Hacía falta sin embargo un modelo más enfocado y exclusivo de este tipo de empresas, y apareció el modelo SERVQUAL de Zeithaml, Parasuraman y Berry. Este modelo centra su análisis en el cliente y establece un proceso de análisis y consolidación de la calidad estudiando y solventando 5 posibles deficiencias como se ve en el gráfico siguiente.

Estas deficiencias son:

1.-Diferencia entre el servicio esperado por los clientes y la percepción de los directivos sobre las expectativas de los clientes. Lamentablemente esta deficiencia es muy habitual. El modelo de organización de las empresas es demasiado vertical por lo que la información no circula como debería por ella y no llega adecuadamente a la dirección desde quien de verdad tiene información de primera mano, la primera línea de contacto con el cliente.

2.-Definir normas de calidad equivocadas. Esto es una consecuencia lógica de la deficiencia anterior. Al equivocarse en las expectativas del cliente se crean normas fundamentadas en principios equivocados. Además puede haber una deficiente preparación de la dirección para definir estas normas e incluso una falta de compromiso con la calidad, de modo que se desarrolla una estrategia laxa y no comprometida.

3.-Deficiencia en la realización del servicio. Seguimos viendo la consecuencia de las deficiencias anteriores. La mala realización del servicio puede deberse a una mala definición del mismo, a una deficiente formación de la plantilla o a una falta de compromiso de la misma.

4.-Mala comunicación del servicio a los clientes. Básicamente es una mala comunicación entre lo que se dice que se va a hacer y lo que luego en realidad se hace. Aquí entramos en temas de comunicación y marketing. Siempre he dicho que, en el tema de los medios sociales por ejemplo, se estaba haciendo demasiado hincapié en el marketing y la comunicación y poco en el producto y su excelencia. Este es un ejemplo de cómo puede afectar a nuestra calidad, y por tanto a nuestra reputación, equivocar la estrategia en este punto.

5.-Diferencias entre el servicio percibido y el esperado. Aquí llegamos, o mejor dicho volvemos otra vez al cliente. Todo el proceso anterior lleva como objetivo minimizar las diferencias entre lo percibido y esperado por el cliente.

Como se ve, este tipo de sistemas de calidad tienen al cliente como el definidor de la misma. Esto permite segmentar mucho la definición y la gestión de la calidad, pero dificulta en cierta manera la realización de estrategia de benchmarking, por ejemplo. Sin embargo creo que es un sistema muy válido para mejorar e incluso medir la excelencia de nuestros servicios.

En este sentido me parece muy interesante como herramienta de análisis para el Service Design. Los modelos de Service Design siguen una metodología muy abierta, en los que la capacidad de cambio, rediseño o redefinición son una constante. Dentro de este proceso el prototipado es fundamental y aparece como uno de los momentos clave. Diseñar un servicio y analizarlo desde una perspectiva de prototipo siendo así consciente de que muy posiblemente sea necesario de mejorar, rediseñar e incluso desechar es imprescindible dentro de esta estrategia. El modelo SERVQUAL nos puede ayudar a disponer de los datos necesarios para actuar adecuadamente en este punto.

Veamos el siguiente ejemplo de un servicio diseñado por Adidas en el que pretende potenciar la práctica de deporte en el entorno familiar, el physi-family. Vemos el siguiente gráfico.

En él se observa los distintos niveles de gestión y relaciones que tienen ese servicio Vemos en la línea inferior todas las acciones de soporte, que junto con la segunda línea generan todo el back o acciones de creación del servicio. A partir de ahí entramos en una fase de visibilidad que tiene en primer lugar las acciones de marketing y comunicación y toda la parte de creación del entorno online con el cliente. Posteriormente entramos en contacto directo con el cliente a través de registros, recibos de paquetes y toda la gestión de apoyo que tiene el servicio. Finalmente el diagrama refleja las diferentes acciones que realiza el cliente.

Si se observa, se puede apreciar una cierta relación entre los distintos análisis que requiere el modelo SERVQUAL y este gráfico de desarrollo de un servicio. Hay una centralidad en el cliente, tanto en el análisis como en la estrategia de diseño del servicio. Del mismo modo hay fases de análisis y gestión internas y externas, en las que se observa interés tanto por la gestión pura como por las relaciones con los clientes, la comunicación y la traslación de las expectativas a una acción concreta de servicio.

