Como se ve estamos hablando hasta ahora en un nivel, podríamos decir, de macrogestión, pero es fundamental pasar a la microgestión y ver cómo las empresas pueden encontrar y generar valor en este enfoque. Fundamentalmente las empresas turísticas, y los hoteles son un claro ejemplo de ello, parecen no haber asumido su función de commodity. El sector hotelero, sobre todo si nos centramos en el sol y playa, aunque muchos destinos urbanos siguen la misma estrategia, gestiona una serie de servicios que en su mayoría no son vistos por el cliente como diferenciales, con un valor concreto en sí mismos, sino como básicos sobre los que construir una experiencia en el destino. No ofrecen suficiente valor ni relevancia como para diferenciar al hotel pero son fundamentales para su funcionamiento. En estos casos los hoteles están dedicando recursos al puro mantenimiento de la actividad, en muchos casos sin diferenciarse claramente los que se encuentran dentro del destino y gestionando commodities.

Como digo, las empresas que forman parte de un destino han de ser conscientes de dos cosas: en primer lugar que no son ellas la razón del viaje, sino el destino. En este sentido estrategias como las que siguen muchos hoteles de “todo incluido” no son sino huidas hacia delante atacando el destino y haciéndole que pierda valor experiencial. Una estrategia generalizada de “todo incluido” fagocita oferta complementaria y genera pérdida de recursos del territorio turístico.

Un segundo pensamiento que debería estar presente en este tipo de empresas es que es fundamental que se diferencien entre sí en el destino. Sólo así van a poder posicionarse competitivamente en un entorno de abundancia. Efectivamente, existe una gran cantidad de información y de impactos que se generan en torno a este tipo de empresas buscando la relevancia, pero en muchas ocasiones se basan en estrategias de marketing más que en un modelo claro de negocio y una propuesta adecuada de valor.

A lo que nos lleva esto a proponer la necesidad de un cambio de enfoque en la gestión. La propuesta es la siguiente: los hoteles (y en general las empresas del sector) han de centrar su gestión interna en aquello que los haga relevantes, diferentes y le den valor. Para ello han de desarrollar estrategias de externalización, crowdsourcing y empresa abierta que permita movilizar recursos en torno a la innovación y a la gestión de la diferencia y externalizar aquellas partes de la gestión que son commodities. Veámoslo con un ejemplo simple.

En la imagen se puede ver una representación sencilla de un destino. En este caso me he centrado en hoteles para simplificar el ejemplo, pero se deberían integrar otras empresas del sector. Como se ve hay cuatro hoteles y cinco proveedores (las estrellas amarillas). Las líneas naranjas son las conexiones que hay entre los proveedores de servicios y los hoteles. Cuando un hotel contrata los servicios de un proveedor se conecta. Por ejemplo el hotel B ha contratado con los proveedores A, C y D, mientras que el hotel D no contrata a ningún proveedor y gestiona internamente estos servicios. En necesario aclarar que cuando hablamos de proveedor nos estamos refiriendo a toda empresa que nos gestiona servicios que consideramos commodities, desde la lavandería hasta la limpieza de habitaciones, incluso la cocina si no hacemos de ella un valor diferencial.

Al contratar estos proveedores externos los hoteles liberan recursos, puesto que son estos proveedores los que en su modelo de negocio está la economía de escala, pues es lo que los hace competitivos. La liberación de recursos nos permite crear producto, crear experiencias y centrarnos en la gestión directa de nuestra propuesta de valor y nuestra propuesta diferencial.

Como vemos en la imagen hay más relaciones entre los actores. Por un lado, líneas azules, los hoteles pueden relacionarse entre sí para desarrollar estrategias de coopetición de modo que enriquezcan la oferta del destino. Como vemos en el caso del hotel D también puede desarrollar este tipo de estrategias, pero lo lógico es que al no liberar recursos como los otros hoteles su aportación sea menor.

