Como digo, creo que es fundamental cambiar el enfoque de muchos modelos de negocio que ven en la venta masiva, en las economías de escala pura y dura, un valor que ya no tiene para muchos usuarios. Está claro que hay modelos que han de seguir con ese enfoque, pero otros están perdiendo posicionamiento en el mercado por el hecho de abrazarse a una supuesta necesidad de disfrutar de estructuras de costes determinadas, obviando en muchos casos el propio producto.

El usuario tiene hoy una mayor capacidad para encontrar información sobre nuestros productos y servicios, es capaz de percibir mejor el valor que podemos ofrecerle. Este acceso a la información, a criterios de valor claros y para él objetivos suponen un reto para las empresas, que han de ser capaces de transmitir un valor cierto y experimentable, pues su fracaso supone el fracaso de todo el marketing que sea capaz de construir por el efecto que pueden tener los comentarios negativos de los clientes en entornos de búsqueda de información. Nuestra capacidad como empresas, no sólo de comunicar bien, sino de comunicar cierto, va a determinar el éxito o el fracaso de nuestro modelo de negocio en el mercado.

Y ese comunicar cierto se ha de sostener por un producto o servicio capaz de satisfacer a un segmento determinado, o a varios. ¿Por qué es tan importante enfocarse a segmentos más que al mercado en general? Se habla, y con razón, de las bondades de las economías de escala, pero en ocasiones ese tipo de economías, ese ahorro en costes puede suponer una pérdida de calidad del producto o servicio buscando ser competitivo en precio. La apuesta por segmentos, por mercados más reducidos y concretos e identificables, puede suponer minimizar el efecto precio, pudiendo potenciar otros factores como la calidad, la relación directa, la eficiencia… que mejora la satisfacción del cliente y las posibilidades de fidelización.

El trabajo en nichos supone apostar por productos muy concretos con, posiblemente, poco volumen de ventas, pero a un precio rentable y con esa fidelidad mencionada muy alta. Evidentemente el trabajo en nichos implica un trabajo previo en el producto o servicio para adaptarlo al nicho concreto. Hay varias formas de hacerlo. Podemos trabajar directamente en el global del producto, es decir, ofrecer productos distintos a nichos distintos. Es lo que suelen hacer las grandes marcas de limpieza y otras de gran consumo, con productos distintos para distintos segmentos. La naturaleza de estas empresas, sin embargo, está muy cerca de una mentalidad de economías de escala más que de nicho. Este tipo de empresas tienen la ventaja de poseer una marca paraguas que es la que provee de prestigio y hace mucho del trabajo de marketing previo. Es también el caso de Coca Cola y sus distintos refrescos.

También podemos, sin embargo, utilizar un mismo producto o servicio para llegar a varios nichos. Para ello podemos utilizar fundamentalmente tres estrategias. Cabe la posibilidad de que nuestro producto tenga distintos atributos que puedan ser interesantes para nichos distintos. Un producto o servicio es un bien complejo que genera una serie de valores que podemos transmitir al mercado. Lo que se suele hacer es potenciar alguno en detrimento de otros, de modo que se simplifica la gestión de la comunicación y se trabaja más en un entorno de economía de escala. El mercado se segmenta menos y se trata de llegar así a mercados con un volumen alto de miembros. Pero si trabajamos por igual los distintos valores potenciales del producto podemos llegar a más segmentos o nichos minimizando el factor precio como elemento de posicionamiento. Por ejemplo, sin llegar a trabajar en nichos por el volumen de su mercado, es lo que hace Google, que ha conseguido que su buscador se posicione en dos mercados al mismo tiempo (usuarios y anunciantes) resaltando en cada caso el valor más relevante para cada mercado (buscador o plataforma de promoción).

Las dos siguientes estrategias de acceso a nichos parten de un producto sólido, pero se fundamentan en dos formas distintas de llegar a esos nichos. Por un lado podemos trabajar el apartado relación con los clientes, de modo que potenciemos la forma en que nuestro producto se relaciona con el segmento. Hay segmentos que prefieren un tipo de relación más personalizada, de modo que nuestra empresa puede trabajar incluso un servicio postventa de alto valor en el que el cliente se sienta individualizado. En otras ocasiones el cliente puede preferir el anonimato o una compra y uso más autónomo. El acceso a nichos en ocasiones tiene mucho que ver con nuestra forma de relacionarnos con el cliente más que con el producto en sí.

Por último, la utilización de distintos canales, tanto de venta como de comunicación, nos va a hacer llegar a distintos nichos, la utilización de uno u otro va a depender del valor del nicho y de nuestra capacidad de acceso o de encontrar un partner que nos permita ese acceso. En este caso también el producto es fundamental porque es el que sostiene el éxito o fracaso de la estrategia, pero el acento se pone en el canal, lo que permite minimizar el factor precio al poder potenciar otro tipo de elementos en la comunicación y venta.

Respecto a mi ponencia, cuyo título es el que encabeza este artículo, pasaré ahora a desarrollarla brevemente.

