Alemania ha tenido una bajada de su PIB del 6% por el 3% de España, en cambio los gesmanos sólo han aumentado el paro en una décima. Ya sabemos cual es nuestra situación. Hay varias razones para este éxito en la lucha contra el paro, algunas a raiz de las medidas directas que se toman y otras por el enfoque psicológico tanto de trabajadores como de empresarios.

Entre las medidas hay dos que me llamaron la atención y una tercera que no sé si se aplica directamente en Alemania pero que también me parece interesante señalar.

Por un lado existe la posibilidad de reducir tanto el tiempo de trabajo como el salario percibido. De ese modo el trabajador sigue trabajando en la empresa y aunque su capacidad de gasto baja puede pasar la crisis adecuadamente. Evidentemente se necesita un nivel salarial adecuado de modo que la reducción no suponga llegar a un nivel de ingresos por debajo de lo decente. Muy posiblemente, con las variaciones y especificaciones que se necesitan para el caso español, se podría estructurar una medida similar aquí. Pero no como una medida excepcional y aplicada con sacacorchos, sino como una posibilidad reglada y regulada más.

Otra medida es la de que el trabajador deja de trabajar en la empresa pero no entra en el paro, de modo que una parte de su sueldo la paga la empresa y otra el estado. En este periodo de baja laboral el trabajador se compromete a dedicarlo a la formación y mejora de cualificaciones profesionales. En este caso hay una clara participación del estado, que de todos modos muy posiblemente ahorrará dinero frente a la pusible paga por desempleo que corre sólo a cargo del estado.

Una tercera medida, que en este caso no sé si se aplica en Alemania, es la que hace que el trabajador deje de cobrar algunas pagas extras y otros montantes no regulares. En este caso el trabajador no lo pierde, sino que se entiende que es un préstamo a la empresa, que una vez que salga de la crisis le pagará al trabajador.

Este tipo de medidas, por supuesto, deberían articularse para el caso español. Sin embargo aquí chocamos con una serie de actitudes mentales que hacen muy difícil normalizar estas medidas. No hay un compromiso claro, ni por parte de los trabajadores ni por parte del empresario, con un proyecto empresarial. Por parte de los empresarios porque no han sido capaces de articular ese proyecto. Hay una visión cortoplacista, como es evidente en las empresas turísticas, que buscan el mero beneficio económico. En este sentido, como dice mi amigo Joan Gou, los empresarios no gestionan centros de ocio, sino centros de costes. No existe, por tanto, un proyecto a medio y corto plazo que no esté lleno de referencias al beneficio. Ya he dicho en alguna ocasión que es normal y lógico que el empresario busque el beneficio económico, la empresa va en ello, pero este no debería ser el objetivo inmediato, sino el final, el inmediato debería ser la satisfacción del cliente interno y externo.

Por otro lado tampoco hay una compromiso por parte del trabajador. Seguimos sufriendo unos sindicatos que se nutren de un lenguaje de los años 20, en el que sigue habiendo referencias a la lucha de clases, al malvado capitalista y al empresario canalla, que los hay, pero que no lo son todos. Seguimos oyendo que la culpa de la crisis es del capitalismo, como si los trabajadores no se hubieran hipotecado hasta las cejas por encima de sus posibilidades pensando que la vida era de color de rosa y que el dinero lo fabricaban como si fueran pipas. Tenemos unos trabajadores, no todos por supuesto, que no se comprometen con la empresa y sólo buscan el beneficio económico de la paga, cuanto más mejor. Mucha de esa culpa la tienen los empresarios que no articulan un proyecto atractivo e integrador, es cierto, pero liberar de culpa al trabajador sería poner la venda ante los ojos.

Necesitamos redefinir las relaciones nuestras relaciones laborales, no ya a nivel de rediseñar el mercado de trabajo, sino desde un punto de vista mental e intelectual.

Visto así parece que podríamos decir que un hotel es un sistema. Compuesto por distintas partes (departamentos) todos funcionan y se influyen mutuamente para dar coomo resultado el mejor servicio que podamos ofrecer al cliente. Seguro que todos estamos de acuerdo con lo dicho hasta ahora. Lo que es una pena es que a las primeras de cambio lo olvidemos.