Del mismo modo los proveedores también pueden relacionarse y gestionar acciones y proyectos conjuntos para mejorar su capacidad y recursos ante los hoteles. De este modo mejoran sus economías de escala, completan su cartera de servicios y aprovechan sinergias y conocimiento.

En definitiva, hablo de desarrollar un modelo de gestión en el que las economías de escala se centren en la gestión de las commodities (bien por la administración pública o bien por los proveedores) y que los hoteles y demás actores primarios del sector puedan liberar recursos para centrarse en la creación de una propuesta de valor diferenciada y que permita participar en una interpretación activa del destino junto con los viajeros movilizando los recursos y valores que el propio destino pueda ofrecer. De este modo la apuesta por la innovación en los destinos será cierta e integrada por y para los viajeros, que serán parte activa de la gestión y estrategias que se desarrollen.

MC define el estado de flujo como “la capacidad de concentrar la energía psíquica y la atención en planes y objetivos de nuestra elección, planes que sentimos que vale la pena realizar porque los hemos decidido nosotros. De esta forma se disfruta de cada momento en lo que se hace”. Independientemente de que uno pueda estar más o menos de acuerdo con esta teoría y este concepto hay algo de este fluir en el objetivo que tienen los viajeros cuando llegan a un destino turístico. Y hay algo de esa felicidad y satisfacción en los objetivos que nosotros, como gestores de los destinos, queremos que sean alcanzables por el viajero.

El estado de flujo es al fin y al cabo la consecución de un deseo, la satisfacción de un anhelo que en el periodo vacacional, en el disfrute en el destino se debe cumplir para que ese destino alcance la excelencia a la vista del viajero. El viajero consigue durante el desarrollo de este estado un mayor compromiso con el destino turístico, puesto que es en él donde ejecuta esas acciones que le llevan a ese estado mencionado, es a través de la implementación de una serie de procesos personales, todos voluntarios y satisfactorios, como accede a mantener una posición de realización temporalmente sostenida.

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No diré que esto no es ético, no llegaré a tanto, pero sí creo que es un claro error estratégico, puesto que nunca una empresa externa va a tener interiorizado ni la naturaleza ni la filosofía ni el “tono” de la empresa. Es cierto que existen grados de implicación y de entrega de la empresa, pero tal vez la regla general debiera ser la de acceder a los medios sociales a través de una empresa que nos hiciera de guía durante los primeros momentos para ir más tarde solos…

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A raiz de el mencionado debate hemos desarrollado un documento que os adjunto en el que se ordenan y resumen los aspectos más importantes de la reflexión conjunta. Os animo, os animamos desde Mindproject a participar en la reflexión con nosotros y enriquecer esta inteligencia colectiva.

Cuando hablamos por ejemplo del community manager lo asociamos a una comunidad virtual, a una gestión puramente online que tiene unos límites claros, unos resultados claros y unos aportes de valor también claros y definidos. Pero esto no tiene por qué ser así, al fin y al cabo estamos hablando de un gestor de comunidad, y no hay mejor ejemplo de comunidad que los clientes que en un momento dado se encuentan en un hotel. Quién es entonces el community manager? David Vicent afirma con mucho sentido que el animador, o el equipo de animación más concretamente. Sin lugar a dudas tiene muchas de las cualidades que se pide a un community manager, y realiza muchas de sus funciones. Sin embargo puede que se circunscriba a un apartado muy concreto y no recoja toda la experiencia del viajero.

Ottros hablan del guía, aunque creo que nos encontramos en el caso anterior. Posiblemente el guía tenga más posibilidades de desarrollarse como un marketing manager o un impulsor de fidelidad. Algo de esto último hay también en el animador.

Creo que hoy por hoy no existe la figura del community manager en el sector turístico a nivel offlline. No veo un puesto que cumpla claramente con esta función. Pero creo también que es un objetivo que debería ser importante para las empresas y destinos turísticos, de modo que se pudieran integrar las estrategias tanto online como offline aportándose valor mutuamente y añadiendo respuestas a las necesidades y deseos del viajero.