Entiendo que el término Nuevas Tecnologías o incluso TICs es un término tan amplio que hace imposible su manejo en un análisis como el que pretendo. Por eso he concretado en lo que podríamos llamar Tecnologías Sociales, que comprenden no sólo herramientas como Facebook o Twitter, sino también todas aquellas aplicaciones, herramientas o tecnologías que de un modo u otro ayudan a democratizar y compartir la información y el conocimiento de una manera colaborativa.

Desde este punto de vista creo que hablar de comercialización es hablar de comunicación. No creo que podamos en estos entornos enfocar el acceso de nuestros productos y servicios al mercado a la manera tradicional, sino que debemos entender el entorno en el que estamos y utilizar estrategias distintas, en las que la comunicación de nuestros productos y servicios (y sus cualidades y atributos) resulta fundamental.

De igual modo debemos cambiar el enfoque en cuanto a la venta. Ya no hablamos de venta en estos entornos, hablamos de branding, no hablamos de desarrollar estrategias de venta directa, sino de crear una presencia sólida, una imagen potente que nos permita ser relevantes a nuestros usuarios y seguidores y una vez conseguido esto, ahora sí, vender por fidelización y confianza ganada.

Recordemos, y esto es fundamental, que no hablamos de tecnología, hablamos de personas, de relaciones, de conexiones humanas. Las tecnologías sociales son herramientas que tienen valor sólo si son capaces de poner en contacto bidireccional a los usuarios, a las personas. Con este enfoque no es de extrañar que hablar de venta, marketing (al menos el tradicional) y comercialización sea algo que muchos autores ponen en cuarentena. Desde mi punto de vista sí se puede hacer marketing, sí se puede vender y sí podemos comercializar, pero no de la manera tradicional, no como se ha hecho hasta ahora. De ahí que hable de comunicación en lugar de comercialización. Se ha de diseñar una estrategia adecuada para llegar a esa venta y desarrollar ese marketing, siempre siendo conscientes del entorno en el que nos encontramos y de que no podemos comportarnos como empresas, sino como miembros de una comunidad más o menos cohesionada, más o menos numerosa.

Porque en realidad lo que hacen las tecnologías sociales es materializar redes de relaciones, que al fin y al cabo es lo que siempre hemos tenido a nuestro alrededor. Siempre hemos formado parte de redes sociales a las que hemos informado de nuestros viajes, poniendo subjetividad en nuestros mensajes. De este modo no estamos haciendo nada distinto a lo que hemos hecho siempre, pero el hecho de que esas redes se potencien y aumenten de manera geométrica les dota de un valor que hasta ahora no tenían y hace de sus integrantes verdaderos agentes de marketing y participantes de un proceso de comercialización al que no estaban habituados y del que posiblemente no son conscientes.

Necesitamos por tanto, desde mi punto de vista, un doble enfoque en nuestra estrategia de comercialización, entendida esta desde un punto de vista más global. Por un lado tenemos que trabajar nuestro ser, el branding y la capacidad de comunicación. Se trata aquí de construir esa presencia sólida y de valor que el usuario pueda y deba considerar como atractiva y relevante dentro de todo el ruido que hay en estos entornos. También debemos desarrollar nuestra capacidad de comunicación mejorando recursos, capacitaciones y definiendo mensajes y tiempos de comunicación.

Una segunda fase o enfoque se centraría en la definición y gestión de canales de comunicación y comercialización, venta y distribución. Es necesario, como luego veremos, definir perfectamente estos canales, así como gestionarlos, para que nuestro mensaje, producto y servicio llegue adecuadamente al mercado. Pero hemos de ser conscientes del enfoque social que hemos de dar a estos canales. Es cierto que existen canales de intermediación de distribución de producto que se limitan a visibilizar nuestro producto  y venderlo a cambio de comisiones, pero no podemos quedarnos sólo en este tipo de canales, siendo muy importantes, porque si no somos capaces de poner en valor canales de comunicación estaremos entregando la gestión de nuestra marca a esos intermediarios.

Si aplicamos estos principios al turismo cultural vemos que hay un componente fundamental en él. En el turismo cultural, como posiblemente en ningún otro, el componente espacial es absolutamente relevante, porque los viajeros interpretan y se apoderan del espacio desde una perspectiva única y personal. Hay tantos destinos culturales como viajeros, porque en destinos como Jaca, por ejemplo, o Barcelona, las posibilidades de disfrute del espacio son muy grandes y variadas y la interpretación de los signos que configuran ese espacio se multiplica ofreciendo sensaciones distintas como distintos son los viajeros.

Y esta particularidad, este destino poliédrico ha de ser comunicado adecuadamente, lo que no es fácil por la complejidad que supone, pero que es necesario para que el posible cliente visualice todas las posibilidades del destino.

