Hacía falta sin embargo un modelo más enfocado y exclusivo de este tipo de empresas, y apareció el modelo SERVQUAL de Zeithaml, Parasuraman y Berry. Este modelo centra su análisis en el cliente y establece un proceso de análisis y consolidación de la calidad estudiando y solventando 5 posibles deficiencias como se ve en el gráfico siguiente.

Estas deficiencias son:

1.-Diferencia entre el servicio esperado por los clientes y la percepción de los directivos sobre las expectativas de los clientes. Lamentablemente esta deficiencia es muy habitual. El modelo de organización de las empresas es demasiado vertical por lo que la información no circula como debería por ella y no llega adecuadamente a la dirección desde quien de verdad tiene información de primera mano, la primera línea de contacto con el cliente.

2.-Definir normas de calidad equivocadas. Esto es una consecuencia lógica de la deficiencia anterior. Al equivocarse en las expectativas del cliente se crean normas fundamentadas en principios equivocados. Además puede haber una deficiente preparación de la dirección para definir estas normas e incluso una falta de compromiso con la calidad, de modo que se desarrolla una estrategia laxa y no comprometida.

3.-Deficiencia en la realización del servicio. Seguimos viendo la consecuencia de las deficiencias anteriores. La mala realización del servicio puede deberse a una mala definición del mismo, a una deficiente formación de la plantilla o a una falta de compromiso de la misma.

4.-Mala comunicación del servicio a los clientes. Básicamente es una mala comunicación entre lo que se dice que se va a hacer y lo que luego en realidad se hace. Aquí entramos en temas de comunicación y marketing. Siempre he dicho que, en el tema de los medios sociales por ejemplo, se estaba haciendo demasiado hincapié en el marketing y la comunicación y poco en el producto y su excelencia. Este es un ejemplo de cómo puede afectar a nuestra calidad, y por tanto a nuestra reputación, equivocar la estrategia en este punto.

5.-Diferencias entre el servicio percibido y el esperado. Aquí llegamos, o mejor dicho volvemos otra vez al cliente. Todo el proceso anterior lleva como objetivo minimizar las diferencias entre lo percibido y esperado por el cliente.

Como se ve, este tipo de sistemas de calidad tienen al cliente como el definidor de la misma. Esto permite segmentar mucho la definición y la gestión de la calidad, pero dificulta en cierta manera la realización de estrategia de benchmarking, por ejemplo. Sin embargo creo que es un sistema muy válido para mejorar e incluso medir la excelencia de nuestros servicios.

En este sentido me parece muy interesante como herramienta de análisis para el Service Design. Los modelos de Service Design siguen una metodología muy abierta, en los que la capacidad de cambio, rediseño o redefinición son una constante. Dentro de este proceso el prototipado es fundamental y aparece como uno de los momentos clave. Diseñar un servicio y analizarlo desde una perspectiva de prototipo siendo así consciente de que muy posiblemente sea necesario de mejorar, rediseñar e incluso desechar es imprescindible dentro de esta estrategia. El modelo SERVQUAL nos puede ayudar a disponer de los datos necesarios para actuar adecuadamente en este punto.

Veamos el siguiente ejemplo de un servicio diseñado por Adidas en el que pretende potenciar la práctica de deporte en el entorno familiar, el physi-family. Vemos el siguiente gráfico.

En él se observa los distintos niveles de gestión y relaciones que tienen ese servicio Vemos en la línea inferior todas las acciones de soporte, que junto con la segunda línea generan todo el back o acciones de creación del servicio. A partir de ahí entramos en una fase de visibilidad que tiene en primer lugar las acciones de marketing y comunicación y toda la parte de creación del entorno online con el cliente. Posteriormente entramos en contacto directo con el cliente a través de registros, recibos de paquetes y toda la gestión de apoyo que tiene el servicio. Finalmente el diagrama refleja las diferentes acciones que realiza el cliente.