Habrá novedades al respecto en no mucho tiempo, ya verán.

Esto parece ser un hecho cierto, pero habría que hacer alguna consideración. Tal vez habría que definir qué es el éxito y el fracaso en este tipo de entornos. Hemos dicho en otras ocasiones que las mediciones puramente cuantitativas no son adecuadas si no van acompañadas de otro tipo de mediciones cualitativas que puedan dar una foto global de la situación. Por lo tanto hablar de éxito por el hecho de tener muchos seguidores ha de ponerse en cuarentena hasta analizar otros parámetros.

Es fundamental tener siempre presente para qué se creó la comunidad o el grupo en cuestión. ¿Se buscaba captar al máximo número de usuarios simplemente? ¿Se buscaba además conseguir una participación activa de los usuarios? ¿Y conseguir contenidos en imágenes o información direccionada? Cualquiera de estos objetivos, y cualquier otro, es válido y legítimo, pero ha de ser tenido en cuenta a la hora de clasificar un grupo o una comunidad como de éxito o fracaso.

Pero ese objetivo previo que como creadores y administradores hemos manifestado puede que no sea lo que visualice el usuario. Es fundamental tener en cuenta también la motivación que tiene el usuario para formar parte de una comunidad y participar en ella, de modo que puede darse en ocasiones el caso de que una comunidad sea un éxito para sus administradores y una pérdida de tiempo y poco motivadora para los usuarios. Esto puede ser crítico si la comunidad es sobre un producto, una marca o un destino, porque puede dar una imagen del mismo distorsionada al no haber sincronía entre las motivaciones y objetivos de usuarios y administradores.

Por otro lado es fundamental tener en cuenta cuál es el objeto de ese grupo o comunidad. Es decir, no es lo mismo una comunidad sobre un producto de consumo como puede ser Coca Cola o sobre un destino. Las posibilidades de que el primer grupo tenga más éxito son más altas puesto que su presencia es diaria en la vida del consumidor, está constantemente en su presencia y genera una alta rotación de consumo e impactos. Además se puede considerar como love mark en este caso, lo que aumenta las posibilidades de éxito.

Un destino no está presente en la mente del usuarios más que un par de meses antes y tal vez quince días después del disfrute de las vacaciones. Además la naturaleza actual del cliente en internet es el de la infidelidad, por lo que la búsqueda de nuevos destinos y nuevos lugares de disfrute son constantes.

Evidentemente hay una búsqueda constante del éxito en la presencia en la Red por parte de las empresas. Los beneficios de esa presencia son evidentes, así como los peligros. La forma en la que estemos y la base desde la que partamos para establecer los criterios de éxito o fracaso han de estar conectados a la opinión del cliente sobre nosotros y nuestra forma de estar en la Red. El éxito al final es relativo, y depende de esa doble visión mencionada.

Muy interesantes los comentarios que ha generado este artículo en Hosteltur.

Por supuesto, partimos de la base de que internet está ofreciendo la posibilidad al cliente de configurar su propio producto creando su propia propuesta de valor. Desde este punto de partida, comprendemos que para ese cliente el destino se configura como un producto en sí, complejo y ajustable a las propias necesidades y perfectamente identificable desde una configuración líquida del producto.

Como decimos para el cliente el producto es el destino, y eso lleva a asumir una serie de complejidades que hasta ahora no parecían necesarias ni en la fase de creación del producto ni en la fase de gestión. Y esa complejidad ha de ser asumida por cada uno de los actores del destino. Tomemos el caso de los hoteles.

Entendemos que cualquier generalización es injusta y que genera una serie de afirmaciones que en muchos casos no llegan a reflejar exactamente la realidad, pero sí permite sin embargo captarla en grado suficiente como para generar un conocimiento de la misma asumible y gestionable. En este sentido y con estas limitaciones podemos afirmar que los hoteles y los hoteleros, y en muchos casos los mismos clientes, han entendido su producto como un producto propio, gestionable de manera independiente y con los contornos lo suficientemente claros como para ofrecer una definición cierta.

