La idea de introducir este elemento en la gestión no es nueva, forma parte de una ya reconocida línea de pensamiento que ve en la empresa abierta una forma de mejorar la productividad y la implicación de los propios trabajadores en el proyecto concreto. En este sentido Pink habla de autonomía, dominio y determinación como elementos clave de esta forma de gestión. Los tres configuran una estructura relacional que genera una serie de inercias potencialmente muy beneficiosas para la empresa. La autonomía permite disponer de esa libertad necesaria y suficiente que articula respuestas personales a las necesidades de la empresa. A nadie escapa la importancia que una autonomía adecuada tiene para la gestión turística, sobre todo en el momento de la verdad, en las relaciones entre clientes y trabajadores. La gestión diaria tiene mucho de improvisación, de adaptación a las necesidades y deseos del cliente, a la respuesta a las peticiones del viajero. Y esto no puede ser sino gestionado desde la autonomía o desde la libertad del trabajador.

Dominio y determinación deben ser los elementos que completen la esfera de la presencia del trabajador en la empresa, caras de una figura poliédrica que aporte valor final de servicio. El control del propio entorno y el convencimiento de que las decisiones van a ser apoyadas y convenientemente defendidas por la dirección son fundamentales para que en la empresa se desarrolle un entorno competitivo y enfocado a la innovación.

Pink pone como ejemplos a la enciclopedia Encarta y a la Wikipedia. La primera ha sido creada con una metodología y en un entorno que se podría denominar clásico, controlado, estructurado y muy direccionado. La Wikipedia en cambio tiene una sola estrategia: no tener estrategia. Los colaboradores participan por iniciativa propia, escriben los artículos y otros los corrigen, consiguen así una inercia colaborativa que permite mejorar constantemente los contenidos puesto que no son en realidad muchos usuarios los que generan los contenidos, sino que es la suma de esos usuarios la que los genera. Parece lo mismo, pero el matiz es esencial. La estrategia de actuación en red mejora todas las potencialidades individuales y genera una serie de inercias que de otro modo no se producirían.

Pink apuesta por una forma de trabajo en el que la libertad es fundamental, donde cada uno decide su horario, su lugar de trabajo y sus vacaciones. Ya ha habido algunos empresarios que han desarrollado estrategias similares, como el brasileño Ricardo Semler. Se trata en definitiva de potenciar la capacidad de innovación de los propios trabajadores, el desarrollo de estrategias de pensamiento no acomodaticias y la adecuación de las respuestas que puede dar la empresa tanto al cliente externo como interno.

 
Palmira Ríos comenta la necesidad de desarrollar lo que ella llama online social media briefing. Esto es la necesidad de que el cliente, la empresa, transmita una serie de informaciones que permitan crear una clara estrategia de presencia en medios sociales. Sin datos como lo que el cliente espera conseguir con esa presencia, sus debilidades, sus fortalezas, objetivos o target buscado poco se puede hacer a la hora de pretender encontrar un modelo de presencia en la Red sostenible y adecuado. La entrada en medios sociales no es una obligación, sobre todo si no se sabe qué conlleva esa entrada. Pero sí es conveniente que ese conocimiento sea cada vez más sólido.

Recientemente, como comenta Nando Llorella, Facebook ha prohibido la utilización de perfiles por empresas con enfoques comerciales. No queda claro si prohíbe todo uso de perfiles por parte de una empresa o sólo si éste está enfocado a la ganancia propia. De todos modos lo que pudiera parecer una limitación puede ser enfocado perfectamente como una oportunidad, y es que la utilización comercial de perfiles se ha demostrado como una práctica errónea. De este modo Facebook empuja a las empresas a utilizar los grupos de debate o las páginas, como bien explica el propio Llorella en la Comunidad Hosteltur. Y es que hasta ahora las empresas no han sido capaces de conversar con los usuarios, sino de trasladar estrategias de marketing tradicional a los medios sociales, como dice Palmira Ríos “Utilizar una página de Facebook para lanzar frases promocionales de un producto, espamear a Newsletters o crear perfiles falsos no es conversar con el consumidor”.
 