Si se observa, se puede apreciar una cierta relación entre los distintos análisis que requiere el modelo SERVQUAL y este gráfico de desarrollo de un servicio. Hay una centralidad en el cliente, tanto en el análisis como en la estrategia de diseño del servicio. Del mismo modo hay fases de análisis y gestión internas y externas, en las que se observa interés tanto por la gestión pura como por las relaciones con los clientes, la comunicación y la traslación de las expectativas a una acción concreta de servicio.

Es necesario, por supuesto analizar las ventajas e inconvenientes de la unión de estas dos herramientas y la utilidad y problemas que puede ofrecer, pero parece claro que aplicar un análisis SERVQUAL a un proceso de desarrollo de servicios como el Service Design va a ayudar a mejorar el resultado de nuestra estrategia de creación de servicios.

Desde mi punto de vista el enfoque inicial de nuestra estrategia es básico para conseguir un desarrollo que nos lleve al éxito. Es cierto que a lo largo del proceso de implementación de una estrategia podemos efectuar correcciones, pero tengamos en cuenta que estamos hablando de la base sobre la que se sustenta todo el edificio teórico, lo que fundamenta las reflexiones posteriores. Corregirlo es posible pero puede requerir de unos esfuerzos de gestión y recursos que nos impidan llevar a buen puerto nuestro proyecto.

Ya comenté en una ocasión que es fundamental este primer paso y puse como ejemplo el caso del hotelero que piensa que su problema es que no tiene clientes cuando su verdadero problema puede ser que su producto no sea el adecuado para esos segmentos o que sus canales no están bien gestionados. Ese primer paso, ese enfoque inicial va a condicionar toda nuestra gestión posterior. Creo que tener esto presente es clave en los momentos que vivimos, cuando la crisis nos obliga a tomar decisiones que pueden ser contrarias a nuestra visión, misión o enfoque, pero que son necesarias para la pura supervivencia.

Sin embargo, incluso en estos momentos es posible, y yo diría que incluso necesario, tener muy claro qué es pura supervivencia y qué estrategia de excelencia empresarial.  Javier Megias da en el clavo cuando dice en un artículo reciente “deja de competir intentando ser mejor que tu competencia, e intenta ser diferente”.

Se trata por tanto de comprender que tenemos que tener muy claro que si definimos nuestro problema como la falta de ingresos, nuestro enfoque de gestión estará siempre determinado por ese problema, y muy posiblemente seremos incapaces de competir en otros apartados que no sean ingresos o costes. Vuelvo a decir que en un entorno como el actual puede parecer lógico e incluso es comprensible que así sea, pero si seguimos haciendo lo mismo no esperemos resultados distintos (Einstein dixit), sino que posiblemente nos quedemos en un círculo vicioso en el que el precio sea el que determine nuestro segmento y nos sea imposible reposicionarnos en el futuro.

Dice Erich Joachimsthaler que la innovación ha de seguir un proceso de fuera a dentro, en el que el cliente y el ecosistema en el que se encuentra sienten las bases de nuestra línea de actuación. Algunas opiniones que creo fundamentales:

La clave es entender este ecosistema de la demanda, aunque muchas veces las personas no conocen ni han experimentado estas preferencias. La innovación debe arrancar no tanto de lo que la gente dice que hace, sino de lo que la gente hace y desea en realidad.

Es necesario un paradigma completamente nuevo para comprender a los consumidores: se debe superar el enfoque centrado estrictamente en productos o tecnologías. Ninguna compañía compite en solitario, lo hacemos en un contexto que está cambiando cada vez más rápido. En ese ambiente, las empresas tienen sólo dos opciones: cambiar con el entorno o fracasar en una competencia centrada en el producto. Resulta más sostenible dirigir la actuación de una compañía innovadora hacia una ventaja para el cliente y cambiar con ellos. Es lo que denomino anticipación a la demanda.

La pregunta fundamental para una empresa debería ser cómo puede conseguir una ventaja para el cliente una vez que lo conoce, una cuestión que debe responderse desafiando las consideraciones y las reglas que se den por supuestas. Este enfoque invita a innovar, innovar y seguir innovando de forma constante. Una persona debe pilotar el esfuerzo, establecer la agenda e impulsar una cultura empresarial que pueda identificar los activos pertinentes para la demanda y sacar provecho una y otra vez de forma sistemática.