Es necesario, por supuesto analizar las ventajas e inconvenientes de la unión de estas dos herramientas y la utilidad y problemas que puede ofrecer, pero parece claro que aplicar un análisis SERVQUAL a un proceso de desarrollo de servicios como el Service Design va a ayudar a mejorar el resultado de nuestra estrategia de creación de servicios.

Me interesa el tema de las paradojas y su aplicación a entornos empresariales. He de decir que el tema de las paradojas es muy amplio y hay de muchos tipos, por lo que sus figuras varían tanto como su naturaleza. Una paradoja clásica sería del tipo: “Esta frase es falsa”, por lo que si esta frase fuera falsa sería verdadera, y si es verdadera no puede ser falsa. Estos juegos lógicos resultan muy interesantes en procesos de ideación, porque nos enfrentan a nuestra propia capacidad reflexiva. Las paradojas pueden ser una magnífica herramienta para el pensamiento de diseño.

Es muy llamativo observar las paradojas que se generan en la propia gestión de las empresas y resultaría muy útil analizarlas y ver el impacto que pueden tener en la propia empresa y en su sector. Una de las que considero más llamativas es la que se produce en el sector hotelero, donde cualquier estudio, conferencia, declaración o afirmación de un responsable de este sector clama la importancia del factor humano en los hoteles y el valor que tiene una adecuada formación, para acto seguido ver a sus trabajadores como costes, gastando lo mínimo en formación e impidiendo la creación de plantillas estables, efectivas, formadas y motivadas.

Fruto de esta paradoja son frases como: “¿Hay algo peor que formar a un trabajador y que se vaya? No formarlo y que se quede”

El análisis de este tipo de paradojas ayuda a descubrir la verdadera cara de una empresa o sector. En realidad es la contradicción entre los actos y lo anunciado lo que nos molesta e incomoda, lo que nos hace ver la naturaleza de una organización.

Evidentemente en este sentido las paradojas son una muy interesante fuente de información, pudiendo ser integradas en la gestión como herramientas de mejora de los procesos de ideación, como señalamos antes. Descubrir las paradojas de nuestros productos, acciones comerciales y servicios mejora nuestra capacidad de gestión y nos permite dar una respuesta más adecuada a nuestros clientes.

Charles Handy se centra en las paradojas de la sociedad, en la forma en la que esta está cambiando en medio de nuestras contradicciones. No creo que sea malo que existan paradojas, pero sí que no tratemos de saber de ellas y, si es el caso, resolverlas.

La cada vez mayor repercusión que va a tener el SD tiene mucho que ver con la revolución de los medios sociales. Éstos han demostrado la importancia que los usuarios tienen en los mercados, controlando los mensajes, las redes, las interacciones y el sentido de las relaciones. Desde que El Manifiesto Cluetrain estableció que “los mercados son conversaciones” las empresas han tenido que cambiar muchos enfoques de gestión y se han visto reflejadas en los medios sociales, un entorno en el que se han propiciado hasta el cambio, o al menos la revisión, en de las tradicionales 4 Ps del marketing (Producto, Precio, Posicionamiento y Promoción) por las 4 Cs (Cliente, Coste, Comodidad y Conversación). Pasamos, por tanto, de una estrategia push a una estrategia pull.

El SD nos ofrece una metodología que pone al cliente en el centro del diseño del servicio y que hace de éste el eje sobre el que gira todo el proceso de ideación, creación, análisis y corrección. De este modo, junto a los medios sociales como inspiradores de un nuevo estado de cosas, el SD tiene mucho de Design Thinking, de modo que cambia la perspectiva de creación huyendo de la seguridad total e introduciendo conceptos como incertidumbre, error, revisión, corrección…

La clave del Design Thinking, como del SD, es que no parten de un producto anterior o de una necesidad no resuelta, van más allá y buscan el problema verdadero que hay que solucionar, la verdadera razón de esa necesidad manifiesta de modo que parte de un análisis más profundo y ofrece una mayor gama de opciones de respuesta. Por ejemplo, es como si una empresa de lavadoras en lugar de preguntarse cómo construir la lavadora que lave más blanco se pregunta cómo conseguir la ropa más blanca, en el segundo caso se abren las posibilidades y la respuesta no tiene por qué ser otra lavadora.

