Hay fundamentalmente dos tipos de estructuras organizacionales (hay más pero para lo que nos ocupa se puede hacer esta división), las verticales y las horizontales o en red. Las verticales, también llamadas piramidales, son las que parten de una visión jerárquica de las relaciones en la organización y tienen fundamentalmente una relación comunicacional en forma de órdenes en dirección descendente. Por su parte las horizontales y en red no obvian la dirección pero la enfocan de otro modo. Para este tipo de organizaciones la colaboración, la comunicación por toda la empresa de manera más o menos libre y una visión del liderazgo más enfocada a la motivación y a la definición de objetivos que a la dirección pura y dura.

Pero lo que me interesa en este artículo es uno de los comentarios del profesor Marina. Para él el tipo de organizaciones verticales son muy efectivas en empresas cuyos trabajadores han de realizar acciones repetitivas, con poco margen para la improvisación y un alto grado de mimetismo, como en la construcción. En cambio las organizaciones horizontales son propias de aquellas que buscan diferenciación, personalización, que manejan información y ésta es fundamental para su día a día. Y aquí es donde creo que fallan las empresas hoteleras.

Llevamos mucho tiempo escuchando en el sector que es fundamental crear experiencias, que hemos de segmentar el producto, personalizar el servicio, y sin embargo nuestras organizaciones son profundamente jerárquicas, ajenas a cualquier opción a la improvisación y a la personalización. Las empresas hoteleras están centrando su modelo de negocio en los costes, y así están buscando un modelo en el que el trabajador no sea relevante puesto que no se busca ni se valora el valor intrínseco de cada trabajador, su diferencia, sino que sea capaz de llevar a cabo un proceso absolutamente marcado y definido en el menor tiempo posible. Bajo esta premisa la personalización del servicio, de la experiencia, es imposible en el interior de los hoteles, que mimetizan sus ofertas dejando que sea el destino el que cargue con la responsabilidad y obligación de diseñar esos momentos únicos que decimos que busca el viajero, sobre todo en hoteles de sol y playa.

Por tanto, hay una clara contradicción entre el mensaje y el tipo de gestión que realizan los hoteles. Frente a esto sigo apostando por una especialización de los hoteles, por una apuesta por un modelo de negocio que no gire en torno a los costes y que tenga su ventaja competitiva en otros factores, aprovechando muchas de las posibilidades que ofrece la empresa abierta. El cambio de mentalidad creo que es necesario, aunque también enormemente complicado, pero si queremos que los hoteles dejen de ser commodities deben cambiar su enfoque de gestión.

Me envía la consultora Magma Turismo un muy interesante informe sobre cómo se están gestionando los activos hoteleros en España. Las conclusiones son muy interesantes y muestran un aumento de la gestión management al estilo anglosajón. Algunas de las conclusiones que el propio informe señala son:

- Debido a la disminución de la rentabilidad hotelera durante los últimos años, se han
renegociado muchos contratos de alquiler que se han saldado con disminuciones de entre
el 20% y el 30% de la renta pactada inicialmente en más de la mitad de las negociaciones
llevadas a cabo. Para el ejercicio 2011, también se prevé que se produzcan negociaciones
de contratos, si bien las disminuciones de las rentas serán menores, por debajo del 15% en
su mayoría.
- Los contratos de alquiler, han sido hasta la fecha los más desarrollados en España,
contratos que ofrecían cierta seguridad al inversor propietario, que con este contrato (en
función de los avales y garantías que obtenga) obtiene un ROI estable, sin embargo esta
tendencia varía hacia modelos mucho más creativos con opciones mixtas con un alquiler
mínimo garantizado y el resto en función de la facturación del establecimiento u otras
variables de gestión.
- La opción opuesta a la renta garantizada son los modelos más anglosajones como los
contratos de gestión o management, que variabilizan todos los ingresos de la propiedad en
función de la evolución de la explotación del establecimiento hotelero, pagando el
propietario unos fees de gestión al operador y obteniendo la propiedad el margen que
genera la actividad.

Puedes descargarte el informe completo pinchando en el siguiente enlace:

Informe de Gestión Activos Sept 2011

Viene todo esto porque estuve comiendo el otro día con mi amigo Julen Iturbe y me dio por reflexionar sobre su concepto/proyecto de consultoría artesana. Hace tiempo que lo sigo y hace tiempo que quiero hablar de él, y creo que ahora es un buen momento. Me interesa sobre todo llevar el concepto más allá de la consultoría y, porque sé que es uno de los principio de la artesanía, reflexionar con libertad y sin cerrarse a parámetros ni direcciones mentales impuestas.