Desde estos enfoques lo fundamental ya no es el mero ingreso o los costes, sino el cliente, la demanda, nuestra capacidad de comprenderla y satisfacerla, de modo que toda nuestra estrategia parta de un completo conocimiento de nuestros segmentos y sus necesidades. Los ingresos, los beneficios son el resultado de una estrategia acertada, de un enfoque bien direccionado, y no el fruto inmediato de mis acciones. Las empresas que mejor están sobreviviendo a la crisis son las que han entendido esto y tienen una estrategia sólida no basada en el precio o en la demanda inmediata. Las empresas que mejor van a salir de la crisis son las que han o están sentando las bases para una estrategia centrada en la diferenciación, en la innovación de fuera a adentro, en la anticipación a la demanda.

Desde esta perspectiva las implicaciones para el Service Design creo que son claras. La utilidad que puede tener el lienzo para analizar un servicio concreto hace que se convierta en una herramienta de apoyo muy interesante para esta estrategia de creación de servicios. Pero vayamos a analizar la herramienta desde esta perspectiva.

Parece claro que cuando creamos un nuevo producto o servicio, cuando diseñamos una campaña de comunicación o de marketing, buscamos aportar un valor concreto a nuestro mercado, ya sea este una mejor forma de satisfacer las necesidades del cliente, mejorar la comunicación con él u ofrecerle diversión e información en nuestra campaña de marketing. Desde este punto de vista la casilla de valor ha de responder estas preguntas, siempre desde una perspectiva segmentada y concreta al servicio o acción que estamos diseñando, no lo olvidemos.

En segundo lugar es necesario saber en qué afecta a nuestra manera de relacionarnos con el cliente, ya sea voluntariamente o por obligación. Por ejemplo, ¿el nuevo servicio implantado requiere que individualicemos y personalicemos nuestras relaciones con los clientes? ¿Lo requiere de todos o de sólo un segmento? ¿Cómo afecta esto a los demás clientes? Puede ser que el nuevo servicio tenga entre sus valores, es decir, impuesto voluntariamente, esa personalización, por lo que supuestamente esta será una de las bases y fundamentos del éxito del servicio o acción iniciados.

Lo mismo se puede decir de los canales de información, venta y distribución utilizados. ¿En qué afecta este nuevo servicio o acción a mis canales? ¿Se hace necesario utilizar otros nuevos o los habituales de una forma distinta? Como se ve estamos hablando de enfoques que pueden afectar a todo nuestro modelo de negocio, pero que estamos enfocando a un punto concreto de nuestra gestión como es la implementación de un producto, servicio, acción o campaña concreta. Será bueno después analizar cómo afecta esto a todo nuestro modelo de negocio.

Respecto al tema de los segmentos con los que trabajamos es fundamental saber en qué medida les puede afectar, si nos va a permitir llegar a otros nuevos o mejorar nuestra relación con los ya existentes. Siempre es interesante realizar análisis cruzados en los que al mismo tiempo que veamos qué beneficios ofrece a nuestros segmentos o a otros nuevos, veamos si puede perjudicar a otros, tanto con los que estemos trabajando como con los que pensamos trabajar en el futuro.

Muy interesante es el análisis del apartado de fuentes de ingresos porque nos va a mostrar si este nuevo proyecto va a generar, o se tiene como objetivo que genere, una nueva fuente de ingresos o va a potenciar alguna ya existente. En ocasiones no tiene por qué ser un objetivo inmediato, sino que puede ser el resultado final de, por ejemplo, una mejora de los canales de distribución.

Si pasamos a la parte de gestión interna lo primero que hemos de ver es en qué afecta a nuestras actividades clave. ¿Requiere de nuevas que no teníamos antes o que teniéndolas no las podíamos calificar como claves? ¿Hace necesario que modifiquemos de algún modo alguna de nuestras ya definidas actividades clave?