Lo verdaderamente relevante del SD es su enfoque no sólo clientecéntrico, sino también 360 grados. En la imagen que sigue se observa un modelo de enfoque SD. La imagen ha sido tomada por Isaac Vidal del libro This is service design thinking.

Como se observa no estamos hablando solamente de un modelo de pura creación de servicios, sino de un enfoque en el que tan importante es dicha creación como el cliente y las relaciones que tengamos con él. De este modo se establecen 4 áreas de análisis y trabajo, todas ellas relacionadas y que se retroalimentan constantemente:

-El área de diseño es la que más se parece a la creación pura del producto, pero como se ve tiene componentes nuevos. Se trata de diseñar un servicio que no trata sólo de resolver una necesidad, sino de crear una experiencia que va más allá de la utilidad pura y dura.

-El área de gestión, que pertenece propiamente a todo lo que es la organización, es una parte del proceso. Estudia aquí cómo gestionar el servicio, cómo trasladarlo materialmente al cliente. Porque tan importante como su ideación es su ejecución. De nada sirve diseñar un servicio excelente si no tenemos recursos para ejecutarlo. Se trata de fijar los espacios de relación directa con el cliente.

-El área de marketing que nos va a permitir trasladar el servicio al mercado, a través de la comunicación, de un branding eficaz, de una fijación de precios realista o de una promoción adecuada. El marketing ha de ir en consonancia con el enfoque 360 definido, ocupando el lugar relevante que le corresponde pero sin la herramienta que trata de ocultar las debilidades del producto, como lo es ahora en muchos casos.

-El área de investigación del cliente, fundamental para un diseño totalmente acertado, que cubra todas las dimensiones del cliente y en el que éste participe activamente.

Como se observa es un modelo circular que se retroalimenta constantemente y que incita a la corrección y mejora continua. De este modo confirmamos que siempre nuestros servicios son mejorables y que estamos en un estado de beta permanente y en un proceso de mejora que no para cuando ponemos el servicio en el mercado. Para este análisis de servicio es muy interesante el canvas que también el libro This is service design thinking ofrecen como herramienta.

Como se observa, también en el análisis del servicio se busca un enfoque 360 de modo que tan importante como el servicio en sí son las fases pre y post-servicio. Se analizan así las expectativas, la experiencia y la satisfacción generadas. Cualquier falla en alguno de estos momentos ha de ser adecuadamente corregido para buscar un servicio excelente que se adecue no a los criterios de la empresa, sino a los del cliente. Este canvas desmenuza las relaciones que el cliente tiene con el servicio en todas sus dimensiones y momentos y da interesantísima información sobre la respuesta que está teniendo el mercado ante nuestro servicio y si hemos acertado en el enfoque y en la apuesta.

Ni que decir tiene que este modelo de SD sería y es de gran valor para el sector turístico, pero va a ser imposible aplicarlo a un sector que centra su modelo de gestión en el precio y en los costes, obviando o directamente olvidando un modelo de diseño, gestión y comunicación más directamente relacionado con el cliente y menos con los proveedores.

Viene todo esto porque estuve comiendo el otro día con mi amigo Julen Iturbe y me dio por reflexionar sobre su concepto/proyecto de consultoría artesana. Hace tiempo que lo sigo y hace tiempo que quiero hablar de él, y creo que ahora es un buen momento. Me interesa sobre todo llevar el concepto más allá de la consultoría y, porque sé que es uno de los principio de la artesanía, reflexionar con libertad y sin cerrarse a parámetros ni direcciones mentales impuestas.

