La idea de introducir este elemento en la gestión no es nueva, forma parte de una ya reconocida línea de pensamiento que ve en la empresa abierta una forma de mejorar la productividad y la implicación de los propios trabajadores en el proyecto concreto. En este sentido Pink habla de autonomía, dominio y determinación como elementos clave de esta forma de gestión. Los tres configuran una estructura relacional que genera una serie de inercias potencialmente muy beneficiosas para la empresa. La autonomía permite disponer de esa libertad necesaria y suficiente que articula respuestas personales a las necesidades de la empresa. A nadie escapa la importancia que una autonomía adecuada tiene para la gestión turística, sobre todo en el momento de la verdad, en las relaciones entre clientes y trabajadores. La gestión diaria tiene mucho de improvisación, de adaptación a las necesidades y deseos del cliente, a la respuesta a las peticiones del viajero. Y esto no puede ser sino gestionado desde la autonomía o desde la libertad del trabajador.

Dominio y determinación deben ser los elementos que completen la esfera de la presencia del trabajador en la empresa, caras de una figura poliédrica que aporte valor final de servicio. El control del propio entorno y el convencimiento de que las decisiones van a ser apoyadas y convenientemente defendidas por la dirección son fundamentales para que en la empresa se desarrolle un entorno competitivo y enfocado a la innovación.

Pink pone como ejemplos a la enciclopedia Encarta y a la Wikipedia. La primera ha sido creada con una metodología y en un entorno que se podría denominar clásico, controlado, estructurado y muy direccionado. La Wikipedia en cambio tiene una sola estrategia: no tener estrategia. Los colaboradores participan por iniciativa propia, escriben los artículos y otros los corrigen, consiguen así una inercia colaborativa que permite mejorar constantemente los contenidos puesto que no son en realidad muchos usuarios los que generan los contenidos, sino que es la suma de esos usuarios la que los genera. Parece lo mismo, pero el matiz es esencial. La estrategia de actuación en red mejora todas las potencialidades individuales y genera una serie de inercias que de otro modo no se producirían.

Pink apuesta por una forma de trabajo en el que la libertad es fundamental, donde cada uno decide su horario, su lugar de trabajo y sus vacaciones. Ya ha habido algunos empresarios que han desarrollado estrategias similares, como el brasileño Ricardo Semler. Se trata en definitiva de potenciar la capacidad de innovación de los propios trabajadores, el desarrollo de estrategias de pensamiento no acomodaticias y la adecuación de las respuestas que puede dar la empresa tanto al cliente externo como interno.

El modelo de los planes es el que parte de un examen previo, una preparación meticulosa y unos fines claros y ciertos. En suma, es una acción preparada y programada.

El modelo de la acción situada no tiene preparación previa, sino que trata de adaptarse al medio, a las circunstancias, busca el mayor beneficio o el mínimo perjuicio ante una situación imprevista.

Desde mi punto de vista el turismo se está acercando más a un entorno en el que la acción situada está adquiriendo cada vez más protagonismo. En un mercado microsegmentado, de larga cola, donde los viajeros nos piden y desean cada vez más servicios “fuera de los habituales” parece que las previsiones, la acción proyectada deja de tener la importancia que tenía antes.

Esto no es así, en realidad se pueden identificar ambos modelos con las formas de actuar propias de la libertad positiva y la libertad negativa, ambas son necesarias, y ambas configuran una respuesta adecuada a la petición del cliente.

Es importante tener un proyecto, un objetivo empresarial que determine la cultura y filosofía del hotel o la empresa, pero igual de importante es comprender que hemos de dar respuesta a peticiones concretas, individuales, y que para ello necesitamos ser capaces de adaptarnos al nuevo entorno que nos exige el cliente.

La formación aplicada por una organización ha de cumplir una serie de requisitos para hacerla eficaz.

Ha de ser creada ad hoc para la organización. Un análisis DAFO nos permitirá conocer las necesidades de la empresa y trabajar mejor aquellos puntos en los que somos más débiles. Además, la formación ha de estar de acuerdo con la filosofía de la empresa, recoger sus valores y tener en cuenta sus objetivos.

No hay que perder nunca de vista al cliente. Recordemos que trabajamos para el cliente, para satisfacer al cliente, no para satisfacer al superior. La formación ha de recoger estos valores.

Ha de comprender al trabajador como un ser integral. Esto quiere decir que el trabajador no es sólo un trabajador, también y sobre todo es un ser humano, y como tal tendrá una serie de inquietudes y particularidades que la formación no tiene por qué dejar de lado. Cualquier ámbito de la persona puede ser útil para su labor en la empresa.