Lo que parece claro es que las empresas turísticas siguen tratando de comercializar productos cuando en realidad hemos de comunicar espacios interpretables en entornos dominados por el usuario. Me explico. Lo que de verdad tiene valor para el usuario y posible cliente no es un producto, es un espacio, un entorno en el que desarrollar y disfrutar una experiencia. El viajero no entiende de marketing, de productos, de atributos, entiende de sensaciones, de gustos y de sentimientos. Eso es lo que busca en su viaje. Y lo comunica en entornos, los entornos sociales, que él domina y controla, no las empresas. Sin embargo esas empresas siguen empeñadas en comercializar productos porque es lo que han hecho siempre. Y empaquetan servicios, y empaquetan entornos y espacios tratando de controlar lo que no pueden.

Porque en realidad al viajero no le interesan las empresas que forman un destino, le interesa el destino en sí, y es en él donde elige la experiencia que quiere vivir y en la que sí pueden participar algunas empresas como actores y agentes necesarios para la creación de esa experiencia que busca el viajero. Ese mosaico en su totalidad es la razón de viaje del turista, y no las empresas que lo forman. Pero hemos de tener en cuenta que esas empresas son fundamentales, porque son las piezas que forman el mosaico y su entramado, la red que forman en el destino es fundamental para que el viajero tenga una experiencia eligiendo a las que forman parte de la misma. Del mismo modo hay un elemento fundamental que no se tiene en cuenta muchas veces, la experiencia inconsciente en destino, esto es, la posibilidad de impactos positivos y variados que puede tener un viajero en el destino. Este tipo de experiencia depende en gran medida de la variedad y riqueza de elementos y agentes que existan en el espacio que comprende el destino, tanto públicos (parques, calles, playas, lugares comunes) como privados (variedad de empresas, calidad de oferta comercial…). Algunos destinos están perdiendo la capacidad de generar esa experiencia inconsciente por no cuidar esos espacios públicos y privados.

Hay además, en la comercialización y comunicación, una clara brecha en el producto turístico. Hay un tipo de producto, sobre todo viaje y alojamiento, que se compra antes del propio viaje, mientras que otro tipo de producto (restauración, museos, cines…) que se compra en el propio destino. Esto hace que aumente la dificultad a la hora de comunicar este tipo de producto de destino, porque el viajero no lo conoce y no tiene tanto tiempo para analizar y decidir la compra. Hay mucho de recomendación en el propio destino, fundamentalmente a través de oficinas de turismo o las propias recepciones de los hoteles, pero la introducción de los smartphones y las aplicaciones móviles tipo Foursquare aumentan la capacidad de acceso a la información por parte del viajero en unos entornos en los que las empresas han de estar presentes. La tecnología influye por tanto en estos procesos.

Debemos por tanto empezar por crear marca, por ser relevantes en nuestros entornos, y para ello es fundamental que:

1.-Entendamos que no hay diferencia en entornos on y off a la hora de crear marca. No podemos mandar mensajes contradictorios sobre nuestra empresa, productos o servicios dependiendo del entorno en el que estamos. La gestión puede que sea distinta, pero el mensaje ha de ser el mismo.

2.-Hemos de saber quiénes somos analizando perfectamente nuestras fortalezas y debilidades, cuáles son nuestros mercados conociendo qué valor tienen para nosotros y qué están esperando esos mercados de nosotros, qué tipo de servicio y producto están demandando de nosotros.

3.-No podemos trabajar aislados, estamos en un entorno, en un destino que es el valor fundamental sobre el que debemos sostener nuestra marca. Nuestro trabajo de estrategia y creación de marca ha de crear también la marca del destino.

4.-Hemos de saber qué comunicamos, a quién, cómo, cuándo y dónde, y esto ha de ser el fruto de un análisis previo, de una estrategia adecuada y de una gestión correcta de nuestro mensaje.

Pero tan importante como la creación de marca es después la elección y gestión de canales. Para ello es fundamental que elijamos los canales adecuados teniendo en cuenta varios puntos. En primer lugar saber a qué mercados queremos llegar y a cuales podemos hacerlo. Una vez comprendido esto es necesario ver a qué costes llego yo a esos mercados y si hay intermediarios o canales que me permiten llegar a un menor coste. También es fundamental ver si hay intermediarios que conocen adecuadamente un mercado al que yo no puedo llegar por mí mismo y si me puede ofrecer un adecuado acceso al mismo. No podemos obsesionarnos con la venta directa, con el acceso o distribución directa a determinados mercados porque en ocasiones hay otros intermediarios que nos pueden crear canales adecuados para llegar a ellos a un menos coste y con mayor eficacia. Por último es fundamental tener en cuenta la capacidad de acceso que tienen los clientes a esos canales para elegir los adecuados. Y estamos hablando tanto de canales de distribución como de comunicación.

Fundamental en el turismo cultural: destino, destino, destino. En todo tipo de turismo, pero posiblemente en el cultural más, es necesario potenciar el destino y entregar parte de nuestros recursos a la mejora de la presencia del destino en la mente del viajero. Es posible que en ocasiones eso ayude a nuestra competencia, pero sin un buen posicionamiento del destino perderemos capacidad de venta y de relevancia. Cuando hablamos de turismo no hablamos de entornos competitivos, sino de entornos coopetitivos, entornos en los que la cooperación entre sus agentes y miembros es fundamental para que el destino sea exitoso y donde la cooperación entre esos agentes es tan importante como la competencia entre los mismos.