El destino ha sido tradicionalmente dentro de esta concepción más un aporte de valor que otra cosa, más una serie de servicios que enriquecían al propio hotel que una forma de configurar un producto turístico. Estábamos en una concepción, parafraseando a la antropología, “etnocéntrica” del destino.

Sin embargo, se ha visto que esta concepción es errónea. Y lo es porque el cliente así lo decide. Ya no podemos ver al hotel como un producto en sí mismo, aunque lo sea desde la pura teoría económica y empresarial, sino como una parte de un producto más complejo y transversal que es el destino. Y no un destino cualquiera y geográficamente configurable e identificable, sino un destino subjetivo, creado por y para el viajero y con un alto componente emocional que no podemos obviar. Desde esta perspectiva el hotel forma parte de un todo, de una complejidad transversal que aporta valor no sólo al cliente, sino también al propio hotel. Porque la transmisión de esa oferta compleja y transversal, la puesta en valor de ese destino en los distintos canales no sólo ofrece al cliente un valor deseable, sino que posiciona al propio hotel dentro de ese valor y lo configura como parte fundamental del producto.

Desarrollar y gestionar este tipo de productos abiertos, transversales, informales y muy flexibles en los que los distintos elementos y dinámicas se van configurando en la mente del cliente como partes de un valor concreto es complicado y el hotel corre el riesgo si no da el valor suficiente al conjunto de ser entendido como una commodity, pero si se es capaz de articular una propuesta de valor interesante e integrada el resultado puede ser un producto en el que el hotel sea parte fundamental y uno de los definidores del mismo.

Por supuesto, respecto a la forma tradicional de comprender el hotel como producto, esta perspectiva es más compleja, pero si conseguimos la integración de valor nuestra oferta será potencialmente más atractiva que otras y adquirirá una capacidad de transversalidad e integración fundamental para ofrecer valor al cliente.

Esta situación posiblemente no sea una consecuencia de la llegada de la Web colaborativa o, como la llaman, Web 2.0, pero sin duda esa llegada ha acentuado los problemas y ha evidenciado, como en el viejo cuento, que el rey va desnudo a pesar de que todos los cortesanos alaben sus vestiduras y ropajes. Hay un problema en el sector que necesita ser enfrentado para su solución.Ya el pasado marzo, en el segundo Café 2.0 que se organizó en Benidorm, Alfonso Castellano plasmó algunos de los problemas que comentamos. Como decíamos entonces, “para Castellano uno de los problemas que tiene el sector es que hay que empezar a hacer las cosas de un modo diferente, y una de las claves es la cooperación. Esta se ha de dar a tres niveles. Desde un punto de vista propio y subjetivo el hotel o destino ha de actuar de un modo distinto y mejorando su gestión en función del nuevo entorno. Es necesario, después, seguir estrategias de cooperación entre iguales, bien sea entre hoteleros o entre destinos. Por último, la administración ha de participar en esa estrategia cooperativa para profundizar en los cambios y dar impulso a las nuevas estrategias de gestión.”