Desde mi punto de vista la artesanía supone sobre todo la forma más humana de trabajo que existe. No somos iguales, no hacemos las cosas de la misma manera, y aunque las industrias, la fabricación en serie y la calidad industrial son necesarias y defendibles, no por ello hemos de obviar el concepto de artesanía. Porque estoy hablando de conceptos, de construcciones mentales que, asumidas, enfocan nuestro trabajo en torno a acciones en absoluto predeterminadas y “funcionariales”. No hablo de desterrar las fábricas o borrar los procesos industriales, hablo de tener una visión humana de todo este proceso.

Hace tiempo que en el sector turístico hemos dejado de ser artesanos. Los camareros son sólo transportistas, que se limitan a llevar cosas de un sitio a otro. No es cierto que el mercado los pida así, son los empresarios los que los piden así. El artesano conoce su trabajo, sabe evolucionar y hacerlo evolucionar, sabe innovar en un proceso constante de mejora. Nosotros hemos dejado de integrar la innovación y la mejora a nuestros trabajos, hemos llevado la innovación a departamentos ajenos a nuestra relación con el cliente y estamos siendo incapaces de enfocar adecuadamente los cambios que se necesitan y que nos están pidiendo.

Creo que es interesante recoger las señas de identidad de la consultoría artesana:

Trabajamos con las personas. El conocimiento, la ilusión y toda la energía necesaria para el cambio y la mejora residen en las personas, una a una, pero también organizadas y en equipo. Por eso, más allá de clientes, decimos que trabajamos con personas y no con corporaciones.

Nos gusta nuestro trabajo. Nuestra materia prima es el conocimiento, algo que no se genera con horario fijo o en espacios concretos. De ahí que no establecemos rígidas separaciones entre nuestra labor de consultoría y otras facetas de nuestra vida. Integramos nuestro trabajo como una actividad más de nuestro quehacer cotidiano.

Colaboramos de manera abierta. Con cada caso y proyecto generamos conocimiento, pero nuestro valor no reside en atesorarlo, ni en métodos y técnicas privativas a resguardo de clientes y de otros profesionales, sino en abrirlo a nuestra comunidad.

Somos red, que en buena parte se refleja y apoya en nuestros blogs y en los medios sociales en que participamos. A través de estos canales distribuimos y compartimos conocimientos, ideas e inquietudes.

Somos una comunidad de práctica en la que aprendemos a través de conversaciones entre iguales, cuyo fundamento no está tanto en el qué sino en el cómo.

Estas señas de identidad, enfocadas al tema de la consultoría, deberían ser grabadas en todos los departamentos de RRHH de las empresas turísticas. El enfoque humano (por y para personas), el amor por el trabajo (y por ende por las empresas), la colaboración (coopetición), la red (el destino como red), el aprendizaje continuo (apertura a influencias externas). Todos estos “principios” encontrarían en el sector turístico un magnífico caldo de cultivo que mejoraría la percepción tanto de empresas como de clientes.

Pero estas señas de identidad se manifiestan de alguna forma:

Buscamos imprimir carácter y sentido personal a lo que hacemos, de manera que cada caso es un proyecto nuevo. En él incorporamos nuestra materia prima, el conocimiento abierto, así como el aprendizaje anterior y la experiencia renovada. En este marco, innovar no es una actividad instrumental sino un imperativo implícito.

Aprendemos a través de la experimentación y del error, de la desviación y de la corrección del rumbo planificado, y nos renovamos con cada trabajo. Ya que el aprendizaje sucede antes, durante y después de cada proyecto, la acción y la revisión resultan imprescindibles para aportar soluciones.

Buscamos divertirnos con cada trabajo porque para anclar y asimilar los aprendizajes es fundamental la ilusión y la emoción por el trabajo bien hecho. Por eso compartimos esta pasión con las personas con las que colaboramos.

La diversidad es una de nuestras principales riquezas porque trabajamos con personas y aprendemos de lo diferente, no tanto de lo conocido. Incorporamos a nuestra red a quienes pueden aportar conocimiento, ideas y experiencia en sintonía con la manera de hacer propia de la consultoría artesana.

Confiamos en la meritocracia como vía de desarrollo. Ser parte de una red posibilita buscar, para cada proyecto, las personas y los conocimientos idóneos, porque la prioridad reside en que el proyecto culmine con éxito. Sabemos que esto es lo mejor para nuestra reputación y fiabilidad a largo plazo y para construir relaciones de confianza con nuestros clientes.