Para finalizar una propuesta muy simple de estrategia de comercialización, que conviene desarrollar.

1.-Empecemos por construir una imagen potente del destino desde la que tener una base sólida sobre la que construir la nuestra.

2.-Trabajar el branding de nuestra empresa, siempre en consonancia con el del destino de modo que se potencien mutuamente.

3.-Diseñar un plan de comunicación integral en el que tanto destino como empresa tengan cabida.

4.-Elegir los canales adecuados según los criterios que antes he señalado.

5.-Gestionar esos canales y proceder a la comunicación/comercialización de nuestro branding y el del destino, teniendo siempre en cuenta que el objetivo es vender.

6.-Revisar siempre resultados y corregir los posibles fallos, además de establecer mejoras en la gestión.

Estamos observando constantemente cómo a través de los cada vez más ubicuos smartphones y algunas de las apps instaladas en ellos (como Foursquare, Gowalla o Instagrám) interpretamos el espacio dotándolo de un componente subjetivo y emocional que lo llena de valor. Cada vez que hacemos checkin en un lugar, y más si lo acompañamos de un comentario o fotografía, estamos construyendo la historia de ese lugar, le estamos dando un valor concreto y transmisible que nos hace interpretar, como ya he dicho, un espacio que para otros tiene otra interpretación o sencillamente carece de valor. Nos estamos geoposicionando emocionalmente.

Las connotaciones para el marketing de estas herramientas, y de una interpretación de las mismas desde este enfoque emocional, son evidentes. Con la gran importancia que tienen en estos momentos los contenidos creados por los usuarios y su valor reputacional, el geoposicionamiento emocional incrementa la capacidad de marketing y promoción de quien lo administra adecuadamente.

El espacio no es aséptico ni plano, es intelectualmente moldeable, y esa construcción no es inocente, sino que siempre tiene unos objetivos y una función que hemos de hacer nuestra. Las salinas de Santa Pola no significan lo mismo para un aficionado a la ornitología que para un turista de sol y playa. Además, a ese espacio hemos de añadir el componente tiempo para completar la interpretación espacial. No es lo mismo el centro de Valencia en época de fallas que durante el resto del año.

La capacidad de capturar esa información y dotarla de un valor más allá que la mera transmisión entre usuarios es función nuestra. Los usuarios definen su entorno según su personalidad, sus gustos y su capacidad. El geoposicionamiento emocional trata de dar valor conceptual a esa unión entre apps móviles, geoposicionamiento y usuarios de modo que tengan una función en las estrategias de marketing de las empresas y, además, nos ayuden a comprender mejor cómo interpretamos el entorno y cómo podemos decir que no hay un solo espacio, sino tantos como personas lo interpretan.

Una de las herramientas fundamentales que pueden ayudar a las PYMES a mejorar sus recursos son los medios sociales, pero claro, bien utilizados. Estamos viendo ahora cómo las empresas se están limitando a poner su imagen en la Red, en muchos casos con la única razón de justificarse, de “no ser menos que otros”. Evidentemente esta es una estrategia errónea, pero más abundante de lo que pudiéramos desear. Convendría medir nuestra presencia, saber cómo lo estamos haciendo y dónde debemos corregir nuestras acciones. Para ello mi amiga Johana Cavalcanti y un servidor vamos a publicar en breve un libro en el que mostraremos cómo medir nuestra presencia en los medios sociales. De este libro hablaré próximamente, pero si hay alguien interesado que me escriba personalmente a juansobejano@gmail.com y encantado le responderé a cualquier duda.

Pero de lo que hablamos en este artículo no es de la fase de medición, sino del análisis previo que nos permite conocer qué nivel de implantación tengo yo, como empresa y/o como marca, en los medios sociales. Me ha resultado muy interesante el artículo de Laurel Papworth al respecto. Muestro las frases que incluye Laurel y adjunto mis comentarios.

Fase cero: ¿Y eso qué e lo que é?

La empresa no es que sea 1.0, es que ni siquiera ha empezado a andar. Para ella todo lo que tiene que ver con Internet le es ajeno, y es incapaz de comprender que los clientes pueden estar en otros lugares aparte de los canales habituales. Hablarle al empresario de viralidad, Facebook o Twitter le marea porque le suena a chino.

Es candidata a tener una crisis de reputación silenciosa, aquella que ocurre sin que la empresa se entere porque no está en la Red. Hablan de ella pero no lo sabe. Está en Tripadvisor si es un hotel pero no tiene ni idea.