Desde mi punto de vista la artesanía supone sobre todo la forma más humana de trabajo que existe. No somos iguales, no hacemos las cosas de la misma manera, y aunque las industrias, la fabricación en serie y la calidad industrial son necesarias y defendibles, no por ello hemos de obviar el concepto de artesanía. Porque estoy hablando de conceptos, de construcciones mentales que, asumidas, enfocan nuestro trabajo en torno a acciones en absoluto predeterminadas y “funcionariales”. No hablo de desterrar las fábricas o borrar los procesos industriales, hablo de tener una visión humana de todo este proceso.

Hace tiempo que en el sector turístico hemos dejado de ser artesanos. Los camareros son sólo transportistas, que se limitan a llevar cosas de un sitio a otro. No es cierto que el mercado los pida así, son los empresarios los que los piden así. El artesano conoce su trabajo, sabe evolucionar y hacerlo evolucionar, sabe innovar en un proceso constante de mejora. Nosotros hemos dejado de integrar la innovación y la mejora a nuestros trabajos, hemos llevado la innovación a departamentos ajenos a nuestra relación con el cliente y estamos siendo incapaces de enfocar adecuadamente los cambios que se necesitan y que nos están pidiendo.

Creo que es interesante recoger las señas de identidad de la consultoría artesana:

Trabajamos con las personas. El conocimiento, la ilusión y toda la energía necesaria para el cambio y la mejora residen en las personas, una a una, pero también organizadas y en equipo. Por eso, más allá de clientes, decimos que trabajamos con personas y no con corporaciones.

Nos gusta nuestro trabajo. Nuestra materia prima es el conocimiento, algo que no se genera con horario fijo o en espacios concretos. De ahí que no establecemos rígidas separaciones entre nuestra labor de consultoría y otras facetas de nuestra vida. Integramos nuestro trabajo como una actividad más de nuestro quehacer cotidiano.

Colaboramos de manera abierta. Con cada caso y proyecto generamos conocimiento, pero nuestro valor no reside en atesorarlo, ni en métodos y técnicas privativas a resguardo de clientes y de otros profesionales, sino en abrirlo a nuestra comunidad.

Somos red, que en buena parte se refleja y apoya en nuestros blogs y en los medios sociales en que participamos. A través de estos canales distribuimos y compartimos conocimientos, ideas e inquietudes.

Somos una comunidad de práctica en la que aprendemos a través de conversaciones entre iguales, cuyo fundamento no está tanto en el qué sino en el cómo.

Estas señas de identidad, enfocadas al tema de la consultoría, deberían ser grabadas en todos los departamentos de RRHH de las empresas turísticas. El enfoque humano (por y para personas), el amor por el trabajo (y por ende por las empresas), la colaboración (coopetición), la red (el destino como red), el aprendizaje continuo (apertura a influencias externas). Todos estos “principios” encontrarían en el sector turístico un magnífico caldo de cultivo que mejoraría la percepción tanto de empresas como de clientes.

Pero estas señas de identidad se manifiestan de alguna forma:

Buscamos imprimir carácter y sentido personal a lo que hacemos, de manera que cada caso es un proyecto nuevo. En él incorporamos nuestra materia prima, el conocimiento abierto, así como el aprendizaje anterior y la experiencia renovada. En este marco, innovar no es una actividad instrumental sino un imperativo implícito.

Aprendemos a través de la experimentación y del error, de la desviación y de la corrección del rumbo planificado, y nos renovamos con cada trabajo. Ya que el aprendizaje sucede antes, durante y después de cada proyecto, la acción y la revisión resultan imprescindibles para aportar soluciones.

Buscamos divertirnos con cada trabajo porque para anclar y asimilar los aprendizajes es fundamental la ilusión y la emoción por el trabajo bien hecho. Por eso compartimos esta pasión con las personas con las que colaboramos.

La diversidad es una de nuestras principales riquezas porque trabajamos con personas y aprendemos de lo diferente, no tanto de lo conocido. Incorporamos a nuestra red a quienes pueden aportar conocimiento, ideas y experiencia en sintonía con la manera de hacer propia de la consultoría artesana.

Confiamos en la meritocracia como vía de desarrollo. Ser parte de una red posibilita buscar, para cada proyecto, las personas y los conocimientos idóneos, porque la prioridad reside en que el proyecto culmine con éxito. Sabemos que esto es lo mejor para nuestra reputación y fiabilidad a largo plazo y para construir relaciones de confianza con nuestros clientes.

Abogamos por modelos no invasivos de acercamiento a los clientes, que se basen en prescripciones y referencias de proyectos anteriores como mejor carta de presentación.