Abogamos por modelos no invasivos de acercamiento a los clientes, que se basen en prescripciones y referencias de proyectos anteriores como mejor carta de presentación.

Traduzcamos pensando en el sector turístico. El trabajo como artesanía, como acciones y relaciones irrepetibles y nunca previstas. El error como parte del proceso de gestión, y el aprendizaje continuo. El trabajo no es sufrimiento, también es diversión y está conectado con nuestra parte emocional, no sólo manual. No hay procesos, o al menos éstos son mínimos, de modo que nuestras respuestas a las necesidades son respuestas humanas, únicas. Cada persona es importante en sí misma, y cada uno es capaz de aportar algo único a la red. El cliente forma parte de nuestros proyectos y de nuestra realidad vital, incluso más allá del hecho de que paguen por un servicio.

Todo esto ha de estar apoyado por una serie de valores que direccionen adecuadamente nuestras acciones y nuestros proyectos:

Franqueza. Trabajar con personas en el mismo plano de colaboración nos facilita decir que no cuando por ética o viabilidad el proyecto no nos convence. Además, nos permite advertir mejor el error en la ejecución de cualquier proyecto.

Pragmatismo que permite conciliar la vocación por el trabajo bien hecho con las circunstancias y requerimientos de cada proyecto, de manera que el mejor logro sea, también, el logro posible.

Simplicidad que nos aporta concreción y capacidad de reacción. Articulamos cualquier estrategia a largo plazo mediante aproximaciones sucesivas que facilitan el conocimiento progresivo y mutuo con las personas con las que trabajamos.

Sobriedad en infraestructuras y recursos, compromiso con el open source y con el conocimiento libre.

Re(d)lación de confianza y perdurable que surge de trabajar con personas e implica establecer relaciones más allá de las contractuales del proyecto. En definitiva, incorporar a esas personas a nuestra red.

Al final se trata de volver a la mentalidad del artesano sin dejar la tecnología. O más concretamente, se trata de dar a la tecnología y al pensamiento un enfoque artesano. En un sector como el turístico, donde el componente humano es tan marcado, sorprende que no hayamos desarrollado este enfoque ya.

Tanto empresas como clientes forman parte de un ecosistema en el que el compartir es en muchos casos una acción involuntaria. Debemos por tanto sacar valor de ese compartir de modo que la experiencia sea interesante para la empresa y para el cliente. Tenemos las infraestructuras tanto físicas (autopistas, redes de cables…) como virtuales (redes sociales) que nos permiten comunicarnos de manera multidireccional, lo que aumenta nuestra capacidad de comunicación y de movilidad. Además el efecto espacial se ha minimizado por el uso de los teléfonos móviles de tipo smartphone, que nos habilitan para compartir información en cualquier lugar. Todo esto hace que existan empresas que centran su valor en conjugar dos elementos: el producto físico y la información. Hemos dejado de ser empresas sólo generadoras de producto o servicio, ahora hemos de dar un servicio más allá, más enriquecido y que suponga para el cliente algo más que el mero disfrute del producto o servicio.

Esto parece bastante lógico y evidente en los destinos turísticos. Al fin y al cabo un destino turístico es una malla, una red de servicios en la que se relacionan distintos actores a distintos niveles, pero en los que los hoteles, por ejemplo, deben dejar de ser meros proveedores de camas y convertirse en empresas malla que busquen el máximo disfrute experiencial de sus clientes en base a dos elementos: el producto, entendido a dos niveles fundamentalmente, el propio hotel y el destino, y la información tanto sobre el hotel como sobre el destino.

El producto ha dejado de ser un elemento con unos límites claros (hotel) y ha pasado a ser algo difuso en el que adquieren importancia no sólo el destino, sino también los pueblos o territorios de alrededor, un cluster físico y de información que permite aumentar el valor del producto a ojos del cliente.