Sin embargo hay que reconocer que desarrollar una acción ganadora hoy por hoy en los medios sociales, o más concretamente a partir de la confección de una página en Facebook es complicado y en muchos casos sólo está reservado a grandes marcas. Éstas, por su carácter de lovemarks tienen un gran camino recorrido y la posibilidad de que sus acciones tengan una repercusión que otras no tienen. Es el caso por ejemplo de la página de Coca Cola, con más de tres millones y medio de fans y una actividad constante. Parece claro que un pequeño hotel no puede tener las mismas pretensiones, pero eso no debería ser causa de una actividad errónea y enfocada al envío constante de mensajes promocionales que al final se ven más como una molestia que como una información deseable y de valor.
 
En definitiva, estar en los medios sociales sí, pero según y cómo. Es interesante recordar que el objetivo no tiene ni puede ser únicamente la venta y la promoción y que la conversación con el usuario ha de ser el medio natural para conseguir que nuestra presencia aporte valor tanto al usuario como a nuestra empresa.

Referencia José Antonio Marina en su libro ‘La Inteligencia Fracasada’, unas palabras del Herbert Simon, premio Nobel de Economía. Decía Simon que “la razón humana no es tanto un instrumento para modelar y predecir el equilibrio del sistema del mundo en su conjunto, o crear un modelo general que considere todas las variables, como un instrumento para resolver problemas parciales y específicos”.

Y añade Simon: “La razón es meramente instrumental. No puede solucionar nuestras metas finales. No puede indicarnos dónde ir, en el mejor de los casos nos puede indicar cómo llegar.” Es decir, nuestra inteligencia será más cierta cuanto más eficaz sea a la hora de decirnos cómo actuar.
 
Para Marina esta definición se queda corta. Identificar la inteligencia con la eficacia limita aquella a la pura acción y además abstrae la acción misma del entorno y del escenario (del marco, dice Marina) lo que puede identificar como inteligente una acción que vista en perspectiva represente una estupidez.
 

¿Efectividad o eficiencia?

El tema de la eficacia también ha sido tocado por Arie de Geus, autor de ‘The Living Company’. Para de Geus uno de los grandes problemas de las empresas actuales es que siguen utilizando un lenguaje de la era puramente capitalista, y esto influye en sus creaciones mentales. Así, a los trabajadores se les llama “capital humano”, por lo que en lugar de buscar efectividad se trata de conseguir eficiencia, más propia del capital.
 
Esto es importante puesto que para de Geus se ha producido históricamente un trasvase de la importancia de los factores de producción: tierra, capital y trabajo. Así, de un primer momento en el que la tierra y los recursos naturales son los factores dominantes, pasamos a uno en el que el factor dominante es el capital. Ahora posiblemente el factor dominante sea el factor humano, sobre todo desde el punto de vista intelectual.
 
Internet parece haber hecho asomar mucho talento oculto, de modo que éste se ha posicionado como un factor fundamental de éxito. Además, por la propia naturaleza de la Red, ese talento se extiende como una mancha de aceite, de modo que lo crítico no es que exista talento o no, sino captarlo y llegar al más adecuado. Paradójicamente la abundancia genera dificultad, puesto que se mezcla con mucho ruido del que debemos huir.
 
¿Estrategias equivocadas para los factores de producción disponibles?

Por tanto, si es cierto lo que dice de Geus y aceptamos las tesis de Marina, ¿podemos decir que nos encontramos en un momento en el que las empresas están aplicando estrategias equivocadas para los factores de producción de los que disponen? Volvemos a lo de siempre: el fin último de una empresa es ganar dinero. Para Herbert Simon no estamos capacitados para proyectar grandes estructuras ni realizar importantes proyecciones futuras, por lo que debemos actuar a corto plazo, sin embargo se pueden combinar la construcción de marcos de actuación, como dice Marina, con la materialización diaria de objetivos. Y ello nos obliga a conocer el entorno en el que nos movemos y, queramos o no, proyectar escenarios en los que cada factor ocupe el lugar que le corresponde.
 