Traduzcamos pensando en el sector turístico. El trabajo como artesanía, como acciones y relaciones irrepetibles y nunca previstas. El error como parte del proceso de gestión, y el aprendizaje continuo. El trabajo no es sufrimiento, también es diversión y está conectado con nuestra parte emocional, no sólo manual. No hay procesos, o al menos éstos son mínimos, de modo que nuestras respuestas a las necesidades son respuestas humanas, únicas. Cada persona es importante en sí misma, y cada uno es capaz de aportar algo único a la red. El cliente forma parte de nuestros proyectos y de nuestra realidad vital, incluso más allá del hecho de que paguen por un servicio.

Todo esto ha de estar apoyado por una serie de valores que direccionen adecuadamente nuestras acciones y nuestros proyectos:

Franqueza. Trabajar con personas en el mismo plano de colaboración nos facilita decir que no cuando por ética o viabilidad el proyecto no nos convence. Además, nos permite advertir mejor el error en la ejecución de cualquier proyecto.

Pragmatismo que permite conciliar la vocación por el trabajo bien hecho con las circunstancias y requerimientos de cada proyecto, de manera que el mejor logro sea, también, el logro posible.

Simplicidad que nos aporta concreción y capacidad de reacción. Articulamos cualquier estrategia a largo plazo mediante aproximaciones sucesivas que facilitan el conocimiento progresivo y mutuo con las personas con las que trabajamos.

Sobriedad en infraestructuras y recursos, compromiso con el open source y con el conocimiento libre.

Re(d)lación de confianza y perdurable que surge de trabajar con personas e implica establecer relaciones más allá de las contractuales del proyecto. En definitiva, incorporar a esas personas a nuestra red.

Al final se trata de volver a la mentalidad del artesano sin dejar la tecnología. O más concretamente, se trata de dar a la tecnología y al pensamiento un enfoque artesano. En un sector como el turístico, donde el componente humano es tan marcado, sorprende que no hayamos desarrollado este enfoque ya.

Cuando hablamos por ejemplo del community manager lo asociamos a una comunidad virtual, a una gestión puramente online que tiene unos límites claros, unos resultados claros y unos aportes de valor también claros y definidos. Pero esto no tiene por qué ser así, al fin y al cabo estamos hablando de un gestor de comunidad, y no hay mejor ejemplo de comunidad que los clientes que en un momento dado se encuentan en un hotel. Quién es entonces el community manager? David Vicent afirma con mucho sentido que el animador, o el equipo de animación más concretamente. Sin lugar a dudas tiene muchas de las cualidades que se pide a un community manager, y realiza muchas de sus funciones. Sin embargo puede que se circunscriba a un apartado muy concreto y no recoja toda la experiencia del viajero.

Ottros hablan del guía, aunque creo que nos encontramos en el caso anterior. Posiblemente el guía tenga más posibilidades de desarrollarse como un marketing manager o un impulsor de fidelidad. Algo de esto último hay también en el animador.

Creo que hoy por hoy no existe la figura del community manager en el sector turístico a nivel offlline. No veo un puesto que cumpla claramente con esta función. Pero creo también que es un objetivo que debería ser importante para las empresas y destinos turísticos, de modo que se pudieran integrar las estrategias tanto online como offline aportándose valor mutuamente y añadiendo respuestas a las necesidades y deseos del viajero.

Habrá novedades al respecto en no mucho tiempo, ya verán.

Hemos dicho en otras ocasiones que un hotel debería empezar a ser considerado como un centro de ocio y servicios, sobre todo los de sol y playa, aunque también los urbanos aunque con otro enfoque tal vez. A mi siempre me ha sorprendido que en destinos familiares, con hoteles familiares, no exista un servicio de guardería potente. Imagínense por un momento esa familia que viene al destino, formada por el matrimonio y dos niños pequeños. Imagínense un hotel que ofrece a los padres la posibilidad de salir de noche porque el servicio de guardería del hotel va a cuidar de sus hijos sin ningún problema. ¿A qué hotel piensan que volveran si vuelven a ese destino?

¿Y por qué no abrir esos servicios al destino, a los habitantes del destino? Hay hoteles con spa, pistas de tenis, de paddle, salones… ¿por qué no crear servicios enfocados al destino? No me estoy refiriendo a que puntualmente se pueda alquilar el salón para un evento determinado, me refiero a la creación de productos que en temporada baja revitalicen el funcionamiento del hotel puesto que están enfocados a otro segmento, el local.

Creo que estamos demasiado obcecados en que el producto de un hotel sólo son las camas y la manutención. Hay muchas posibilidades para reactivar los hoteles en temporada baja. Tal vez sólo nos falte aplicar algo de imaginación y pensamiento lateral.