Gansky habla de un ejemplo de empresa malla, Zipcar, una empresa que permite a sus usuarios compartir automóviles sin necesidad de comprarlos y que utiliza la información sobre sus clientes para mejorar su servicio. Este dato me parece fundamental porque según Gansky, “Zipcar comprendió que no era una empresa automovilística, sino de información”. El salto mental de gestionar únicamente un producto o servicio físico a comprender que la información configura nuestro servicio y nuestra empresa es básico en el entorno en el que nos encontramos.

La idea de compartir no es nueva, ya en 2006 el hispano-argentino Martín Varsavsky fundó FON, una empresa que busca extender el wifi por el mundo haciendo que los propietarios de wifis los abrieran compartiéndolos de modo que se generara una gran red mundial de accesos a Internet.

Al final de lo que se trata es sobre todo de buscar un cambio de mentalidad desde tres perspectivas: el compartir productos, servicios e información puede generar un interesante modelo de negocio; las empresas han dejado de ser empresas de productos o servicios y ya han de asumir que son empresas de información y conocimiento, y el valor de la propiedad se puede minimizar en beneficio del valor del uso.

La idea de introducir este elemento en la gestión no es nueva, forma parte de una ya reconocida línea de pensamiento que ve en la empresa abierta una forma de mejorar la productividad y la implicación de los propios trabajadores en el proyecto concreto. En este sentido Pink habla de autonomía, dominio y determinación como elementos clave de esta forma de gestión. Los tres configuran una estructura relacional que genera una serie de inercias potencialmente muy beneficiosas para la empresa. La autonomía permite disponer de esa libertad necesaria y suficiente que articula respuestas personales a las necesidades de la empresa. A nadie escapa la importancia que una autonomía adecuada tiene para la gestión turística, sobre todo en el momento de la verdad, en las relaciones entre clientes y trabajadores. La gestión diaria tiene mucho de improvisación, de adaptación a las necesidades y deseos del cliente, a la respuesta a las peticiones del viajero. Y esto no puede ser sino gestionado desde la autonomía o desde la libertad del trabajador.

Dominio y determinación deben ser los elementos que completen la esfera de la presencia del trabajador en la empresa, caras de una figura poliédrica que aporte valor final de servicio. El control del propio entorno y el convencimiento de que las decisiones van a ser apoyadas y convenientemente defendidas por la dirección son fundamentales para que en la empresa se desarrolle un entorno competitivo y enfocado a la innovación.

Pink pone como ejemplos a la enciclopedia Encarta y a la Wikipedia. La primera ha sido creada con una metodología y en un entorno que se podría denominar clásico, controlado, estructurado y muy direccionado. La Wikipedia en cambio tiene una sola estrategia: no tener estrategia. Los colaboradores participan por iniciativa propia, escriben los artículos y otros los corrigen, consiguen así una inercia colaborativa que permite mejorar constantemente los contenidos puesto que no son en realidad muchos usuarios los que generan los contenidos, sino que es la suma de esos usuarios la que los genera. Parece lo mismo, pero el matiz es esencial. La estrategia de actuación en red mejora todas las potencialidades individuales y genera una serie de inercias que de otro modo no se producirían.

Pink apuesta por una forma de trabajo en el que la libertad es fundamental, donde cada uno decide su horario, su lugar de trabajo y sus vacaciones. Ya ha habido algunos empresarios que han desarrollado estrategias similares, como el brasileño Ricardo Semler. Se trata en definitiva de potenciar la capacidad de innovación de los propios trabajadores, el desarrollo de estrategias de pensamiento no acomodaticias y la adecuación de las respuestas que puede dar la empresa tanto al cliente externo como interno.

 
Palmira Ríos comenta la necesidad de desarrollar lo que ella llama online social media briefing. Esto es la necesidad de que el cliente, la empresa, transmita una serie de informaciones que permitan crear una clara estrategia de presencia en medios sociales. Sin datos como lo que el cliente espera conseguir con esa presencia, sus debilidades, sus fortalezas, objetivos o target buscado poco se puede hacer a la hora de pretender encontrar un modelo de presencia en la Red sostenible y adecuado. La entrada en medios sociales no es una obligación, sobre todo si no se sabe qué conlleva esa entrada. Pero sí es conveniente que ese conocimiento sea cada vez más sólido.

