La responsabilidad es hoy en día una palabra que ha perdido gran parte de su contenido. Su utilización por parte de los políticos, repartiendo responsabilidades a diestro y siniestro, han hecho que dejemos de verla como un acto valioso. Además solemos identificar responsabilidad con castigo, despido, expulsión. Tal vez sería un buen momento para que cada uno asumiera su propia responsabilidad desde una nueva óptica más constructiva.

Considero fundamental la responsabilidad para una buena gestión de los RRHH, pero desde dos puntos de vista: la responsabilidad endógena y la exógena.

La endógena es la que es gestionada por el propio trabajador y se puede dividir a su vez en interna y externa. La responsabilidad endógena interna (REI) supone una respuesta del trabajador a sus actos, no sólo a los que han generado fallos, sino también a los aciertos. La REI implica que el trabajador es consciente de sus actos y es capaz de sacar conclusiones y mejorarlos. Se trata de analizar el servicio que estamos ofreciendo, que tiene marcados componentes de libertad, y redefinirlo para permitir una evolución positiva.

La responsabilidad endógena externa (REE) trata de conseguir que ese análisis revierta en el cliente. Hablamos aquí tanto de una mejora de procesos en la que el cliente es el objetivo, como la reparación puntual que posibles errores de gestión que podamos haber cometido. Es importante que el análisis del error y la reparación del mismo partan del propio trabajador, ya que así interiorizará mejor los posibles cambios que él mismo pueda proponer y entenderá la mejora como un objetivo fundamental.

La responsabilidad exógena es la que es gestionada por la dirección. En este caso se trata de analizar junto con el trabajador las acciones que ha venido realizando. Repito que este tipo de gestión de la responsabilidad parte de la base de que le trabajador tienen un importante margen de maniobra gracias a la libertad que le proporciona uno de los ejes de la gestión de los RRHH antes mencionados. En base a esa libertad y responsabilidad el trabajador puede proponer cambios en la gestión e incluso, si lo estima oportuno, llevarlos a cabo. La responsabilidad exógena trata de analizar esas acciones conjuntamente dirección/trabajador para sacar las mejores conclusiones y propuestas de mejora.

Por supuesto también se analizan los fallos, y se proponen acciones correctivas que no tienen por qué ser un castigo, sino tal vez una mejora en la formación del trabajador ya que puede que la falta de esa formación generara el fallo.

Ni qué decir tiene que el despido no se obvia, pero sí que se considera una medida muy excepcional únicamente utilizada en faltas extremadamente graves.

La responsabilidad ha de partir del propio trabajador y se ha de gestionar junto con la dirección, cada uno en su parcela. El objetivo último ha de ser el cliente, la calidad y la mejora continua.

Por supuesto, cuando hablamos de estandarizaciones técnicas (mantenimiento, limpieza o gestión del continente) la seguridad ha de primar sobre la improvisación, sin embargo no estoy del todo de acuerdo en que esto deba ser así en el servicio puro.

Cuando un trabajador se interrelaciona con el cliente ha de primar la gestión individual de ese momento de la verdad que la norma genérica. Volvemos a lo de siempre: necesitamos para que esa gestión sea eficiente formación, libertad y responsabilidad. Porque el momento de la verdad no es sino un estado de negociación en el que la relación ha de responder a varios parámetros entre los que la particularidad de los actores no es una de las menos importantes.

La excesiva estandarización de los procesos limita la capacidad de aprendizaje. El error ha de ser uno de los ejes de la mejora de la gestión. Un hotel es un sistema dinámico, en el que es imposible preveer cualquier imponderable que pueda surgir. En lugar de eso es preferible dar al trabajador los medios para solventar cualquier sorpresa y permitirle gestionar sus propios momentos de la verdad mediante estandarizaciones abiertas y dinámicas, mediante la asunción del propio error.

El exceso de normas refleja una evidente inseguridad de la dirección, una falta de confianza en sus trabajadores y colaboradores que genera la pérdida de mucho tiempo en la confección y gestión (control) de esas normas en lugar de dedicar más tiempo a la orientación y dirección de los trabajadores.