Voy a poner el ejemplo que más me llama la atención, el de los RRHH. Cuando hay que ajustar presupuestos, que apretarse el cinturón, se suele reducir personal como la forma más común de reducir costes. Reconozcámoslo, es rápido, fácil, no complica al empresario y es comunmente aceptado como lógico. ¿Por qué no hacerlo? Porque se enfoca desde una perspectiva departamental cuando tiene un efecto global o sistémico.

Reducir el personal sin un buen estudio previo que evite merma del servicio produce esa merma, de modo que el cliente se siente decepcionado impidiendo su fidelidad. Esta ausencia de fidelidad hace necesario un aumento en la inversión promocional para captar nuevos cliente y un aumento del gasto que supone gestionar la reputación negativa que puede generar ese deficiente servicio. Por tanto, una acción enfocada al departamento afecta a todo el sistema, de modo que lo que se creía un ahorro es en realidad un aumento del gasto.

Ahorramos en sueldos y aumentamos gasto en posicionamiento, en promoción, en consolidadores, en gestión de la reputación, en gestión de quejas, en…

La excesiva departamentalización es un error como bien dice Rafael Martinez, como también lo es la departamentalización mental, enfocar los problemas parcialmente sin comprender el conjunto. Al final el que se resiente es el cliente y, por tanto, nuestra cuenta de resultados.

Interesante video de Hiroshi Tasaka e interesantes reflexiones. La primera en la frente, la paradoja de la sociedad del conocimiento es que éste pierde su valor. Dicho así suena extraño, pero si profundizamos un poco la cosa resulta de lo más lógico. Ahora todo el mundo es capaz de acceder a ese conocimiento, a los datos, a los números, por lo que éstos dejan de tener el valor de posesión que tenían antaño. El conocimiento ha dejado de tener un valor “capitalista”.

Ahora lo fundamental no es el conocimiento, si no la interpretación del mismo, la capacidad que tengamos nosotros de utilizarlo adecuadamente y de mejorarlo. Lo que Tasaka llama la sabiduría.

Es curioso observar sin embargo cómo en las organizaciones hoteleras el conocimiento se sigue utilizando como una posesión. Lo que yo sé me pertenece y sólo si soy capaz de ocultarlo tendrá más valor. Lo gestiono a cuenta gotas y no lo transmito. El conocimiento es mío, es mi tesoro, y transmitirlo es un error que sólo va a conseguir que yo pierda el valor que la dirección supone que tengo.

La verdad es que esto empobrece las organizaciones, les quita capacidad de respuesta y de mejora. Y sin embargo se asume como lo más lógico.

Los hoteles son organizaciones que mejoran con la inteligencia colectiva, con la capacidad de trasmitir y utilizar conocimiento, de transformarlo y de interpretarlo. La interpretación de ese conocimiento es lo que hace diferente a las organizaciones.

Yo sé lo que quiere el cliente, el viajero, pero sólo de mi capacidad de interpretarlo, de conectar ese deseo con mis posibilidades de satisfacerlo nace el servicio, el servicio específico y diferenciado. Algunos hoteles no llegan a interpretar bien los datos, de modo que no llegan a saber qué desea el cliente, o lo generaliza de tal modo que pierde su especificidad, ya no es lo que quiere el cliente, es lo que querría el cliente si perteneciera e ese segmento, pero es que el viajero ya no quiere pertenecer a ningún segmento, quiere ser él, único, diferenciado.

Luego otros hoteles no son capaces de aportar las herramientas necesarias para materializar esos deseos. Carecen de la capacidad de interpretación de la realidad.

Todos podemos acceder al conocimiento, pero no todos sabemos hacer un buen uso de él. En los hoteles debemos encontrar los nichos de conocimiento buscando no ya sólo entre nuestro personal de dirección, sino sobre todo entre nuestro personal base. Ahí hay un gran conocimiento oculto y sobre todo un gran potencial de interpretación de ese conocimiento.

Tradicionalmente se suele considerar al trabajador como un coste, como un apunte en la contabilidad del hotel. Por eso cuando hay problemas es el coste que primero se suprime, al menos parcialmente, sobre todo gracias a su flexibilidad. El problema está en el mal enfoque que se hace del sistema.