Recientemente, como comenta Nando Llorella, Facebook ha prohibido la utilización de perfiles por empresas con enfoques comerciales. No queda claro si prohíbe todo uso de perfiles por parte de una empresa o sólo si éste está enfocado a la ganancia propia. De todos modos lo que pudiera parecer una limitación puede ser enfocado perfectamente como una oportunidad, y es que la utilización comercial de perfiles se ha demostrado como una práctica errónea. De este modo Facebook empuja a las empresas a utilizar los grupos de debate o las páginas, como bien explica el propio Llorella en la Comunidad Hosteltur. Y es que hasta ahora las empresas no han sido capaces de conversar con los usuarios, sino de trasladar estrategias de marketing tradicional a los medios sociales, como dice Palmira Ríos “Utilizar una página de Facebook para lanzar frases promocionales de un producto, espamear a Newsletters o crear perfiles falsos no es conversar con el consumidor”.
 
Sin embargo hay que reconocer que desarrollar una acción ganadora hoy por hoy en los medios sociales, o más concretamente a partir de la confección de una página en Facebook es complicado y en muchos casos sólo está reservado a grandes marcas. Éstas, por su carácter de lovemarks tienen un gran camino recorrido y la posibilidad de que sus acciones tengan una repercusión que otras no tienen. Es el caso por ejemplo de la página de Coca Cola, con más de tres millones y medio de fans y una actividad constante. Parece claro que un pequeño hotel no puede tener las mismas pretensiones, pero eso no debería ser causa de una actividad errónea y enfocada al envío constante de mensajes promocionales que al final se ven más como una molestia que como una información deseable y de valor.
 
En definitiva, estar en los medios sociales sí, pero según y cómo. Es interesante recordar que el objetivo no tiene ni puede ser únicamente la venta y la promoción y que la conversación con el usuario ha de ser el medio natural para conseguir que nuestra presencia aporte valor tanto al usuario como a nuestra empresa.

Referencia José Antonio Marina en su libro ‘La Inteligencia Fracasada’, unas palabras del Herbert Simon, premio Nobel de Economía. Decía Simon que “la razón humana no es tanto un instrumento para modelar y predecir el equilibrio del sistema del mundo en su conjunto, o crear un modelo general que considere todas las variables, como un instrumento para resolver problemas parciales y específicos”.

Y añade Simon: “La razón es meramente instrumental. No puede solucionar nuestras metas finales. No puede indicarnos dónde ir, en el mejor de los casos nos puede indicar cómo llegar.” Es decir, nuestra inteligencia será más cierta cuanto más eficaz sea a la hora de decirnos cómo actuar.
 
Para Marina esta definición se queda corta. Identificar la inteligencia con la eficacia limita aquella a la pura acción y además abstrae la acción misma del entorno y del escenario (del marco, dice Marina) lo que puede identificar como inteligente una acción que vista en perspectiva represente una estupidez.
 

¿Efectividad o eficiencia?

El tema de la eficacia también ha sido tocado por Arie de Geus, autor de ‘The Living Company’. Para de Geus uno de los grandes problemas de las empresas actuales es que siguen utilizando un lenguaje de la era puramente capitalista, y esto influye en sus creaciones mentales. Así, a los trabajadores se les llama “capital humano”, por lo que en lugar de buscar efectividad se trata de conseguir eficiencia, más propia del capital.
 
Esto es importante puesto que para de Geus se ha producido históricamente un trasvase de la importancia de los factores de producción: tierra, capital y trabajo. Así, de un primer momento en el que la tierra y los recursos naturales son los factores dominantes, pasamos a uno en el que el factor dominante es el capital. Ahora posiblemente el factor dominante sea el factor humano, sobre todo desde el punto de vista intelectual.
 
Internet parece haber hecho asomar mucho talento oculto, de modo que éste se ha posicionado como un factor fundamental de éxito. Además, por la propia naturaleza de la Red, ese talento se extiende como una mancha de aceite, de modo que lo crítico no es que exista talento o no, sino captarlo y llegar al más adecuado. Paradójicamente la abundancia genera dificultad, puesto que se mezcla con mucho ruido del que debemos huir.
 