Debemos dejar de comportarnos como autómatas y buscar la cercanía de lo humano, aceptar y cuidar la particularidad de cada cliente y cada trabajador integrándolo en la gestión como un elemento fundamental de nuestras fortalezas como organización.

Todos tenemos en mente empresas, hoteles, AAVV, donde se pone más énfasisi en la enseñanza al trabajador de lo que no debe hacer más que sobre lo que puede hacer. Se muerta cual no es el camino a seguir pero no se muestra el que sí se ha de seguir.

Siempre he defendido la libertad como uno de los pilares de la gestión de los RRHH. La empresa turística está dominada por la libertad positiva, la libertad para hacer algo, propia de los directivos y jefes, pero no se acepta la libertad negativa, la posibilidad de no ser interferido por los otros, la capacidad de actuación sin ser obstruido o impedido. Ésta es propia de los trabajadores, de los que verdaderamente están en contacto con el cliente y gestionan, de verdad, el día a día de la empresa. Sin esa libertad, la relación trabajador-cliente se ve limitada y constreñida.

La abundancia de reglas atrapa al trabajador en una tela de araña que condiciona su trabajo. Generalmente una organización profusa en reglas lo suele ser también en castigos. Pero es que las reglas no se respetan porque tengamos miedo al castigo, se cumplen pero no se respetan. Las reglas se respetan porque entemos convencidos de su bondad, porque interiorizamos su utilidad.

Una empresa gobernada por reglas y castigos genera trabajadores no tanto convencidos de lo que hacen como de lo que no tienen que hacer, la inteligencia colectiva disminuye, porque hay miedo a pensar, y el centro de decisión se aleja de los núcleos que más están en contacto con el cliente.

Como dice Charles Handy, “la calidad sólo es posible alcanzarla mediante un impulso interno espontáneo por asunción del objetivo, no por miedo al control”. Los trabajadores también pueden ser apóstoles o prescriptores y alejarse del rol de empleado terrorista.

En lugar de eso tal vez sería más beneficiosa una gestión que premiara el feedback entre dirección y empleados, donde éstos interiorizaran las expectativas de la empresa como objetivos propios y la dirección tratara de elevar esas expectativas de modo gradual y constructivo, concediendo la libertad necesaria para gestionarlas, de la formación adecuada para disponer de instrumentos de gestión y de la responsabilidad correcta para que el trabajador fuera conciente de sus propios errores y fuera capaz de corregirlos.

Formación.- La formación supone el primer paso del proceso de gestión de los RRHH. Tras un proceso de selección adecuado, en el que hemos definido tanto el puesto de trabajo como el perfil ideal del candidato y hemos elegido en consonancia, surge la necesidad de introducir al trabajador en la dinámica de la empresa. Un primer enfoque formativo se produce con una formación hasta cierto punto informal que consiste en la transmisión de la política y cultura de la empresa y de los procesos básicos de la organización. La utilización de ente tipo de estrategias permite introducir gradualmente al trabajador en el día a día y hacer que comience a sentir una cierta sensación de pertenencia.
La organización no puede obviar que su principal objetivo es la satisfacción del cliente. En este sentido parece necesario conocer qué características tiene nuestro cliente, así como sus gustos y deseos, y en consecuencia diseñar planes de formación que garanticen un mejor servicio y una mayor comprensión del cliente por parte de los trabajadores. Los planes de formación han de ser especializados para cada puesto de trabajo, pudiendo haber una serie de enseñanzas comunes, sobre todo en lo referente a la relación con los clientes. De todos modos parece obvio que no pueden ni deben recibir la misma formación los trabajadores del front office o del back office, los del departamento de bares o de recepción y, en definitiva, los trabajadores de base o los mandos medios.
El objetivo último ha de ser la satisfacción del cliente, y para ellos es fundamental la mejora constante. En este sentido se ha de ver con muy buenos ojos la iniciativa particular de cada trabajador en cuanto a su propia formación, fomentando las actuaciones de los trabajadores así encaminadas y favoreciendo la asistencia a clases formativas incluso dentro del horario de trabajo. Siempre será interesante asesorar al trabajador que quiera emprender iniciativas particulares de formación encaminadas a la mejora del trabajo que realiza, sobre todo si el horario de esa formación es horario de trabajo.