La formación ha de ser autocorregible y flexible. No siempre acertamos a la primera al aplicar un programa de formación, pero debemos poder cambiar aspectos de la formación para adaptarla a nuestros objetivos, teniendo siempre en cuenta la opinión de los trabajadores.

La información ha de ser fundamental en la formación. Y no sólo la información que recibe el trabajador en el proceso formativo, sino también la información que pueda recibir la dirección del feedback que puedan generar los trabajadores.

Debemos saber dónde estamos, adónde queremos llegar y cómo llegar. Es necesario poder medir los resultados de la formación para valorar si la impartida ha sido adecuada o inadecuada.

Ha de ser multidisciplinal. Es conveniente evitar el mero discurso teórico monotemático.

No ser dogmático. Conviene aplicar distintos enfoques y puntos de vista de modo que sea el propio trabajador quien disponga de las herramientas para gestionar el moemnto de la verdad con el cliente.No olvidemos de la importancia de la libertad en nuestra teoría de los RRHH. 

Utilizar la innovación y el pensamiento lateral. Olvidar las viejas soluciones para los problemas de siempre y apostar por la creatividad de los propios trabajadores.

Estamos hablando, por tanto, de una formación activa, que en cierto modo también la crean los propios trabajadores, exclusiva de y para la organización y que no tiene miedo a la novedad. Se trata de formar trabajadores que piensen y sean capaces de reaccionar a imprevistos, que tengan algo más que buena predisposición al trabajo o amabilidad con el cliente, se trata de formar seres humanos para que se relacionen con otros seres humanos.

Este artículo viene de las reflexiones producidas por la lectura de un trabajo de Santiago Rodríguez Rivarola, Libertad y orden. Breve ensayo entre Hayek y Spinoza. Por su caracter marcadamente filosófico y para no aumentar la complejidad del artículo nos vamos a centrar en las ideas de Friedrich Hayek, que tiene un perfil más social y economicista.

En efecto, no vamos a hablar de una libertad exclusivamente interna, natural, propia de las disquisiciones privadas de cada ser humano, sino que vamos a buscar un enfoque social, casi político (en su acepción griega), que deriva y afecta a la relación del sujeto con la comunidad.

Hayek representa junto con Mises, Berlin y Friedman una de las cumbres del pensamiento liberal. Dejando de lado posibles juicios políticos, resulta muy interesante su concepto de libertad, que ya apuntábamos en otro artículo.

La libertad, para esta corriente, es la posibilidad de llegar a acuerdos con otros individuos sin interferencias por parte de terceros, con la condición de no causar daño a nadie. Es este el concepto de libertad negativa. Esta libertad supone un concepto de libertad colaborativa, concebida para ser proyectada a la sociedad. La corriente existencialista, por el contrario, entiende la libertad como una cualidad exclusiva, limitada por la libertad de los demás. “Mi libertad choca con la libertad del otro, que es la que pone límites a mi libertad”, dicen.

Este concepto de libertad negativa supone una primera aproximación interesante al concepto de libertad aplicable a una organización, un hotel, por ejemplo, en cuanto instrumento de gestión para los empleados. Es cierto que el liberalismo enfoca principalmente la libertad desde un punto de vista económico, de intercambio de bienes, y es en este sentido en el que nos será útil para aplicarlo a una organización turística.

Conviene llamar la atención sobre la limitación/condición ”no causar daño a nadie”. Esto supone en sí mismo la asunción de la responsabilidad en cuanto a que debemos gestionar una libertad no ilimitada, sino encaminada hacia el bien tanto propio como de la otra parte, pero que a su vez no cause un perjuicio a un tercero.

Apliquemos ya esta teoría de la libertad al trabajo hotelero. El trabajador ha de tener la suficiente libertad como para poder mantener una relación de intercambio con el cliente. Es el propio trabajador el que ha de gestionar el momento de la verdad sin más limitaciones que las que luego comentaremos.

Por supuesto la libertad que gestiona un trabajador en un hotel no busca un beneficio propio directo, sino derivado, temporalmente secundario. El principal beneficiario de esa libertad es el cliente que obtiene el bien de un servicio adecuado a sus necesidades y gustos. Sin embargo el trabajador siempre tiene en mente los beneficios que conseguirá a través del salario material y otras motivaciones como el salario emocional o los beneficios de la satisfacción resultante de una acción motivada.