Fase 1: Primeros pasitos

Bueno, ya sabemos qué es eso de Facebook, Twitter o Youtube. Son el demonio!!! Prohibido entrar en esos sitios en horas de trabajo. El trabajo es para trabajar, lo otros son tonterías. Además, los clientes no tienen tiempo para perderlo en esas tonterías. El conocimiento existe, pero el rechazo es frontal. Hay miedo a reconocer que estamos perdiendo el poder de nuestra marca, que nuestra empresa está en boca de todos sin que seamos capaces de controlarlo. Tenemos las orejeras puestas y nos obstinamos, como buenas mulas, a continuar gestionando nuestras empresas como antes. Esto de Internet y los medios sociales son al fin y al cabo una moda. Y si no ya me encargo yo de presionar para que lo sean.

No se comprende la verdadera naturaleza de los medios sociales, y no es que se desconozcan, es que se niega su evidencia. Otra empresa con todos los números para tener una crisis de reputación silenciosa porque aunque empieza a ver qué se dice por ahí de ella no lo hace adecuadamente y, desde luego, no responde a los comentarios de los usuarios.

Fase 2: Monitorizando y espiando

La empresa comprende que es bueno al menos saber qué dicen de nosotros. Comienza a monitorizar su presencia en la Red. Puede tener ya algo creado (una página, un blog, una fanpage…) pero suelen tener una gestión deficiente, generalmente externa y con una estrategia poco clara. A la empresa lo que de verdad le importa es saber qué dicen de ella, pero no comprende la naturaleza de los medios sociales y la importancia de la generación de contenidos relevantes. Escuchan y conocen pero no saben cómo reaccionar.

Si han comenzado a trabajar con una empresa externa lo más seguro es que no entiendan la cantidad de métricas que ésta les manda. De momento no son capaces de hacer nada más.

Fase 3: El socialmedia es un canal emisor

Ya se ha aceptado la importancia de estar en los medios sociales, pero no se ha comprendido todavía la naturaleza de los mismos. Se utilizan como se utilizan los mass media. Son un canal de emisión de nuestro mensaje como marca, no se consiente la respuesta del cliente. Esa actitud de prepotencia puede pasar factura a través de la crisis de reputación de nota de prensa, la que viene cuando se utilizan los medios sociales sólo como emisores.

Corremos el riesgo de parecer soberbios, antipáticos y sobre todo ser incapaces de aceptar las críticas, y lo que es peor, demostrarlo. Somos nuestros peores agentes de marketing, porque no somos capaces de crear contenidos relevantes y carecemos de capacidad y conocimiento para interactuar con nuestros clientes.

Fase 4: Venga ese video viral guapo

Comenzamos a desarrollar una cierta estrategia para medios sociales, pero todavía no tiene en cuenta al usuario. Hemos visto acciones virales y queremos una como esas. Los medios sociales nos ayudan a distribuir nuestros contenidos, que queremos que se viralicen. Para ello nuestro community manager, o el externo que nos ayuda, se encarga de distribuir contenidos, más trabajados que en la fase anterior pero que todavía no son capaces de poner en movimiento entornos de conversación con los usuarios, porque eso puede ser contraproducente para nuestra empresa.

Fase 5: ¿Y si montamos una campaña de socialmedia?

Ya comenzamos a comprender la importancia del usuario, aunque todavía no somos capaces de darle todo el protagonismo. Montamos campañas en los distintos entornos sociales y necesitamos que esos usuarios nos ayuden a viralizarlas. Tratamos de comprender su comportamiento, qué les gusta, qué les atrae. Buscamos contenidos que consideren interesantes. Ya no nos miramos el ombligo, aunque tampoco hemos llegado a desarrollar todo nuestro potencial en los medios sociales.

Hay conversaciones y la empresa deja a los usuarios que hablen, pero siempre se trata de llevar la conversación a los temas que interesan a las empresas. Corremos el riesgo de una crisis de reputación autoinflingida, es decir, por equivocarnos en el segmento al que nos dirigimos o el mensaje que enviamos, aunque tengamos una presencia fuerte en los medios sociales.

Los usuarios siguen siendo receptores, aunque algo más activos. Métricamente la cantidad sigue siendo relevante, a veces por encima de la calidad (3.000 followers, 5.000 fans…), y se convierten en indicadores de éxito, en ocasiones sin tener en cuenta el origen o la interacción con esos followers o fans. Seguimos sin terminar de comprender la naturaleza de los medios sociales.

Fase 6: ¿Y si dejo que los usuarios tengan voz y voto?

Ya estamos en una fase avanzada. La empresa conoce los medios sociales, su naturaleza y todo el poder que puede sacar de él, sólo es cuestión de tiempo que llegue a la fase 7. La conversación ya es natural, forma parte de la relación del cliente con la empresa, y aquel comprueba como ésta empresa lo escucha. Las acciones de promoción, las estrategias y la comunicación tienen muy en cuenta los gustos de los clientes y usuarios.

Los entornos creados por la empresa comienzan a ser clientecéntricos, por y para los clientes, pero todavía se nota algo de “todo para el pueblo pero sin el pueblo”. Hay que dar un paso más.

Fase 7: Todo el poder para el usuario

Aquí el usuario forma parte de la gestión de la empresa, aunque él no lo sepa. La importancia del cliente es vital en toda la estrategia global de la empresa. Participa en la creación del mensaje, de las acciones, de los productos, de la innovación. La empresa ha sabido crear los entornos adecuados para que el cliente interactúe y de información y valor a la empresa y a todas sus estrategias.

