No es lo mismo un padre de familia, un adulto soltero, un estudiante o un adolescente en su primer trabajo. Sabemos que en un hotel nos vamos a encontrar estas tipologías mencionadas, y parecería lógico tratar y gestionar a cada una de un modo distinto.

La microsegmentación del cliente interno, el trabajador, debe ayudarnos aplicar un salario emocional particularmente adaptado a cada uno, ofreciéndole los incentivos que le sean atractivos y que para él represente un valor deseable.

Sabemos que no es la misma motivación la que tiene un adolescente que un padre de familia, aunque sus objetivos puedan ser similares no están gobernados por la misma motivación. Al igual que los clientes, el trabajador ha de sentir que es único, que su situación dentro de la empresa le hace en cierto modo necesario, y el reconocimiento de esa situación será una de las claves de su motivación.

Toda motivación tiene, en mayor o menor medida, un componente interno y uno externo. La motivación de trueque necesita de quien conceda la recompensa monetaria por el trabajo realizado. Eso supone la existencia de una relación más o menos reglada y estructurada.

La motivación del profesional es la que menos necesita ese elemento externo, pues el trabajador se automotiva con la satisfacción de su trabajo bien hecho. Sin embargo necesita que la empresa le otorgue de las condiciones necesarias para que pueda disfrutar de esa excelencia buscada.

Por último la motivación de voluntariado tiene un cierto componente de reafirmación, puesto que en cierto modo busca el reconocimiento y la satisfacción que genera en el trabajador observar los beneficios que su trabajo produce en su entorno.

Estamos hablando siempre, por lo tanto, de relaciones bilaterales en las que tanto la empresa como el trabajador han de aportar activos, valores, facilidades y entornos que hagan posible la consecución de los objetivos tanto de la empresa como del trabajador. Y para eso la empresa ha de reconocer que cada trabajador necesita negociar su propio salario emocional, independiente de cualquier otro.

En Chief Happiness Officer, Alexander Kjefulf muestra el esquema de la imagen. Como se ve hay cuatro tipos de motivación (tres en realidad para mi como explicaré ahora).
Por un lado está la motivación extrínseca y positiva. Es la propia del salario, una motivación que tiene su nacimiento en un premio ofrecido desde “el exterior”.
En segundo lugar la extrínseca negativa es la que motiva por medio de una amenaza externa (“si no haces el trabajo estás despedido”).
En tercer lugar está la motivación intrínseca interna, que es la que nace del propio trabajador por motivos y fundamentos interiorizados que se pueden indentificar a grosso modo con los recogidos en las figuras de la motivación del profesional y la motivación del voluntariado.
Por último aparece un supuesto tipo de motivación intrínseca y negativa que aparentemente se describe como un amenaza que el propio trabajador se autoimpone. No veo en este caso ningún ejemplo válido ya que no creo que nadie sea capaz de imponerse un castigo según estas premisas, a no ser que sufra algún tipo de problema mental.

En principio es la motivación intrínseca positiva la que da auténtico resultados de eficiencia y mantenimiento de la misma dentro de la organización. Ahora bien, es necesario entender que este tipo de motivación no nace de la nada. Necesita de un lider en la organización que fomente y cree las condiciones para que esa motivación tenga lugar. Es cuando surge la idea del lider como motivador.

En Chief Happiness Officer, Alexander Kjefulf muestra el esquema de la imagen. Como se ve hay cuatro tipos de motivación (tres en realidad para mi como explicaré ahora).
Por un lado está la motivación extrínseca y positiva. Es la propia del salario, una motivación que tiene su nacimiento en un premio ofrecido desde “el exterior”.
En segundo lugar la extrínseca negativa es la que motiva por medio de una amenaza externa (“si no haces el trabajo estás despedido”).
En tercer lugar está la motivación intrínseca interna, que es la que nace del propio trabajador por motivos y fundamentos interiorizados que se pueden indentificar a grosso modo con los recogidos en las figuras de la motivación del profesional y la motivación del voluntariado.
Por último aparece un supuesto tipo de motivación intrínseca y negativa que aparentemente se describe como un amenaza que el propio trabajador se autoimpone. No veo en este caso ningún ejemplo válido ya que no creo que nadie sea capaz de imponerse un castigo según estas premisas, a no ser que sufra algún tipo de problema mental.

En principio es la motivación intrínseca positiva la que da auténtico resultados de eficiencia y mantenimiento de la misma dentro de la organización. Ahora bien, es necesario entender que este tipo de motivación no nace de la nada. Necesita de un lider en la organización que fomente y cree las condiciones para que esa motivación tenga lugar. Es cuando surge la idea del lider como motivador.