El hecho de que no exista un beneficio inmediato para el trabajador da una importancia especial a la voluntariedad. Toda acción libre ha de ser voluntaria y, por lo tanto, tener un alto grado de implicación del trabajador con la organización. Por tanto partimos de la base de que ambas parte, cliente y trabajador, quieren libremente mantener una relación de intercambio.

Pero la teiría liberal considera que para que esa libertad negativa pueda desarrollarse, ha de existir un sosten, unos predeterminates que la hagan posible. Cuando habla del mercado, la teoría liberal pone como garantes al orden legal y al Estado. En el caso de una organización hotelera podemos hablar de una cultura y normas internas y de la dirección.

Ahora estamos hablando de la libertad positiva, la libertad que tienen los directivos y/o propietarios de crear y dar forma a la organización, de crear las reglas de juego a partir de las cuales trabajadores y cliente se relacionan en libertad. No puede existir libertad negativa sin libertad positiva, no puede actuar el trabajador en libertad sin que la dirección se lo recozca y cree el entorno para ello.

El mayor beneficio para la organización surgirá siempre del ejercicio de la libertad negativa, pero esta no se sostiene sin una cultura, política y normas en la organización, en el hotel.

Trabajador y cliente se relacionan con el convencimiento de que quieren un beneficio mutuo, y nadie mejor que ellos para gestionar ese momento de la verdad. Pero esto no es posible sin que la dirección esté convencidad de las bondades de ejercitar esta libertad negativa.

Por supuesto, cuando hablamos de estandarizaciones técnicas (mantenimiento, limpieza o gestión del continente) la seguridad ha de primar sobre la improvisación, sin embargo no estoy del todo de acuerdo en que esto deba ser así en el servicio puro.

Cuando un trabajador se interrelaciona con el cliente ha de primar la gestión individual de ese momento de la verdad que la norma genérica. Volvemos a lo de siempre: necesitamos para que esa gestión sea eficiente formación, libertad y responsabilidad. Porque el momento de la verdad no es sino un estado de negociación en el que la relación ha de responder a varios parámetros entre los que la particularidad de los actores no es una de las menos importantes.

La excesiva estandarización de los procesos limita la capacidad de aprendizaje. El error ha de ser uno de los ejes de la mejora de la gestión. Un hotel es un sistema dinámico, en el que es imposible preveer cualquier imponderable que pueda surgir. En lugar de eso es preferible dar al trabajador los medios para solventar cualquier sorpresa y permitirle gestionar sus propios momentos de la verdad mediante estandarizaciones abiertas y dinámicas, mediante la asunción del propio error.

El exceso de normas refleja una evidente inseguridad de la dirección, una falta de confianza en sus trabajadores y colaboradores que genera la pérdida de mucho tiempo en la confección y gestión (control) de esas normas en lugar de dedicar más tiempo a la orientación y dirección de los trabajadores.

Debemos dejar de comportarnos como autómatas y buscar la cercanía de lo humano, aceptar y cuidar la particularidad de cada cliente y cada trabajador integrándolo en la gestión como un elemento fundamental de nuestras fortalezas como organización.

Pero si entre los asesores-gurús hay poca literatura, entre los propios directivos hay un erial. Si les nombras la libertad le nombras la bicha: ¿Dar libertad a un trabajador? ¿para qué? ¿para que haga lo que quiera? ¿y qué hacemos entonces con los objetivos, con el orden, con las directrices? Hay una tendencia a pensar que la libertad se pelea con la eficiencia.

Estamos hablando, por supuesto, de la libertad negativa, de la libertad de actuar sin interferencias. Y no creo en absoluto que la libertad sea incompatible con la eficiencia, más bien al contrario.

La creación de objetivos no es la constatación de unos límites, del mismo modo que establecer procedimientos no tiene por qué maniatar al trabajador. Entregar al trabajador la libertad de conseguir esos objetivos (que no olvidemos que siempre tienen que tener como fin último al cliente) y de interpretar una serie de procedimientos (incluso saltándoselos cuando sea conveniente) mejora la eficacia de la organización puesto que las acciones, los momentos de la verdad, son gestionados por trabajadores proactivos, convencidos de la idoneidad de la misión.