No hay doble sentido, hay honestidad, sinceridad y el convencimiento de que de verdad el cliente es importante para la empresa más allá de gastar su dinero en sus productos.

Todas estas fases son las ideales, las que desearíamos que siguieran nuestras empresas. Muchas, la mayoría, se quedan por el camino y no alcanzan ni siquiera el nivel 3, pero si somos capaces de al menos tratar de alcanzar el último nivel encontraremos muchísimo valor en nuestra relación con nuestros clientes y usuarios. Pero para eso debemos estar dispuestos a cambiar estrategias y a ceder buena parte de nuestro poder actual. Y eso no es fácil.

Dicho así la primera reacción es pensar que lo que pretende el proyecto es evitar intermediarios y que es un disparo a la línea de flotación de las agencias de viaje, pues permite mejorar la capacidad de comercialización de los proveedores (hoteles, campings, restaurantes…) en detrimento de los intermediarios tradicionales (AAVV básicamente). De hecho ésta ha sido una de las objeciones, o la principal, que han puesto las AAVV sobre la mesa. Desde mi punto de vista la cosa es mucho más compleja y ofrece más posibilidades que las que estrictamente se derivan de la mera comercialización.

El proyecto es fundamentalmente un proyecto estratégico. Aunque la tecnología es fundamental, pues se trata de encontrar un modelo que conecte los CRMs propios de los actores con el CRS y con los canales de difusión y distribución, y por lo tanto ha de tener una arquitectura que combine la solidez con la flexibilidad, lo que de verdad va a dar valor al proyecto será la capacidad de sus miembros de generar y distribuir producto en base a los deseos de los clientes. Es decir, es posiblemente la mejor herramienta que va a existir para acercar la idea de crear productos adaptados a los gustos individuales de los clientes a la realidad, para hacer reales los deseos de experiencias únicas y particulares de los viajeros.

A pesar de estas posibilidades las quejas u objeciones de algunos actores, e incluso de profesionales de fuera de la Comunidad, han sido muy claras y generalmente en una dirección: lo que pretende el proyecto es evitar la intermediación y obviar a las AAVV, siendo éste un proyecto hecho a medida de los hoteleros. Es cierto que Travel Open Apps puede aumentar las posibilidades de venta directa, pero también lo es que esa venta directa ya se está produciendo y que los medios sociales están ayudando mucho en esa dirección. Ya hay hoteles que de un modo u otro ya venden directamente en torno al 50% de su oferta y que su objetivo es seguir aumentando ese porcentaje. Pero también lo es que parte de la culpa de esto es del canal tradicional que no ha sabido dotarse de valor para el proveedor adaptándose a los nuevos entornos que se están creando en torno al cliente.

Los canales tradicionales tienen fundamentalmente dos estrategias para mantenerse e incluso aumentar cuota de mercado: ofrecer valor al cliente u ofrecer valor al proveedor. Y con Travel Open Apps tienen la posibilidad de desarrollar esta doble estrategia. La posibilidad de dotar de valor al cliente es clara, han de partir de la creación de un producto lo más cercano a los gustos del viajero, de ser capaces de movilizar todo el producto del que disponen (¡todo el de la Comunidad Valenciana!) para encontrar las mejores combinaciones y enfocarse a los mejores segmentos. A esto han de añadir su capacidad de gestión, su importante función de asesoría y aseguramiento del producto y su valor como acceso directo a los mercados y segmentos emisores.

Pero por otro lado, la posibilidad de ser relevantes para los proveedores es también un hecho. Nadie como los canales tradicionales conoce los destinos tan a fondo. De igual modo también tienen una clara oportunidad de especialización en mercados emisores, adecuando el producto y su valor de canal a ese segmento al que nadie como ellos llega.

Pero los proveedores (hoteles fundamentalmente) tampoco pueden esperar que su oferta se ponga en el mercado de manera directa gracias a Travel Open Apps. Sería iluso pro su parte pretender obviar el valor de los canales tradicionales y de las AAVV. El valor que han tenido éstas para los destinos es evidente, y lo seguirán teniendo por sí mismas y más si se saben adaptar al nuevo entorno que se está generando.

Como decimos, Travel Open Apps es mucho más que una nueva forma de comercialización y distribución. Es una forma de movilizar a todo el producto de la Comunidad Valenciana en pos de lo que se supone que todos buscamos, la satisfacción de nuestros visitantes. Que algunos agentes aumenten su capacidad de comercialización y distribución no significan que otros la pierdan. Pero parece claro que estamos en una nueva fase de las relaciones con nuestros clientes, tanto desde el punto de vista de la comercialización como desde la perspectiva del producto, y todos los agentes han de ajustar sus expectativas y sus posiciones dentro de la cadena de valor. Los cambios de estrategia son necesarios, la asunción de nuevas funciones y formas de gestión también, tanto para unos como para otros, pero todos tienen su valor y su función en el nuevo escenario que ofrece Travel Open Apps.

