese trabajador que se pasa todo el año a las órdenes de sus superiores y que en sus vacaciones desea que cambie la situación: ahora es él el que tiene deseos y caprichos que cumplir. El cliente se encuantra en un nuevo entorno en el que los deseos y sueños pueden dejar de ser ilusorios y acercarse a la realidad.

El nuevo turismo, con la personalización de las vacaciones y los viajes está ayudando a incrementar el factor vanidad. Ahora no somos un elemento más de un grupo que compra un paquete turístico, somos distintos, únicos, y queremos que se nos reconozca.

Dentro de la Pirámide de Maslow la vanidad ocupa uno de los niveles altos, y en una sociedad como la actual el fenómeno turístico ha dejado de ser un factor de satisfacción de los niveles bajos para convertirse en palanca de niveles de realización y autorrealización más elevados.

Más que ofrecer productos o servicios turísticos, deberíamos empezar a enfocar la gestión como la oferta de posibilidades de autorrealización y satisfacción de la vanidad personal. Un servicio en sí mismo no es nada si no tiene contenido, si no se le da un significado adecuado para el cliente. Olvidémonos de los procesos mecánicos y busquemos la mejora del servicio mediante la improvisación enfocada a satisfacer los deseos del cliente, entre ellos su propia vanidad.

¿Representa el precio final de la vivienda lo que de verdad vale? No, en absoluto, está multiplicado por 2 o por 3, pero es lo que tiene el sistema.

Es la economía de la especulación, la economía del atajo. Martinsa es un claro ejemplo de ello. Y vendrán otros detrás.

Unas de las críticas que se oyen a los economistas es que esta economía no crea riqueza. Se basa en el aumento de valor que los sucesivos cambios de dueño de un producto genera.

Lo malo es cuando vienen las vacas flacas. El promotor se ha endeudado con los bancos en un estado de excitación permanente invirtiendo una y otra vez en nuevos edificios y nuevas urbanizaciones. Nada grave si puede vender todo lo que promueve. Pero de pronto la gente deja de comprar, de golpe, y el promotor señala rápidamente a papá estado para que le saque del lío. Porque es “creador de empleo”, dice, “hay mucha gente que se puede quedar sin trabajo”, amenaza. Y papá estado, o sea todos nosotros, acude en su ayuda porque una quiebra así no viene bien a la imagen del país, y mucho menos a un gobierno que ha prometido el pleno empleo y se ve de camino al 11% de parados.

¿Y todo esto que tiene que ver con el turismo? Bastante. Aunque no me voy a meter ahora en conexiones directas de inmobiliarias y constructoras con inversiones en turismo, reconversión de apartamentos en hoteles y de hoteles en apartamentos… Siguiendo la filosofía de este blog voy a hablar de similitudes entre promotores y hoteleros.

Porque hay mucho de filosofia especuladora en muchos hoteleros, no en todos es cierto. Pensemos en época de vacas gordas. Los turistas acuden en masa al destino, copan las plazas hoteleras y hay cola para entrar. El touroperador funciona a destajo y el hotelero ve llenarse la caja a buen ritmo.

¿Políticas de fidelización? ¿Para qué? Pero si tenemos a gente esperando para alojarse en nuestro hotel, si no viene uno vendrá otro. ¿Políticas de calidad? Ni hablar, ¿pero no ves como tengo el hotel? ¿Qué mejor muestra de que lo estoy haciendo bien? Sentencia.

Todos son felices. El touroperador vende todos sus paquetes, los hoteleros llenan la caja y los cliente están felices de haber encontrado hotel.

Pero de pronto llegan las vacas flacas y los clientes ya no vienen como antes. Los TTOO tienen mucho sin vender. Los hoteleros inician una agresiva política de precios que les baja los márgenes, todo sea por la ocupación. Y por si fuera poco aparece internet y ese 2.0 del demonio que me obliga a estar al tanto de lo que opinan de mí los clientes. Por no hablar de los destinos emergentes que se nos llevan a los turistas a “puñaos”.

Y de pronto los hoteleros se acuerdan de papá estado. “Mas promoción”, reclaman, “ayudas para el sector”, suplican. ¿Y nosotros los hoteleros? ¿qué hacemos? Nada, seguir bajando precios. ¿Invertir en fidelizar? Pero si casi no tengo benefícios, no puedo. ¿Invertir en calidad? Si hombre, para lo que pagan encima querrán calidad. Y todos decepcionados. El hotelero porque no llena el hotel: El touroperador porque no vende sus paquetes. Y el cliente porque se ha metido en un hotel que no le da lo que le prometio pudiendo haber elegido otro, “ahora que hay dónde elegir”.

Es el turismo de la especulación. Especulación con el tiempo, con el producto y con el cliente. La economía del beneficio rápido traspasada al turismo. Un tipo de estrategia a la que le quedan dos telediarios. Y si no al tiempo.

No sé, igual soy un poco quisquilloso, pero teniendo en cuenta que pedimos entre otros platos dos ensaladas, no creo que para hacerlas se necesite una hora. Yo en mi casa puedo tardar como mucho 15 minutos, y soy lento lento.

Cuando mostramos nuestra queja nos dijeron que habían tenido un problema de personal en la cocina. Lo dudo, pero supongamos que es así, no me vale la excusa. Cualquier restaurante debe tener un plan en previsión de estas situaciones y aquí, por ejemplo, todo se hubiera solucionado si antes de tomar la comanda el camarero hubiera advertido de la posible tardanza y durante la espera hubieran servido algo de pan con alioli o tomate para mitigar la espera, sin coste alguno, por supuesto. Hubiera sido una solución fácil y rápida.

Lo malo de estas situaciones es que reflejan una forma de gestión que busca el beneficio inmediato. Ven preferible tener una mesa ocupada, aunque el cliente se queje, que la fidelización del mismo. La gestión del servicio brilla por su ausencia, no se sabe si por ignorancia o por dejadez, y no sé cual es peor.

Creo que este es un claro ejemplo de la importancia de racionalizar la gestión y los RRHH y centrar la creación de valor en el cliente y no en el producto. Si los camareros (las camareras en este caso) hubieran tenido las herramientas y motivación para gestionar estas situaciones no veo ninguna dificultad en superarla, es una mera cuestión de aplicar al objetivo fundamental, el cliente, algo de razón para superar una leve crisis. Los benefícios hubieran sido muchos y las pérdidas y costes mínimos.

Volvemos a lo de siempre, cada cliente es un mundo y da valor a cosas diferentes. Tal vez otros hubieran obviado el tiempo de espera ante los otros valores aportados. Yo también lo hubiera hecho, porque el problema no era el tiempo de espera en sí, sino la gestión de ese tiempo de espera en la que en ningún momento nadie se dirigió a nosotros ni se preocupó de atendernos como creo que era debido.