Talento humano y sector turístico

El sector turístico es posiblemente uno de los que más están notando esa supuesta preeminencia de un factor como es el del talento humano. Es un sector en el que el trabajador tiene gran parte de culpa del éxito o fracaso de un producto o servicio. Y sin embargo vemos como sigue siendo utilizado como un coste. Desde un punto de vista estrictamente monetario reducir costes es un acierto cuando hay crisis. Pero si observamos en perspectiva vemos que el marco cambia y que esa decisión está afectando la efectividad de la empresa y su capacidad para satisfacer los deseos del viajero.
 
Al final la decisión es, por supuesto, de quien dirige la empresa, pero tal vez sería interesante un cambio de perspectiva para confirmar o modificar los criterios y premisas sobre los que se sustentan las decisiones.

Una gran mayoría de entrevistados (presidentes de corporaciones, de patronales, de grandes cadenas hoteleras…) tiene claro que hay algo en el sector turístico español que requiere una actuación. Parece que el sector necesita un cambio profundo tanto de cultura como de gestión, pero se nota una cierta parálisis a causa de la crisis. No todos lo ven así, es cierto, pero se utiliza mucho la excusa de la crisis como desencadenante de la situación del sector. Ante esto muchos parecen haber decidido no actuar e iniciar los cambios profundos que hacen falta esperando que tras la crisis la situación vuelva a ser la que era, que no nos situaba en el mejor de los mundos, es cierto, pero que aportaba buenos beneficios a las empresas a corto plazo, que en el fondo es de lo que se trata.

 Necesitamos un cambio profundo en la gestión tanto de las empresas como de los destinos, un cambio que implique que las empresas dejan de entregar sus marcas y empiezan a gestionarlas ellas, que implique el reconocimiento del valor del trabajador, de la inteligencia colectiva y del uso de la información. Necesitamos cambios profundos de enfoque y de objetivos, pero esos no se van a producir si no somos capaces de abstraernos de la crisis y entender a ésta como una oportunidad más que como una amenaza.

Seguimos entregados a métricas cuantitativas que ya no nos aportan los datos adecuados ni la información correcta. Seguimos entregados a formas de gestión piramidal donde la formación se ve como una amenaza más que como un valor en sí misma.

Nada volvera a ser igual, aunque nosotros nos empeñemos en que lo sea, por eso urge conocer el escenario en el que nos vamos a mover, en el que ya nos movemos, y adaptarnos a él para sacar el mayor partido de nuestras potencialidades, de nuestros valores y de nuestras oportunidades, que son muchas.

La web 2.0 representa un desafío para las estructuras tradicionales, puesto que está poniendo el foco del valor en el conocimiento y la información. Los usuarios saben que pueden acceder a éstos con una facilidad como nunca antes lo habían hecho. De este modo el conocimiento se difunde por internet de forma radial y distributiva, cambiando su valor por el uso que se le da y no por la posesión que se tiene de ella.

Vivimos la economía de la abundancia. Abundancia de información, de oferta y de commodities. No hay diferenciación, valor segmentado. Ante esto puede ser interesante desarrollar estrategias de free economy, pero no bastan, han de complementarse con estrategias más amplias. Al fin y al cabo esta no es más que una apuesta por el precio más. Hace falta apostar por la diferenciación desde dentro, desde el core empresarial.

Curiosamente una de las enseñanzas que se pueden sacar de la filosofía 2.0 es esta necesidad de gestión artesanal. Deberíamos empezar por asentar una afirmación que para todos no es tan evidente: el 2.0 no tiene en la tecnología ni en lo tecnológico su hecho diferencial, lo tiene en su filosofía. Y, como digo, esta filosofía se acerca mucho al pensamiento artesano.

Generalmente cuando hablamos de artesanía pensamos sólo en el proceso manual de fabricación, en la ausencia de maquinaria “refinada”, pero tras el trabajo artesano hay toda una filosofía que retoma el 2.0 en sus esencias.