Libertad.- Toda la formación recibida ha de valer para algo, es decir, ha de ser utilizada. El fin principal de una formación adecuada en cuanto a intensidad y calidad es la de conceder a los trabajadores la suficiente libertad como para gestionar el momento de la verdad con herramientas adecuadas. Nadie conoce mejor al cliente que el trabajador. Nadie puede reaccionar mejor a los deseos del cliente que el trabajador. En un entorno en el que el cliente busca sobre todo un trato especializado parece que la libertad del trabajador para adaptar ese trato a los gustos del cliente es un arma fundamental.
Cuando hablamos de liberta nos estamos refiriendo, por supuesto, a lo que Isaiah Berlin llamó “libertad negativa”, es decir, la libertad de actuar sin ser impedido o entorpecido por otros. En este caso estamos hablando de la libertad de los trabajadores de actuar sin que la dirección ponga más límites que la política y cultura de la empresa. Porque no se trata de dar al trabajador una libertad sin límites, sino de una libertad fundamentada en la filosofía que la empresa ha enseñado al trabajador y sostenida por una formación adecuada y completa.
La libertad no sólo implica libertad de acción, sino también libertad de información. Sólo si somos capaces de compartir nuestra información con todos los trabajadores de la organización seremos capaces de crear una empresa dinámica y fluida. La libertad de información tiene dos efectos inmediatos en la plantilla. Por un lado conceden a los trabajadores elementos de análisis fundamentales para su acción. Por otro fortalece la sensación de pertenencia que el trabajador tiene con la organización al transmitirle esta el mensaje de que él también es importante.

Responsabilidad.- La responsabilidad parece ser el elemento menos evidente y tal vez más difuso de estos tres ejes de gestión. Sin embargo su importancia es fundamental ya que tiene un efecto aglutinador de los dos anteriores e impulsor de nuevas acciones y mejoras.
La responsabilidad se puede entender como interna o externa. La interna es la que uno se outoimpone, es la responsabilidad con la que el propio trabajador gobierna sus acciones y a partir de la cual decide posibles correcciones. Así, ante un error, el propio trabajador ha de analizar las causas y consecuencias de ese error y proponer algún tipo de cambio, ya sea a nivel estructural dentro de la organización o a nivel de formación, incluso tomando el propio trabajador la iniciativa de solventar posibles lagunas de formación con cursos buscados por él mismo. Esta responsabilidad presupone un nivel de formación y de libertad suficientes como para que el trabajador no se sienta constreñido dentro de una organización de modo que no conciba las propias actuaciones como responsabilidad suya, sino como meras órdenes venidas de instancias superiores.
Por otro lado la responsabilidad externa es la que exige la empresa al trabajador. Como integrante de una organización, el trabajador ha de entender que se le van a exigir una serie de resultados a sus actuaciones, que en caso de no producirse generarán una serie de correcciones. La primera corrección que se suele utilizar, y en ocasiones la única, es el despido. Sin embargo éste, sin ser desechable para casos concretos y graves, no es la única actuación posible. Caben reuniones con los interesados en las que se estudien posibles acciones como cursos, nuevos enfoque del servicio, cambio de departamento si otro se adecua mejor a las características del trabajador…
Finalmente esta responsabilidad genera la energía y enfoca las actuaciones hacia nuevas formaciones y mejores gestiones de la libertad de modo que el sistema se retroalimenta procurando la mejora continua y adecuándose cada vez más a los deseos del cliente.

En definitiva, se trata de una serie de elementos que se influyen mutuamente puesto que la existencia y desarrollo de uno condiciona a los demás. Toda organización debería gestionar sus RRHH en base a tres fases: previa relación hotel-trabajador, relación hotel-trabajador y post relación hotel-trabajador. Los 3 ejes mencionados pertenecen a la relación bidireccional. Posteriormente hablaremos de las otras dos fases.