Lo mismo respecto a los recursos. ¿En qué cambian? ¿Necesitamos nuevos recursos? Es interesante observar estos dos apartados porque se puede dar el caso que un proyecto determinado nos sirva de palanca para introducir nuevas capacidades en nuestra organización de modo que potencie nuestro enfoque y capacidad de innovación. Pueden ser la semilla de nuevas transformaciones de la organización. Podemos incluir dentro de este apartado también al de los partners clave.

En este caso, el de los partners, debemos preguntarnos si necesitamos colaboradores nuevos para desarrollar este nuevo proyecto, si nos valen con los que trabajamos habitualmente o si necesitamos pedirles a estos cambios en sus capacidades y en su relación con nuestra empresa.

Por último, el tema de los costes es fundamental. ¿En qué va a afectar a nuestra estructura de costes? ¿Los costes que va a generar son puntuales o permanentes? ¿Qué tipo de costes va a aumentar y en qué medida?

Como se ve, todo el análisis va enfocado a un proyecto concreto, ya sea este un nuevo producto, un nuevo servicio o una campaña de marketing o de comunicación, o incluso la implantación de la empresa en los medios sociales. A partir de aquí es necesario desarrollar el análisis dinámico y ver cómo va a ir afectando a cada uno de nuestros departamentos en base a lo analizado en primera instancia. Por ejemplo, la incorporación de nuevos recursos va a afectar evidentemente a nuestros costes, aunque hay que analizar de qué manera.

Se trata en definitiva de tener más recursos para conocer en qué medida va a afectar cualquier cambio a mi empresa y a la organización que la soporta.

En todo contexto social no es casual que la escenografía del trabajo sea un reflejo y al mismo tiempo un dinamizador de la configuración de la enseñanza. En la sociedad industrial, tener cercados a los alumnos en la “escuela” servía a un modelo educativo basado en la exclusividad del acceso a la información y en la replicabilidad a grupos masivos en escala. Se desplegaba por tanto una representación muy similar a la producción en serie de la fábrica.

En la economía del conocimiento, provocada por la irrupción de las tecnologías de la información y la comunicación, la organización de los procesos productivos está generando y a su vez demandando cambios en las formas de trabajar y en consecuencia también en las maneras de aprender. Una de las diferencias principales de este paso de sociedad industrial a digital tiene que ver con la propiedad de ubicuidad que transforma la visualización de los tiempos y espacios en los que ambos realidades suceden: más allá de la fábrica y más allá de la escuela.

MANIFIESTO EOI: 10 ideas para aprender en abierto

En EOI asumimos el reto de transformación educativa con un Manifiesto que se publicará en el próximo número de la revista Arbor CSIC y que incluye diez ideas para aprender en abierto

1. La escuela es una plataforma

La escuela es un lugar abierto en el que se propicia la interacción. La generación de valor se mide por la capacidad de atraer talento.

2. El aprendizaje se soporta en valores globales y sostenibles

EOI propugna una visión ética de los mercados. La sostenibilidad económica, social y medio ambiental entreteje el proceso de aprendizaje de las competencias y habilidades profesionales.

3. Emprendemos. Hacemos, luego somos

Separar el aprendizaje de la realidad, o cuando menos de la práctica en la que se inserta, limita la experiencia hasta anularla. Cada alumno es diferente.

4. El mundo es la escuela

El aprendizaje se produce de manera expandida en cualquier lugar y en cualquier momento. Sólo hay una realidad que integra las experiencias presenciales y digitales.

5. Aprender es compartir

Aprendemos desde los hechos y desde las emociones. El aprendizaje colectivo enriquece las visiones de la realidad. La diferencia, la diversidad, es la primera fuente de riqueza y creatividad.

6. Los contenidos nos presentan, los datos nos acreditan

El único control posible de la calidad y actualidad de los contenidos formativos es su pública discusión. La transparencia es una cuestión de principios.

7. La pantalla transforma la experiencia de aprendizaje

Las tecnologías nos permiten humanizar y singularizar el aprendizaje. Cuanto más digitalizamos el diálogo y el acceso a la información, mas importante son los espacios físicos de relación.