Dicho esto se entiende que un elemento fundamental de la libertad es el convencimiento del trabajador. La gestión de la libertad parte de la premisa de que la relación resultante empleado-cliente es una relación win 2 win y eso presupone a su vez la voluntariedad: no hay libertad si las acciones no son voluntarias. Esto conlleva la ausencia de obligatoriedad en el desempeño del trabajo: el trabajador no se rije sólo por motivos económicos que le atan al puesto de trabajo, sino que su presencia en él se debe también a razones puramente subjetivas, es decir, hay más que una motivación de trueque una motivación de artista o de voluntario.

En definitiva, la libertad no sólo mejora la eficiencia al adaptar los objetivos a la naturaleza del trabajador (cada uno sigue su camino para llegar a los objetivos), sino que mejora la satisfacción del trabajador al favorecer la aparición de una serie de motivaciones más personales e internas que nacidas de factores meramente materiales y externos.

Los mapas mentales parten de una idea a la que se van asociando otras y a estas otras y así sucesivamente en forma de racimo de modo que la idea inicial puede dar lugar a conexiones más profundas y sorprendentes que ayuden a desarrollar, analizar o profundizar en la idea inicial.

Para Trías de Bes los mapas mentales son útiles porque:

.-”Sirven para profundizar en nuestro propio arsenal de memoria y explorar de modo consciente conceptos que se hallan en capas inferiores de nuestro pensamiento”.

.-”Sirven para ordenar y priorizar ideas”.

.-”Pueden ser muy creativos, tendiendo generar nuevas ideas y asociaciones en las que no se había pensado antes”.

Lo verdaderamente interesante de esto es que los mapas mentales se basan en la teoría del aprendizaje significativo de David Ausubel, para éste la más importante materia prima del aprendizaje es lo que ya conocemos de modo que el individuo genera nuevas conexiones entre conceptos ya conocidos dando lugar a nuevas ideas. Por lo tanto:

.-”Los mapas mentales sirven para aprender”.

El aprendizaje significativo es junto a la libertad un importante factor de mejora de los RRHH en un hotel. El desarrollo individual de cada miembro de la organización supone la mejora colectiva. Dejar a cada trabajador la libertad necesaria para mejorar, a partir de la entrega de los instrumentos necesarios que parten de la formación, puede generar un auténtico impulso de la inteligencia colectiva.

Estamos hablando de potenciar la libertad de los trabajadores porque eso va a generar, bien direccionada, un proceso de aprendizaje constante de la organización y de mejora de procesos informales y abiertos. El activo que suponen los trabajadores no lo son sólo porque son la imagen de la empresa o porque gestionan el dia a dia y el momento de la verdad, son activo fundamental porque son la base de la evolución de la empresa.

Esto no es exclusivo de las empresas turísticas, pero creo que, por su naturaleza, es en estas empresas donde más daño puede hacer esta actitud. Es cierto que hay una especie de obsesión por parte de los mandos (da igual que sean intermedios o altos) de controlar todo, de manejar los hilos de todos los procesos y acciones que se desarrollan dentro de la organización.

Ya digo que si esto es malo en una empresa industrial en una de servicios es peor y en una turística no digamos. La existencia de momentos de la verdad en los que el cliente y el trabajador gestionan su relación y dan forma al producto turístico son constantes. Lanzar el mensaje de que no existe delegación y de que todo ha de ser controlado y supervisado por una instancia superior coarta y limita mucho los movimientos y las tomas de decisiones del trabajador, su libertad en suma, y eso afecta sin duda al producto turístico.

Creo que hay dos causas fundamentales para este tipo de actitud: la desconfianza y la ambición. La desconfianza es una enfermedad crónica en la empresa y muestra por un lado una cierta ineptitud de los mando a la hora de formar (crear y formar técnicamente) equipos y una falta de formación de los trabajadores que ni la empresa ni los trabajadores parecen dispuestos a solventar.

Pero por otro lado está la ambición, de la que no se suele hablar mucho. Delegar supone la posibilidad de que el otro realice bien su trabajo y se lleve unos méritos que el mando o jefe quiere para sí. Hay mucha miopía en este sentido, del mando por razones obvias, pero también del jefe superior del mando que no entiende que uno de los principales objetivos del manod es crear y gestionar equipos competitivos. Todos tendremos en mente algún caso de algún trabajador que haya quitado el puesto a su mando inmediato por sus buenas aptitudes, cuando el mérito de los éxitos se deberían repartir, incluso entre todo el equipo.

La desconfianza hacia los éxitos de los subordinados genera una serie de debilidades en la empresa que limitan mucho su capacidad de acción y reacción. La información en entendida como un elemento de poder más que como un activo de la organización. Ésto hace que su circulación interna sea muy limitada y se pierda mucha inteligencia colectiva.