Los medios sociales han enseñado que esos clientes buscan su lugar bajo el sol y, lo que es más importante, son fundamentales para las empresas más allá de ser simples consumidores y fuente de ingresos.

El posicionamiento, place o distribución del marketing tradicional ha de encontrar una nueva forma de aportar valor a la empresa integrando a los clientes en su dinámica. Ya no podemos hablar sólo de distribuir productos, también debemos hablar de distribuir valor.

Aunque a primera vista la utilización de los clientes y los medios sociales para la distribución de valor pueda parecer más acorde con la promoción, lo cierto es que asumiendo como estrategia de distribución esa distribución cambiamos nuestro enfoque de propuesta de valor y los clientes entran a formar parte de una estrategia distinta dentro de la empresa.

Distribuir valor supone dotar a ese valor de una virtualidad distinta que si lo enfocamos como materia prima de la promoción. El valor ya no es sólo un atributo del producto, sino que tiene entidad por sí mismo, es distribuible y puede generar en torno a él una serie de acciones entre las que puede estar la promoción.

Si conceptualizamos al valor como elemento de promoción el core de nuestra empresa aumenta y mejora a ojos del mercado. Somos entonces capaces de, partiendo de ese valor, es decir, sublimándolo de los productos que distribuimos, generar una propuesta más rica de linea de productos o servicios y transmitir un mensaje más rico de nuestra oferta.

Los clientes no pueden distribuir productos en los medios sociales, pero sí valor. El cambio de enfoque supone también comprender la importancia y la singularidad de los medios sociales como plataformas de marketing y comunicación.

Parece lógico desarrollar un cambio o al menos una evolución de estrategias si nuestra relación con nuestro clientes se desarrolla en los medios sociales.

Reconozco que me ha sorprendido muy gratamente el realismo con el que se ha hecho el plan. El conocimiento de las propias debilidades, incluso dándoles más importancia que a las evidentes fortalezas que tiene el destino, creo que son una magnífica base y punto de partida sobre el que construir el futuro de Benidorm. Sospecho que el acierto de este enfoque es obra del gerente de la fundación, Moisés Jorge Naranjo.

Es fundamental trabajar sobre planes de marketing globales para el destino y no como hasta ahora, que las distintas asociaciones han hecho la “guerra por su cuenta” y han solapado en ocasiones campañas de otros actores.

También se necesita un mensaje claro, direccionado, no contradictorio con lo que hacemos en el destino y que aporte valor en la dirección que buscamos, es decir, que ayude a superar la dependencia del turismo de bajo gasto por otro que tenga como factor de decisión el producto y no el precio.

Pero sin duda, para que esto tenga efecto, no basta con trabajar sólo en el marketing, es fundamental que trabajemos el producto, desde el destino hasta los bares, restaurantes, hoteles y toda la oferta complementaria.

Benidorm es y ha sido un destino de éxito, que lo siga siendo depende de nuestra capacidad de visión y de ahuyentar los fantasmas del partidismo y la segmentación.

Estas reflexiones vienen después de haber leído la contestación que cierto hotel ha hecho a una consulta realizada recientemente. El hotel en cuestión es el que durante estos días ha inundado la Red por su pésima estrategia ante los comentarios de los clientes, ante los malos comentarios, claro está. El hecho es que tratando de comprender su estrategia se le mandó una petición en la que solicitábamos información sobre las opiniones que los antiguos clientes pudieran tener del establecimiento. En concreto se le preguntaba si tenían algún blog o página propia donde los clientes pudieran dejar su comentario. La respuesta no la podemos reproducir porque tras consultar a varios abogados no nos daban seguridad sobre si este tipo de correo podía ser hecho público

La primera reacción fue de puro asombro, pero acto seguido reflexionamos en la dirección que hemos expuesto al comienzo del artículo y llegamos a conclusiones no muy bondadosas con los gestores no ya de la reputación online del hotel, sino de la gestión offline de clientes.

Suele suceder que nuestra estrategia online es un reflejo de nuestra estrategia offline. Es falso que sean y estén separadas, son dos caras de la misma moneda. Los vicios, virtudes, aciertos y errores se suelen repetir en la misma medida en el espacio digital y en el espacio “real”. Creemos sinceramente que la estrategia de gestión que tiene este hotel tiene poco más que analizar, es manifiestamente mala y no creo que se pueda matizar.

La buena noticia es que a partir de ahí sólo pueden mejorar. Esperemos que lo hagan pronto, no está el sector como para desaprovechar ninguna empresa ni ningún tipo de oferta, aunque sea como esta.