8. Del diálogo con el cliente surgen las necesidades

Cuanto más talento involucremos en la identificación de los cursos y en la definición de sus contenidos, más cerca estarán de las necesidades reales del mercado laboral y de adaptarse a sus tendencias.

9. El escenario es global, la realidad es local

Las competencias vinculadas al territorio son determinantes para la competitividad global. La proximidad al cliente y la singularización de los productos determinan crecientemente la demanda.

10. Innovación social, innovación moral

Las principales oportunidades de negocio a las que nos vamos a enfrentar en los próximos años provienen de las necesidades de hacer el mundo más habitable y garantizar su sostenibilidad.

En el campo de la educación se ha dicho y escrito mucho en favor de este enfoque que nos muestra la EOI. Sir Ken Robinson tiene varios libros y videos sobre el tema con unas ideas muy interesantes. Lo que creo que es necesario es trasladar esa manera de pensar a la empresa. Apostar por una innovación social y que tenga un retorno no solamente monetario. Partir de un enfoque local que no pierda la perspectiva de que la tierra es plana. Comprender que es necesaria la apertura, no   un sentido de responsabilidad, sino incluso por el beneficio propio de la empresa, por acceder a nuevas fuentes de conocimiento y nutrirlo con nuestras aportaciones.

Creo que hemos de dejar ya de lado la idea de que la empresa es el fin y entenderla como el medio, la plataforma donde hacer que pasen cosas y que esas cosas tengan una consecuencia, a ser posible beneficiosa, en la vida no sólo de sus trabajadores, sino también de los clientes y no clientes. Y no hablo sólo de RSC, sino de meter esta idea, este sentimiento en el ADN de las empresas, no sólo como un agregado de marketing, comunicación o “estrategia de bondad visible” que es en muchas ocasiones la RSC.

Resulta también interesante ver hasta qué punto este decálogo refleja la filosofía de la empresa abierta. El cambio de enfoque y perspectiva es fundamental, así como la asunción de la pérdida de control sobre mucho de lo que creemos que se basa en la propiedad, como la información.

Lo dicho, un decálogo muy  interesante que va más allá de la escuela y la formación.

Design & Thinking Official Documentary Trailer from Design&Thinking on Vimeo.

Al mismo tiempo estamos dejando de lado una ingente cantidad de recursos y oportunidades que nos ofrecen los medios sociales, entre los que no son los menos importantes el tema de la innovación. Es fundamental hoy en día tener presente a los medios sociales en temas de innovación abierta (open innovation) pues la capacidad de acceso a información, a entornos de brainstorming informal u otros modelos y formas de desarrollo de este tipo de metodologías tiene en los medios sociales un entorno absolutamente útil y relevante.

Algunos autores, como es el caso de Stefan Lindegaard ya han escrito cosas muy interesantes al respecto. Su último libro, Makin Open Innovation Work, tiene varios capítulos sobre el tema. Por cierto, os lo podeis bajar gratuitamente desde este enlace.

Me ha parecido muy interesante un mindmap que recoge y analiza las utilidades que tienen los medios sociales para desarrollar estrategias de innovación. La cantidad de recursos, recorridos y estrategias que se observan son realmente interesantes y ofrece una visión muy completa de las posibilidades de innovación que podemos generar gracias a los medios sociales. Os recomiendo su análisis.

Se podría pensar que en lugar del neuromarketing es preferible centrarse en las neurociencias en general, es posible, sin embargo resulta muy adecuado el enfoque que nos ofrece el neuromarketing al direccionar el estudio y la reflexión en torno a la respuesta que da el usuario y potencial cliente en un entorno económico. No quiero decir por tanto que no sea útil otro enfoque menos de mercado y más funcional, si se quiere, del servicio o producto, sino que el neurommarketing nos va a dotar de una información fundamental para dar el paso que ha de ser clave en nuestro proceso de Service Design, llevarlo al mercado.