Esta inteligencia colectiva, en efecto, se ve limitada por la falta de información y por la limitación de actitudes con iniciativa y enfocadas al cliente más que al jefe inmediato. Se busca satisfacer al jefe más que al cliente, puesto que es al primero al que hay que presentar cuentas.

En definitiva, estamos hablando de una seria amenaza para la excelencia en el servicio y para la calidad. Fomentar este tipo de actitudes generan desconfianza e indecisión, y el único perjudicado siempre es el cliente, y por ende la empresa entera.

Todos tenemos en mente empresas, hoteles, AAVV, donde se pone más énfasisi en la enseñanza al trabajador de lo que no debe hacer más que sobre lo que puede hacer. Se muerta cual no es el camino a seguir pero no se muestra el que sí se ha de seguir.

Siempre he defendido la libertad como uno de los pilares de la gestión de los RRHH. La empresa turística está dominada por la libertad positiva, la libertad para hacer algo, propia de los directivos y jefes, pero no se acepta la libertad negativa, la posibilidad de no ser interferido por los otros, la capacidad de actuación sin ser obstruido o impedido. Ésta es propia de los trabajadores, de los que verdaderamente están en contacto con el cliente y gestionan, de verdad, el día a día de la empresa. Sin esa libertad, la relación trabajador-cliente se ve limitada y constreñida.

La abundancia de reglas atrapa al trabajador en una tela de araña que condiciona su trabajo. Generalmente una organización profusa en reglas lo suele ser también en castigos. Pero es que las reglas no se respetan porque tengamos miedo al castigo, se cumplen pero no se respetan. Las reglas se respetan porque entemos convencidos de su bondad, porque interiorizamos su utilidad.

Una empresa gobernada por reglas y castigos genera trabajadores no tanto convencidos de lo que hacen como de lo que no tienen que hacer, la inteligencia colectiva disminuye, porque hay miedo a pensar, y el centro de decisión se aleja de los núcleos que más están en contacto con el cliente.

Como dice Charles Handy, “la calidad sólo es posible alcanzarla mediante un impulso interno espontáneo por asunción del objetivo, no por miedo al control”. Los trabajadores también pueden ser apóstoles o prescriptores y alejarse del rol de empleado terrorista.

En lugar de eso tal vez sería más beneficiosa una gestión que premiara el feedback entre dirección y empleados, donde éstos interiorizaran las expectativas de la empresa como objetivos propios y la dirección tratara de elevar esas expectativas de modo gradual y constructivo, concediendo la libertad necesaria para gestionarlas, de la formación adecuada para disponer de instrumentos de gestión y de la responsabilidad correcta para que el trabajador fuera conciente de sus propios errores y fuera capaz de corregirlos.

Lo que se lleva en la empresa turística es la homogeinización. Primero está el puesto, y luego es el trabajador el que ha de adaptarse a él. Es un error. Evidentemente cada puesto tiene sus particularidades y a nadie se le ocurre pedir a un camarero que haga funciones de recepcionista de forma habitual. Pero sí que sería interesante que las efectuara de forma eventual. Siempre es interesante favorecer periodos de rotación interna a modo de aprendizaje para que cada trabajador entienda y comprenda el trabajo que desarrollan sus compañeros.

Pero hay más, cada puesto de trabajo se ha de adaptar al trabajador y no al revés. Cuando realizamos procesos de selección no sólo debemos tener en cuenta el puesto de trabajo a cubrir, sino la empresa en su conjunto, la organización. Debemos ver qué puede aportar el trabajador a la organización y cómo encaja en ella, pero también qué le puede aportar ésta a él y dónde puede desarrollar sus mayores potencialidades.

Está claro que al cliente no le gustan las sorpresas, y que busca un servicio homogeneo, el problema es que cada uno tiene un concepto de homogeneidad distinto. Quiero decir con ello que debemos ver qué puede aportar cada trabajador al puesto de trabajo y potenciarlo, darle la libertad para que lo desarrolle. un camarero puede ser, además de buen camarero, buen relaciones públicas, otro puede preferir desarrollar una gran carga de trabajo físico, otro puede ser muy bueno en los momentos de crisis… Cada uno tiene sus propias características, y eso debemos valorarlo como un activo muy importante de la empresa.

Ha pasado el tiempo en el que gestionar una empresa suponía homogeneizarla, ahora da más valor gestionar la diferencia hacia un proyecto común: la satisfacción del cliente.