Visto así parece que podríamos decir que un hotel es un sistema. Compuesto por distintas partes (departamentos) todos funcionan y se influyen mutuamente para dar coomo resultado el mejor servicio que podamos ofrecer al cliente. Seguro que todos estamos de acuerdo con lo dicho hasta ahora. Lo que es una pena es que a las primeras de cambio lo olvidemos.

Voy a poner el ejemplo que más me llama la atención, el de los RRHH. Cuando hay que ajustar presupuestos, que apretarse el cinturón, se suele reducir personal como la forma más común de reducir costes. Reconozcámoslo, es rápido, fácil, no complica al empresario y es comunmente aceptado como lógico. ¿Por qué no hacerlo? Porque se enfoca desde una perspectiva departamental cuando tiene un efecto global o sistémico.

Reducir el personal sin un buen estudio previo que evite merma del servicio produce esa merma, de modo que el cliente se siente decepcionado impidiendo su fidelidad. Esta ausencia de fidelidad hace necesario un aumento en la inversión promocional para captar nuevos cliente y un aumento del gasto que supone gestionar la reputación negativa que puede generar ese deficiente servicio. Por tanto, una acción enfocada al departamento afecta a todo el sistema, de modo que lo que se creía un ahorro es en realidad un aumento del gasto.

Ahorramos en sueldos y aumentamos gasto en posicionamiento, en promoción, en consolidadores, en gestión de la reputación, en gestión de quejas, en…

La excesiva departamentalización es un error como bien dice Rafael Martinez, como también lo es la departamentalización mental, enfocar los problemas parcialmente sin comprender el conjunto. Al final el que se resiente es el cliente y, por tanto, nuestra cuenta de resultados.

La clave la da Esther Mascaró cuando dice, “es una maravilla cómo la niña sabe encontrar un punto de contacto real…, me imagino que a eso es a lo que Rafa se refiere, a la delicadeza y capacidad impresionante de encontrar un punto de contacto con nuestro cliente y aceptarle como es, adaptándonos nosotros a él“.

Por supuesto, ni Rafael, ni Esther ni yo mismo estamos llamando autista al cliente, ese no es el mensaje. El mensaje es nuestra incapacidad como gestores, como anfitriones de ver las necesidades del cliente, de ponerse en su nivel (ni más alto ni más bajo, diferente) y comprender qué necesidades tiene. Hay muchos médicos/expertos/directores que no saben qué le pasa al cliente, qué está pidiendo. No se trata de interpretar sus mensajes ni sus necesidades desde nuestro punto de vista, desde nuestros parámetros, sino de comprender, de reflejarnos en él, de acercarnos a “su mundo”.

Tradicionalmente se suele considerar al trabajador como un coste, como un apunte en la contabilidad del hotel. Por eso cuando hay problemas es el coste que primero se suprime, al menos parcialmente, sobre todo gracias a su flexibilidad. El problema está en el mal enfoque que se hace del sistema.

En primer lugar porque el trabajador no es un coste, es el verdadero hecho diferencial del hotel, el que le dota de un “alma” determinada, el que acumula la cultura e inteligencia colectiva de la organización. Despedir a un trabajador ya integrado en la organización supone destruir algo del conocimiento de esa organización. Pero es que además es falso que los RRHH sean un recurso flexible.

Además de lo dicho sobre la acumulación de conocimiento por parte de los trabajadores, que va a hacer que cuando se contrate nuevamente un trabajador se le tenga que aplicar un proceso de inmersión en la organización con el coste en tiempo, esfuerzo y dinero que supone, además de esto, no podemos pensar que un trabajador se cambia facilmente por otro.

No estamos hablando ya de máquinas con mejores o peores prestaciones, hablamos de seres humanos que piensan, que tienen conocimiento y que son capaces de aplicarlo en su puesto de trabajo. Por eso la rentabilidad de un trabajador no se puede medir sólo por los gastos que ocasiona, sino que hemos de cruzarlo con los beneficios que genera, y dentro de estos beneficios no hablamos sólo de los monetarios, sino de su capacidad de innovar, de gestionar adecuadamente el momento de la verdad, que generar satisfacción en el cliente, de reducir costes,  en suma de aplicar la inteligencia a su puesto de trabajo.

Solemos pensar que ante dos camareros es más rentable el que cobra menos, sin ir más allá. Al fin y al cabo el trabajo va a salir y las mesas se van a atender, pero no es lo mismo que se atienda una mesa en la que el cliente piensa que tiene ganas de volver a sentarse en ella, que atenderla dejando la sensación de que tal vez hubiera sido mejor ir al bar de enfrente.

Debemos analizar más profundamente a nuestras plantillas y tratar de descubrir cuáles son sus fortalezas y sus debilidades. Y esto que parece obvio no se hace. ¿Por qué?