Ni que decir tiene que el Service Design ya contempla en cierta medida este tipo de análisis, al estudiar la respuesta que el cliente da a distintas formas de acceder al servicio. Hay sin embargo en el neuromarketing un mayor acercamiento del servicio al mercado con una perspectiva que supera la fase de creación básica y añade elementos de comercialización y puesta en valor en el mercado que antes no tenía.

Libros como el de Gerald Zaltman, Cómo Piensan los Consumidores, pueden ayudarnos a mejorar nuestro conocimiento sobre qué mecanismos mentales y neurológicos hacen que los consumidores elijan un producto sobre otro, mejorando nuestra capacidad de respuesta a la hora de desarrollar un servicio exitoso.

En el lienzo del Service Design adjunto podemos entender que debemos analizar la mentalidad de nuestros clientes y usuarios en todas las fases de contacto con el servicio. Tanto en la fase pre, post o en la misma del servicio la información que capturemos nos ha de dar respuesta a nuestra pregunta de cómo mejorar el producto para que el cliente lo sienta como propio y con un alto interés por su uso. En todas las fases ha de haber un enfoque claramente cliente céntrico en el que seamos capaces de ir definiendo las particularidades de nuestro segmento y los beneficios que el servicio diseñado les ofrece. Siempre hay una relación y un enfoque personal y humano en el Service Design, por lo que no podemos obviar el mismo en el marketing.

El conocimiento de nuestros clientes es fundamental a la hora de mejorar servicios y productos, adecuar la experiencia de compra y uso a sus gustos y necesidades se presenta como básico si queremos tener éxito. La conexión del Service Design, de un proceso de diseño de productos y servicios absolutamente centrado en el cliente, y del neuromarketing, que tiene en el estudio de las respuestas subjetivas a los impulsos que generan los productos y, por qué no, las marcas, puede ser un enfoque muy interesante para mejorar las perspectivas de éxito de nuestras estrategias de mejora. Hay que seguir reflexionando al respecto.

En este entorno, más de parecer que de ser, resulta verdaderamente esperanzador que salgan propuestas como la presentada por Amalio Rey y su equipo de eMOTools con Innobox. Copio la definición que hacen sobre la herramienta en su propia página:

InnoBox es una herramienta de creatividad que pretende ayudarte a detectar oportunidades de innovación a través de 30 “moldes” o “metáforas” que te van a inspirar en el proceso de Autodiagnóstico y búsqueda de nuevas posibilidades para innovar en tu organización.

Para conseguir ese objetivo, la herramienta propone un conjunto de preguntas que debes hacerte, algunas sugerencias de uso, así como numerosos ejemplos que te servirán de apoyo para entender mejor el significado y la variedad de aplicaciones que tiene cada uno de los 30 moldes propuestos.

Innobox ofrece una serie de propuestas o modelos a partir de los cuales reflexionar en torno a nuestras empresas y ver qué posibilidades, caminos o itinerarios tenemos para aplicar procesos de innovación. Lo que me parece relevante es el hecho de, por un lado, enfocar este proceso de ideación desde un entorno de acción, de práctica, como el propio Amalio dice en el artículo donde explica Innobox. Pero por otro lado resulta de gran valor por su facilidad de uso y enfoque el hecho de disponer de unos modelos o guías que nos ayudan a enfocar nuestros procesos y capacidades de innovación. Creo que es fundamental su utilización dentro de las empresas incluso no sólo de aquellos moldes que sean más evidentes y de mayor utilidad para nuestros modelos de negocio y capacidades, sino también de los que no lo son, porque nos van a permitir reflexionar sobre nuestra organización y analizar desde un entorno práctico y de ejecución, aunque sea virtual, nuestra naturaleza, fortalezas y debilidades.

Lo que también me parece muy relevante es no sólo la posibilidad de analizar y reflexionar sobre la aplicación de los distintos moldes a las empresas, sino también sobre la posibilidad de “conectar y aplicar” distintos moldes en una misma organización y, tal vez, en un mismo intervalo de tiempo. Por ejemplo, sería interesante ver el resultado de implementar al mismo tiempo dos moldes como De servicios a productos y Freemium. Puede ser interesante reflexionar sobre las posibles “intersecciones” que se pueden producir entre los distintos moldes. De este modo incluso aumentarían las opciones de manera exponencial.