Estos tres niveles, empresarios y empresas, asociaciones sectoriales y administraciones turísticas, han de interactuar para generar un nuevo modelo de gestión que dé nuevas oportunidades en el desarrollo de los destinos, alejándose de los intermediarios, agentes y actores que no aporten valor a la cadena de gestión y comercialización. Sin embargo, esos tres actores están ahora negociando con tour operadores y compañías aéreas para gestionar los destinos, al tiempo que los canales de comercialización y venta son entregados a terceros (tour operadores, OTAs…) resintiéndose así la imagen del destino y de la marca. Los riesgos parecen evidentes, como también señala Castellano: dependencia de líneas aéreas como le pasa a muchos destinos, el caso más evidente el de Canarias; ausencia de los actores propios del destino en los canales de venta y promoción; entrega de la gestión de la propia marca a terceros, o disminución de la rentabilidad por la presión de los intermediarios.Ante esto cabe describir una situación difícil, pero que sin embargo presenta algunas oportunidades que hay que contemplar. La asunción de un estado que nos debilita ha de ser el primer paso para apostar por una redefinición del producto ofrecido, una nueva apuesta por un posicionamiento distinto del destino, integrar el control de los canales en la gestión diaria, apostar por una nueva forma de gestionar el destino en la que el cliente interactúe con los actores de ese destino para configurar su producto y que nos permita huir de la comoditización que afecta a nuestras empresas y productos.Dicho esto parece que lo más lógico es trabajar sobre el marketing, la promoción, la distribución, la tecnología, el producto y el transporte, elementos fundamentales para desarrollar una estrategia competitiva e independiente de gestión y desarrollo del destino. ¿Y eso cómo se hace? Muy posiblemente cada uno tenga su propia medicina para este enfermo, pero muy posiblemente una buena estrategia sea la de aplicar lo que Alfonso Castellano llamó en aquella reunión mencionada Nuevo Contrato Sectorial. El contenido de dicho contrato es un tema que trataremos más adelante.Sea como fuere, no hay duda de que el turismo español tiene algunas debilidades que hay que atajar y minimizar, y la puesta en marcha de una solución es una acción ineludible que han de acometer todos los actores del sector. La Comunidad Valenciana ha sido uno de los primeros en asumir esta situación y reconocer estas debilidades apostando por un programa de revitalización del sector que en los próximos meses verá la luz. Sobre esto, como sobre otras actuaciones encaminadas en esta dirección seguiremos informando.

Dicho así la cosa parece hasta lógica. Pero si analizamos algo más esa lógica ha de ser matizada. Si hablamos de crear una serie de circuitos enológicos que complementen la oferta del turismo que recibimos mayoritariamente (sol y playa, algo de rural y algo de urbano en Valencia capital) puede ser interesante, pero teniendo en cuenta las particularidades del turismo que recibimos, que mayoritariamente no es experto en vinos por lo que su interés y el valor que pueden descubrir ha de ser matizado a ellos.

Ahora bien, si lo que queremos es recibir y crear un turismo enológico que se sustente por sí mismo, sin necesidad de otro tipo de recursos para atraer al turista, creo que sería empezar la casa por el tejado. El timing no es primero tenemos el turismo y luego desviamos parte de él al turismo enológico, sino primero tenemos la marca y el valor de unos vinos y una zona reconocida por sus bodegas y luego creamos en torno a él una infraestructura turística.

Repito que si se quiere enfocar el tema como un complemento al turismo que ya tenemos está bien, pero que si se quiere estructurar como un turismo distinto es necesario hacer otras cosas antes.

Porque un destino turístico no lo es porque de la noche a la mañana los dirigentes del lugar así lo quieran, hay que poner antes en valor todo lo que ese territorio puede ofrecer, ya tenga este valor origen natural o artificial. Hay que llenar de contenidos el destino antes de venderlo.

Playas, paisajes, casinos, montañas, bodegas, cultura, congresos… todos necesitan un periodo de maduración y un reconocimiento previo a la creación del destino. Sobre todo en este tipo de turismo más especializado que no sa basa tanto en la cantidad como en la calidad. Aquí los TTOO tienen menos que decir.

En el caso que nos ocupa, es cierto que Alicante tiene buenos vinos y buenas bodegas, cada vez mejores, pero sería preferible, y así creo que se va a hacer, no tratar decrear una industria turística en torno a ella, sino lanzar puntuales campañas que ayuden poco a poco a conocer el vino de la zona. Poniendo en valor el destino habrá más facilidad de crear un entorno turístico en torno a él.

Recordemos que no importa lo buenos que creamos ser, si no lo cree el cliente es como si no lo fuéramos.