Hay fundamentalmente dos tipos de estructuras organizacionales (hay más pero para lo que nos ocupa se puede hacer esta división), las verticales y las horizontales o en red. Las verticales, también llamadas piramidales, son las que parten de una visión jerárquica de las relaciones en la organización y tienen fundamentalmente una relación comunicacional en forma de órdenes en dirección descendente. Por su parte las horizontales y en red no obvian la dirección pero la enfocan de otro modo. Para este tipo de organizaciones la colaboración, la comunicación por toda la empresa de manera más o menos libre y una visión del liderazgo más enfocada a la motivación y a la definición de objetivos que a la dirección pura y dura.

Pero lo que me interesa en este artículo es uno de los comentarios del profesor Marina. Para él el tipo de organizaciones verticales son muy efectivas en empresas cuyos trabajadores han de realizar acciones repetitivas, con poco margen para la improvisación y un alto grado de mimetismo, como en la construcción. En cambio las organizaciones horizontales son propias de aquellas que buscan diferenciación, personalización, que manejan información y ésta es fundamental para su día a día. Y aquí es donde creo que fallan las empresas hoteleras.

Llevamos mucho tiempo escuchando en el sector que es fundamental crear experiencias, que hemos de segmentar el producto, personalizar el servicio, y sin embargo nuestras organizaciones son profundamente jerárquicas, ajenas a cualquier opción a la improvisación y a la personalización. Las empresas hoteleras están centrando su modelo de negocio en los costes, y así están buscando un modelo en el que el trabajador no sea relevante puesto que no se busca ni se valora el valor intrínseco de cada trabajador, su diferencia, sino que sea capaz de llevar a cabo un proceso absolutamente marcado y definido en el menor tiempo posible. Bajo esta premisa la personalización del servicio, de la experiencia, es imposible en el interior de los hoteles, que mimetizan sus ofertas dejando que sea el destino el que cargue con la responsabilidad y obligación de diseñar esos momentos únicos que decimos que busca el viajero, sobre todo en hoteles de sol y playa.

Por tanto, hay una clara contradicción entre el mensaje y el tipo de gestión que realizan los hoteles. Frente a esto sigo apostando por una especialización de los hoteles, por una apuesta por un modelo de negocio que no gire en torno a los costes y que tenga su ventaja competitiva en otros factores, aprovechando muchas de las posibilidades que ofrece la empresa abierta. El cambio de mentalidad creo que es necesario, aunque también enormemente complicado, pero si queremos que los hoteles dejen de ser commodities deben cambiar su enfoque de gestión.

Me envía la consultora Magma Turismo un muy interesante informe sobre cómo se están gestionando los activos hoteleros en España. Las conclusiones son muy interesantes y muestran un aumento de la gestión management al estilo anglosajón. Algunas de las conclusiones que el propio informe señala son:

- Debido a la disminución de la rentabilidad hotelera durante los últimos años, se han
renegociado muchos contratos de alquiler que se han saldado con disminuciones de entre
el 20% y el 30% de la renta pactada inicialmente en más de la mitad de las negociaciones
llevadas a cabo. Para el ejercicio 2011, también se prevé que se produzcan negociaciones
de contratos, si bien las disminuciones de las rentas serán menores, por debajo del 15% en
su mayoría.
- Los contratos de alquiler, han sido hasta la fecha los más desarrollados en España,
contratos que ofrecían cierta seguridad al inversor propietario, que con este contrato (en
función de los avales y garantías que obtenga) obtiene un ROI estable, sin embargo esta
tendencia varía hacia modelos mucho más creativos con opciones mixtas con un alquiler
mínimo garantizado y el resto en función de la facturación del establecimiento u otras
variables de gestión.
- La opción opuesta a la renta garantizada son los modelos más anglosajones como los
contratos de gestión o management, que variabilizan todos los ingresos de la propiedad en
función de la evolución de la explotación del establecimiento hotelero, pagando el
propietario unos fees de gestión al operador y obteniendo la propiedad el margen que
genera la actividad.

Puedes descargarte el informe completo pinchando en el siguiente enlace:

Informe de Gestión Activos Sept 2011

“Más de la mitad de las empresas (el 59%) reconoce que la adaptación de las redes sociales no entra en sus planes a corto plazo, según se desprende de una encuesta realizada entre las 500 compañías más importantes de Europa, Norteamérica y Asia-Pacífico”. Al menos es un alivio ver que no pasa eso sólo en España. Como dice el refrán, “mal de muchos consuelo de tontos”.

“A pesar de la reticencia de la mayoría de las grandes empresas a incorporar la tecnología que permite el uso de las redes sociales, más del 75% opina que probablemente serán introducidas en sus negocios directamente por los empleados sin su conocimiento, si no se lleva a cabo una gestión adecuada”. Es decir, que un instrumento como las redes sociales, que puede generar importantes efectos en la empresa (para bien o para mal) se deja al albur de los empleados sin establecer una estrategia clara de gestión.

“Los razones que alegan los encuestados para evitar esta adaptación tienen que ver con una preocupación sobre la seguridad (76%), una apatía por parte de los directivos (57%), el miedo a usar tecnologías que no han sido probadas (58%), y el temor a que tengan un impacto negativo sobre la productividad (50%)”. Pues la verdad, no sé qué es peor, si la ignorancia del 76% que se preocupa por la seguridad, la dejadez del 57% que se muestra apático, la falta de iniciativa del 58% que no hace un estudio previo de esa tecnología “que no ha sido probada” (sic) o la falta de visión del 50% que teme una bajada de la productividad. Que se lo pregunten al grupo Magic Costablanca, que está desarrollando magníficas estrategias con redes sociales y otras herramientas 2.0.

Lo llamativo de los porcentajes es el elevado ratio que tiene el de los que se suman a la apatía. seguramente urge un cambio generacional ya.

“Por otra parte, el 58% de las compañías creen que los directivos no comprenden el potencial que tienen las redes sociales tanto para empleados como para clientes. Aún así, dos tercios de los encuestados reconocen que el número de clientes satisfechos se ha incrementado tras la integración de estas redes, y un 64% ha observado una mejora de su reputación en el mercado. Asimismo dos de cada cinco compañías creen que hay una relación directa entre la aplicación de estos nuevos medios y un incremento de las ventas”. Pues que alguien me lo explique. Si piensan que estas herramientas son beneficiosas ¿por qué no las utilizan? ¿miedo a la pérdida de poder? ¿pereza a acometer nuevos cambios? ¿ineptitud?

Yo defiendo que cada hotel ha de utilizar las herramientas 2.0 que le sean más útiles, e incluso que no utilicen ninguna si no la necesitan, pero lo que sí creo necesario es que los directivos de las compañías las conozcan para saber cual es la nueva situación en la que se encuentra el turismo, el nuevo entorno en el que se mueve. Si esta encuesta refleja datos fiables los considero muy graves, no ya por la mayor o menor implantación de las herramientas, sino por la actitud de los directivos.

“Tan sólo el 7% de las compañías cuenta con una estrategia documentada en el uso y aplicación de estas herramientas por parte de los empleados”. Pues eso.