La distribución de los distintos moldes en nueve categorías, no excluyentes unas de otras, permite incluso partir para estos procesos de reflexión desde la propia naturaleza del molde y facilita su uso si partimos de un enfoque muy concreto en nuestro pretendido proceso der innovación.

Sea como fuere lo que parece evidente es que Amalio y su equipo han ideado una herramienta potentísima, no ya sólo por lo que ofrece en sí misma, que también, sino también por las posibilidades de desarrollo, flexibilidad y reflexión que ofrece.

Creo sinceramente que hemos de cambiar la forma de hacer las cosas y comenzar de nuevo. No hablo ya sólo de innovación, sino de redefinición, de algo más profundo que nos ha de permitir cuestionarnos absolutamente todo. Y para eso no vale la administración pública. Esto es una obligación de la sociedad civil.

En el sector de la consultoría y de la empresa creo que es clave que seamos capaces de redefinir los modelos. Suelo hablar aquí bastante del pensamiento de diseño o design thinking. Creo que es una estrategia fundamental para mejorar nuestra capacidad de enfoque y de huir de lo obvio. Cada vez creo más en ello y trato de implicarme en proyectos que así lo reflejen, como la consultora de diseño estratégico 3vectores, de mi amiga Giselle Della Mea y otro que nacerá en breve. Desarrollar un modelo de trabajo en torno al design thinking supone sobre todo un riesgo por lo desconocido que es para el sector, pero es profundamente efectivo en cuanto a resultados.

Junto a éste otros proyectos ocupan mi tiempo, todos con este enfoque distinto, “alternativo” si se quiere e innovador. Unos verán la luz y otros no, pero es importante no perder el enfoque y conocer el objetivo.

Giselle siempre me ha dicho que hemos de olvidarnos de la consultoría y enfocarnos a la no-consultoría. No es sino un nuevo enfoque, una forma de desaprender y acceder al mercado desde otra visión, más cercana, más a pie de calle y menos formalista. No existen clientes, sino problemas que hay que resolver, y en muchas ocasiones ni el propio empresario sabe cuál es. Me recuerda en cierto modo a la consultoría artesana de mi amigo Julen Iturbe, que hace de las relaciones con el cliente algo casi personal (y sin el casi) y va más allá de la entrega de informes o consejos más o menos útiles.

Creo que el tema de la innovación es clave. Pero tengo mis dudas de que podamos mantener una innovación finalista, buscando el mero resultado y retorno monetario. Como comenté el otro día, la innovación ha de afectarnos no sólo en nuestro hacer, sino también en nuestro ser, y seguimos transmitiendo el mensaje pobre y confuso de que la innovación es un tema sencillo, accesible y en el que todos debemos estar. Estamos desvirtualizando todo el valor que tiene en sí la innovación y su semilla transformadora.

Pero se nota que hay una corriente de cambio profundo, se nota que a pesar de los mercaderes de la innovación y del cambio que viven de hacer negocio del mensaje y que no van más allá, hay una auténtica necesidad de desaprender y empezar de nuevo, de trabajar por un modelo de gestión empresarial en el que seamos capaces de dar nuevas respuestas a nuevas necesidades que en muchos casos no somos conscientes de su existencia. Hay magníficos profesionales que ya están manos a la obra.

Es cierto que los mercaderes gritan mucho y gritan alto, pero cuando callan nada permanece. Es necesario gritar menos y crear más, crear con bases sólidas y con voluntad de permanencia. Unas veces lo conseguiremos y otras veces no, pero no podemos quedarnos en el griterío. Nos va demasiado en ello.

No puede ser de otro modo porque el Design Thinking (DT) parte de un enfoque subjetivo del proceso de ideación, de modo que tiene en su naturaleza la búsqueda de soluciones únicas, nuevas y personalizadas. El proceso del DT, por el que damos forma a nuevos servicios (SD), resolvemos problemas de muy distinta índole (y no sólo empresariales) o mejoramos capacidades, estructuras o resultados, es tan personalizado que su proceso de reflexión supone entrar en el detalle de las categorías, en la unicidad de los problemas, de modo que luego es más fácil, paradójicamente, extrapolar soluciones, ideaciones o reflexiones a otros modelos mediante procesos de Benchmarking que tratan de sublimar aquellos elementos que puedan ser aplicados a categorías, mercados, segmentos o modelos.