¿Estrategias equivocadas para los factores de producción disponibles?

Por tanto, si es cierto lo que dice de Geus y aceptamos las tesis de Marina, ¿podemos decir que nos encontramos en un momento en el que las empresas están aplicando estrategias equivocadas para los factores de producción de los que disponen? Volvemos a lo de siempre: el fin último de una empresa es ganar dinero. Para Herbert Simon no estamos capacitados para proyectar grandes estructuras ni realizar importantes proyecciones futuras, por lo que debemos actuar a corto plazo, sin embargo se pueden combinar la construcción de marcos de actuación, como dice Marina, con la materialización diaria de objetivos. Y ello nos obliga a conocer el entorno en el que nos movemos y, queramos o no, proyectar escenarios en los que cada factor ocupe el lugar que le corresponde.
 
Talento humano y sector turístico

El sector turístico es posiblemente uno de los que más están notando esa supuesta preeminencia de un factor como es el del talento humano. Es un sector en el que el trabajador tiene gran parte de culpa del éxito o fracaso de un producto o servicio. Y sin embargo vemos como sigue siendo utilizado como un coste. Desde un punto de vista estrictamente monetario reducir costes es un acierto cuando hay crisis. Pero si observamos en perspectiva vemos que el marco cambia y que esa decisión está afectando la efectividad de la empresa y su capacidad para satisfacer los deseos del viajero.
 
Al final la decisión es, por supuesto, de quien dirige la empresa, pero tal vez sería interesante un cambio de perspectiva para confirmar o modificar los criterios y premisas sobre los que se sustentan las decisiones.

Una gran mayoría de entrevistados (presidentes de corporaciones, de patronales, de grandes cadenas hoteleras…) tiene claro que hay algo en el sector turístico español que requiere una actuación. Parece que el sector necesita un cambio profundo tanto de cultura como de gestión, pero se nota una cierta parálisis a causa de la crisis. No todos lo ven así, es cierto, pero se utiliza mucho la excusa de la crisis como desencadenante de la situación del sector. Ante esto muchos parecen haber decidido no actuar e iniciar los cambios profundos que hacen falta esperando que tras la crisis la situación vuelva a ser la que era, que no nos situaba en el mejor de los mundos, es cierto, pero que aportaba buenos beneficios a las empresas a corto plazo, que en el fondo es de lo que se trata.

 Necesitamos un cambio profundo en la gestión tanto de las empresas como de los destinos, un cambio que implique que las empresas dejan de entregar sus marcas y empiezan a gestionarlas ellas, que implique el reconocimiento del valor del trabajador, de la inteligencia colectiva y del uso de la información. Necesitamos cambios profundos de enfoque y de objetivos, pero esos no se van a producir si no somos capaces de abstraernos de la crisis y entender a ésta como una oportunidad más que como una amenaza.

Seguimos entregados a métricas cuantitativas que ya no nos aportan los datos adecuados ni la información correcta. Seguimos entregados a formas de gestión piramidal donde la formación se ve como una amenaza más que como un valor en sí misma.

Nada volvera a ser igual, aunque nosotros nos empeñemos en que lo sea, por eso urge conocer el escenario en el que nos vamos a mover, en el que ya nos movemos, y adaptarnos a él para sacar el mayor partido de nuestras potencialidades, de nuestros valores y de nuestras oportunidades, que son muchas.

La web 2.0 representa un desafío para las estructuras tradicionales, puesto que está poniendo el foco del valor en el conocimiento y la información. Los usuarios saben que pueden acceder a éstos con una facilidad como nunca antes lo habían hecho. De este modo el conocimiento se difunde por internet de forma radial y distributiva, cambiando su valor por el uso que se le da y no por la posesión que se tiene de ella.

Vivimos la economía de la abundancia. Abundancia de información, de oferta y de commodities. No hay diferenciación, valor segmentado. Ante esto puede ser interesante desarrollar estrategias de free economy, pero no bastan, han de complementarse con estrategias más amplias. Al fin y al cabo esta no es más que una apuesta por el precio más. Hace falta apostar por la diferenciación desde dentro, desde el core empresarial.