La gestión ya no es algo oscuro y escondido

Porque, al igual que el artesano muestra públicamente su trabajo, siendo éste en sí mismo un reclamo y adquiriendo un valor escenográfico, las empresas turísticas se ven cada vez más obligadas a mostrar su forma de gestión. La conversación que la Red genera nos desnuda y sitúa en escaparates. Y esto es bueno, porque nos permite, al igual que al artesano, poner en común un producto que el cliente puede mejorar con sus opiniones. De este modo integramos a nuestro entorno, nuestro mercado en la consecución de nuestro producto y servicio.

Históricamente se puede considerar al artesano reservado en cuanto a la transmisión de sus técnicas y trucos de construcción y fabricación, pero en realidad se ponía en común en el único entorno al que interesaba, los gremios. Actualmente la colaboración y la puesta en común se han de extender llegando a todos los stakeholders. Conceptos como Empresa Abierta u Open Business, red distributiva o empresa horizontal integran en la gestión diaria estrategias colaborativas y modos abiertos en los que la información se comparte.

Acercar la empresa al cliente, el hotel al viajero, es hoy en día no una opción, sino una necesidad. El viejo espíritu artesanal debería inundar nuestras estrategias, nuestros proyectos, nuestra gestión diaria. Comprender que no podemos desarrollar un servicio estandarizado, igual para todos los clientes, sino que hemos de diferenciar, particularizar y tratar a cada cliente como si fuera único, que lo es, enfocar nuestro servicio como un acto artesanal que hemos de cuidar, nuestras conversaciones online como únicas, nuestra presencia en la Red como una presencia en un entorno en el que no somos mejores ni nuestros mensajes son los únicos ciertos.

Posiblemente debamos empezar a buscar un nuevo enfoque empresarial, un nuevo enfoque de gestión. Algunos ya han empezado a hacerlo y cada vez parece más evidente que el camino va en esa dirección.

Observen el caos que se genera en ese cruce de Hanoi. Todos cruzan sin semáforos, cuando quieren y como pueden. Un caos, vamos. Pero si se fijan un poco posiblemente estemos sacando conclusiones anticipadas. Miren otra vez el video, atiendan a los frenazos que se producen, las caidas, los atropellos, las peleas, los cambios bruscos de dirección… No hay nada de eso, todo fluye. Hay cambios de dirección, frenazos, cruces, pero todo es suabe, natural, fluído.

El caos siempre es aparente, existe, pero es gestionable si es asumible. Hace cosa de un año escribí un artículo en el que afirmaba que un hotel es un ejemplo claro de gestión del caos. Sin duda un hotel es un entorno dinámico, en constante cambio, con una serie de reglas fijas pero con un marcado componente de imprevisión. Tratar de estandarizar todo lo que ocurre un hotel es un error que genera inseguridad.

Un hotel ha de partir de una premisa clasica, se gestionan relaciones humanas que generan servicios, y de una premisa nueva, cada cliente busca experiencias personalizadas  y unservicio diferenciado. A partir de aquí dejemos que todo fluya. Y fluir significa ser capaz de adaptarse a las nuevas necesidades que van surgiendo, significa no asentarse en la zona de confort y no oponer resistencia al cambio.

El caos es gestionable, pero para ello hemos de partir del conocimiento de que estamos en un entorno propenso al mismo. Como dicen en el blog Administraciones en Red, “los entornos no organizados, se adaptan mejor a trabajos de servicios, en los que lo más importante es el despliegue de conocimientos por parte de las personas y, sobre todo, en aquellos que requieren respuestas diferentes y personalizadas para cada caso”, y esta afirmación se adapta como un guante a la gestión turística.

Ahora bien, ¿cómo gestionamos ese caos? Descentralizando la toma de decisiones, lo que supone un cambio de organización, una mejor distribución de la información y una descentralización del poder. Hemos de pasar de estructuras piramidales, posiblemente más aptas a entornos ordenados y previsibles, a otras en red u horizontales, donde valores como flexibilidad, conocimiento colectivo y colaboración son conceptos habituales.