Resulta muy interesante analizar el gráfico conceptual del DS que vemos a continuación.

En él podemos ver cuatro enfoques de innovación en torno a tres actores o elementos del proceso productivo: la tecnología, la empresa y las personas. Al analizar la tecnología vamos a ver si  nuestra propuesta de producto o servicio es factible técnicamente. Cuando analizamos la empresa vemos si es viable económicamente. Finalmente, cuando analizamos a las personas vemos si es deseable.

Estos análisis son el punto de partida de un proceso de innovación que puede tener dos o tres actores. Si en ese proceso intervienen la tecnología y la empresa estamos hablando de una innovación de procesos, de mejoras en las metodologías, interacciones y secuencias de la empresa facilitadas por la aplicación de una tecnología adecuada y que hacen viable y factible la innovación.

Si intervienen la empresa y las personas (potenciales clientes) hablamos de una innovación emocional, basada en el branding, el marketing y las relaciones que se establecen entre empresa y persona. Este tipo de innovación es el que mayoritariamente se está produciendo gracias a los medios sociales, en los que las relaciones entre marcas y usuarios cambian de signo y se buscan nuevos valores en ese tipo de relaciones. También es verdad que los medios sociales se están enfocando fundamentalmente para este tipo de relaciones muy enfocadas al marketing obviando muchas otras utilidades que tienen.

Una tercera relación se establece entre las personas y la tecnología, en la que la innovación resultante es la innovación funcional, creando nuevas formas de uso y de relación entre el producto o servicio y el usuario. En este caso es en muchas ocasiones el cliente el que descubre nuevos usos innovadores gracias a estos nuevos enfoques de relación con el producto o servicio.

La cuarta posibilidad de innovación que en definitiva es la que puramente define el DT es aquella que pone en relación a las personas, tecnología y empresa, dando como resultado una innovación experiencial, una innovación 360 en la que se produce una retroalimentación de valor a todos los actores del proceso y que ofrece un incremento y una redefinición de valor tanto para el cliente, como para la empresa y gracias a la tecnología, que a su vez se ve reafirmada y mejorada.

El modelo tradicional de innovación, recogido en el Manual de Oslo, describe cuatro tipos de innovación: de producto, de marketing, de procesos y de organización. De un modo u otro éstos están incluidos en el modelo del DT, pero lo fundamental de éste es el enfoque, su capacidad para idear la innovación e iniciar el propio proceso innovador desde el propio cliente, y no hacer de él un proceso puramente empresarial. En el DT la empresa es otro actor más del proceso innovador, y en muchas ocasiones no necesariamente el más importante.

Si la innovación sólo es tal en cuanto que tiene una traducción económica en los mercados parece lógico contar con el cliente en el proceso, desde su nacimiento hasta el final, y construir una estructura interna en las propias empresas que facilite la dinamización de este tipo de reflexiones y metodologías de innovación.

La verdadera innovación es experiencial o no es, tiene en cuenta a todos los actores del proceso o se queda en cambios más o menos relevantes y efectivos de nuestras formas de hacer, pero no de nuestras formas de ser. La innovación es cambiar una parte de nuestro ser, ha de tener consecuencias en todas nuestras estructuras y predisponernos para el siguiente proceso innovador. Debemos ser mucho más ambiciosos cuando hablemos e implantemos la innovación en nuestras empresas o nos quedaremos con una mejora de costes en el mejor de los casos, interesante y valiosa si se quiere, pero que tiene su fin en sí misma. La innovación es un proceso continuo. En definitiva, la innovación no es un departamento, sino una actitud de toda la empresa, de todo el mercado, y el DT ofrece un enfoque perfecto para desarrollar esta visión.