De todos modos a partir de un artículo anterior en el que comentábamos la estrategia del hotel alguna respuesta de los lectores ha puesto el dedo en la llaga. Pedro Luis en concreto hace un comentario interesante cuando dice: “¿Qué hacer ante una campaña de difamación orquestada por una gran empresa y planificada y desarrollada por profesionales del Marketing y la comunicación on line?” Posiblemente la clave esté en hacer justo lo contrario de lo que ha hecho el hotel, es decir, fomentar los comentarios y facilitar espacios para que el usuario pueda hacerlo. Por un lado si esos espacios en los que se comenta son propios, es decir, controlados por nosotros tendremos más posibilidades de cortar una posible crisis de reputación si respondemos con prontitud de manera adecuada. Y por otro lado el aumento de comentarios reales va a minimizar el efecto de los manipulados.

Todo intento de contrarrestar un efecto a posteriori va a ser más difícil de gestionar y posiblemente de unos peores resultados que si nos apoyamos en una base sólida de comentarios reales, sinceros y previos.

Muy interesante por otro lado el comentario de David Vicent: “con el ruido que ha hecho esta respuesta, estaria genial un nuevo manifiesto del hotel reconociendo eso, su desconocimiento y aceptar publicamente la mejora continua y el espiritu abierto a criticas constructivas, a la inteligencia colectiva, ya que hoy en dia realmente no tienen otra opcion“.

Sería un ejemplo de adecuada gestión de una crisis, como bien dice también David. Como se ve la Red también ofrece oportunidades incluso en medio de evidentes crisis de reputación.

Ese tiempo ha pasado y ahora nos encontramos un poco huérfanos de papá TTOO que no puede o no quiere traernos el nivel de turistas que nos traía antes. Ahora somos nosotros los que debemos ser capaces de traer clientes, y nos hemos dado cuenta de que sólo desde la perspectiva de una estrategia de agregación de demanda podemos mantener el indudable éxito de nuestros destinos. Pero esto no puede ser posible si no sabemos hacer marketing, ese marketing del que hemos renegado durante años porque ya había otros que lo hacían por nosotros y al que ahora nos agarramos como clavo ardiendo… pero que sea de papa estado. Es curioso ver cómo las empresas y asociaciones reclaman constantemente más promoción institucional, más marketing como si fuera el único actor responsable y sobre el que hay que poner todo el peso.

Las empresas pueden y deben empezar a gestionar su propia marca, su propio marketing, con la visión y misión de agregar demanda, conseguir que nuevos segmentos del mercado se sumen al mercado. Evidentemente la ayuda de la administración y del destino en su conjunto en torno a una estrategia común es fundamental, pero no podemos dejar que otros tomen las riendas por nosotros.

En este sentido el Instituto de Empresa inicia unas interesantes jornadas los próximos 24 y 25 de marzo tituladas Nuevas Técnicas de Comercialización,  Comunicación y Marketing aplicadas al Sector Turístico: Como detectar nuevos nichos de mercado, en ellas se tratará de dar, si no respuestas, sí al menos indicaciones en torno a estos temas con la participación de expertos en la materia. Entre ellos estarán varios compañeros de Mindproject, como Alfonso Castellano que hablará de La nueva necesidad de búsqueda de oportunidades, ¿Quiénes son mis clientes y cómo los gestiono?, ¿Cómo hago mi marketing?; Paula Martínez hablará de Comunicar a través de los foros sociales, y Johana Cavalcanti de Marketing Relacional: La importancia de las Redes Sociales. Además David Vicent, Director de Marketing del Grupo Magic Costa Blanca y buen amigo, dará dos conferencias, ¿Cómo segmentar el mercado y conocer nuestra com- petencia? ¿Cómo utilizar esa información para mejorar nuestro negocio? y Las Comunidades Virtuales: cómo comunicar con tu cliente y cómo crear un mundo alrededor de tu producto.

Toda la información aquí.

A mi personalmente hay dos que me parecen fundamentales. Por un lado la asunción plena de la importancia de las nuevas TICs y los medios colaborativos en este tipo de estrategias de promoción y marketing. Y no desde una perspectiva de “subirse al carro” de la moda, sino con un total convencimiento de su valor  y, lo que es más importante, integrándolo en una estrategia de marketing más amplia y global, en la que elementos on y offline se coordinan adecuadamente.

Otro aspecto importante es la asunción que se nota por parte del sector en la CV de la importancia de este tipo de marketing online. En esto tiene mucho que ver la Agencia Valenciana de Turismo e Isaac Vidal, que han sido conscientes desde el primer momento del valor que tienen estos entornos online y colaborativos y se han anticipado al preveer los cambios que se iban a producir.

No cabe duda de que la CV va por el buen camino al asumir este plan como elemento fundamental de su hoja de ruta turística. Y de que Isaac Vidal y su equipo ha sido capaz de poner en marcha un plan perfecto. Como dice el propio Isaac Vidal, “después de tres meses prácticamente abducidos, presentamos el plan de Marketing de Turisme 2010… luces largas pero respuestas aquí y ahora, documento abierto, dinámico, pero antivolantazos, Know How + Do How… del marketing a cañonazos al de francitiradores. El documento habla por sí solo.”

Joantxo Llantada, uno de los miembros destacados del equipo de Isaac Vidal, explica perfectamente el plan en su blog.

Actualización: Isaac Vidal también explica el plan en su blog. Muy recomendable.