Recuerden también que el caos es en cierto modo una forma de orden y que todo es relativo. Vean ahora este video.

Es el tráfico aereo mundial en un día cualquiera. Posiblemente no haya una actividad humana más controlada que la aviación y el tráfico aereo, por razones obvias, pero visto desde la distancia parece un entorno caótico. Nosotros, que conocemos cómo funciona, sabemos que no es así, al igual que los nativos de Hanoi saben que su caos  es relativo y en realidad se rige de una serie de reglas implícitas que hacen que el sistema funcione adecuadamente. El tráfico ya ha desarrollado estrategias en este sentido también en Europa, tratando de borrar normas y prohibiciones, entregando el poder de decisión a los peatones y conductores.

Parece necesario adaptar el sistema de gestión al entorno en el que se desarrolla el mismo. Utilizar formas de gestión que no se adapten a sus entornos genera contradicciones y tensiones que no siempre pueden ser adecuadamente resueltas.

Y dicho esto pasemos a las claves que ofrece Hinchcliffe. La primera y posiblemente la más importante es que el componente social de las empresas es creado por las personas. Esto tiene muchas lecturas y consecuencias. Por un lado es fundamental entender que la empresa ha de tener una voz personal y “humana” de modo que su participación en las comunidades sea vista como natural por los demás miembros. Pero por otro lado es fundamental comprender que los medios sociales han sido creados por y para las personas, la presencia de una empresa no puede tener el mismo enfoque que en los mass media.

Pero además es necesario elegir y utilizar las herramientas adecuadas para nuestra presencia en los medios sociales, tanto desde el punto de vista tecnológico como estratégico. De nada vale desarrollar un correcto plan de presencia en los medios sociales si luego no disponemos de las herramientas adecuadas o si no hemos acertado en la elección de las plataformas que nos van a facilitar esa presencia. Hemos de ser conscientes de las diferencias, ventajas e inconvenientes que puede tener para nuestra empresa la utilización de blogs, comunidades, redes sociales u otras herramientas como Twitter.

Es fundamental promover la conversación, ya sea esta entre empleados, clientes, proveedores o cualquiera que pueda entrar en la conversación. Claro, esto tiene el peligro de que la conversación que se genere no sea buena para nuestra empresa, que nos critiquen y que debamos aguantar el chaparrón. Si sabemos entrar en esa conversación como un igual y somos capaces de ofrecer respuestas adecuadas el resultado será mucho mejor que la no participación, y recordemos que la conversación se va a producir con o sin nosotros. Además conversar nos va a permitir aumentar nuestra red de contactos y por tanto las posibilidades de acceder a información e ideas valiosas.

Recuerde siempre que la censura mata la conversación y que su objetivo es pertenecer e impulsar un entorno conversacional. Utilice esa conversación libre a su favor y no se limite a criticar y tratar de acallar las opiniones contrarias. Aprenda de ellas y utilícelas en su beneficio.

La integración de estrategias en medios sociales y la utilización de éstos para su gestión pueden hacer que llegue el momento en que no sepa dónde termina su empresa y dónde empiezan las redes en las que participa, no se asuste, eso es porque lo está haciendo bien. La apertura de su empresa va a permitirle sacar todo el provecho de las redes sociales, y va a crear un entorno en el que sus trabajadores se integren en conversaciones con los usuarios de la red, donde las ideas fluirán en todas direcciones sin saber cuál es su origen y donde los fines se confundirán pues al beneficio económico natural que buscará para su empresa deberá añadir la mejora y desarrollo de la red en la que participa.

Como dice Hinchcliffe, hay más reglas, premisas o consejos que pueden ayudar a un buen tránsito por los medios sociales sacando todo el beneficio que de ellos sea posible extraer. Como hemos dicho al principio la utilización de estas herramientas y plataformas depende de cada empresa, pero es interesante saber las posibilidades que ofrecen porque tarde o temprano tendrá algún tipo de contacto con ellos.