En primer lugar porque el trabajador no es un coste, es el verdadero hecho diferencial del hotel, el que le dota de un “alma” determinada, el que acumula la cultura e inteligencia colectiva de la organización. Despedir a un trabajador ya integrado en la organización supone destruir algo del conocimiento de esa organización. Pero es que además es falso que los RRHH sean un recurso flexible.

Además de lo dicho sobre la acumulación de conocimiento por parte de los trabajadores, que va a hacer que cuando se contrate nuevamente un trabajador se le tenga que aplicar un proceso de inmersión en la organización con el coste en tiempo, esfuerzo y dinero que supone, además de esto, no podemos pensar que un trabajador se cambia facilmente por otro.

No estamos hablando ya de máquinas con mejores o peores prestaciones, hablamos de seres humanos que piensan, que tienen conocimiento y que son capaces de aplicarlo en su puesto de trabajo. Por eso la rentabilidad de un trabajador no se puede medir sólo por los gastos que ocasiona, sino que hemos de cruzarlo con los beneficios que genera, y dentro de estos beneficios no hablamos sólo de los monetarios, sino de su capacidad de innovar, de gestionar adecuadamente el momento de la verdad, que generar satisfacción en el cliente, de reducir costes,  en suma de aplicar la inteligencia a su puesto de trabajo.

Solemos pensar que ante dos camareros es más rentable el que cobra menos, sin ir más allá. Al fin y al cabo el trabajo va a salir y las mesas se van a atender, pero no es lo mismo que se atienda una mesa en la que el cliente piensa que tiene ganas de volver a sentarse en ella, que atenderla dejando la sensación de que tal vez hubiera sido mejor ir al bar de enfrente.

Debemos analizar más profundamente a nuestras plantillas y tratar de descubrir cuáles son sus fortalezas y sus debilidades. Y esto que parece obvio no se hace. ¿Por qué?

La estructura económica española se ha basado últimamente en la construcción sobre todo, las necesidades de cubrir sus puestos de trabajo han fagocitado las necesidades de otros sectores, sobre todo el turístico. Además, siendo las condiciones de trabajo en el propio puesto casi igualmente diras, sobre todo en algunas funciones, se ha notado una mayor predilección de los trabajadores por el sector de la construcción. Esto ha generado un déficit crónico en el sector turístico que, desde luego, ha incidido en una merma de calidad del servicio al tener que cubrir puestos en muchos casos apretados por la urgencia y la necesidad inmediata.

Ambos sectores han basado su estrategia de captación en la mera motivación de trueque, dejando de lado las motivaciones del artinta y del voluntariado (una explicación de este tipo de motivaciones aquí). Pero las condiciones naturales de la construcción, sin trabajo los fines de semana y con mejores horarios, además de mayores sueldos, todo hay que decirlo, ha declinado la balanza en favor de este sector.

Ahora que la construcción está en crisis, como toda la economía, y lo que es peor, sin una perspectiva clara de recuperación a corto plazo, podría ser un buen momento de apostar por una estrategia de formación adecuada para el sector turístico, de modo que se consiguiera incrementar el valor y la calidad de los trabajadores e integrarlos en el nuevo turismo que nace.

En algunos casos han surgido portales de empleo especializados en turismo, como es el caso de Empleo en Turismo, una intersante iniciativa, muy completa, a la que tal vez se eche de menos un apartado en formación y capacitación profesional.

Sea como fuere lo que parece claro es que estamos ante una buena oportunidad de implementar estrategias de mejora de nuestra gestión de los RRHH para que una vez comience la recuperación, el turismo sea el verdadero motor de la economía española y tenga por fin el rango que merece.

Evidentemente no son datos buenos, pero es interesante observar como, en lugar de mirarse el ombligo como otros y buscar la salvación a corto plazo, Exceltur ya mira más allá y busca políticas a medio y largo plazo que nos posicionen adecuadamente una vez salgamos de la crisis.

Fruto de ello son las sugerencias de política turística propuestas.

Estoy de acuerdo en que el sector turístico ha de ser estratégico dentro de la política del gobierno. Y no sólo por su valor económico, sino porque nos posicionan y diferencian como país, además de que es una estrategia que puede ayudar a solventar algunas carencias del sector. Parece increible que la segunda potencia turística mundial no sea capaz de aportar un pensamiento de gestión, innovación y desarrollo turístico acorde con ese potencial. Debemos por tanto apostar por el turismo y su desarrollo tanto empresarial como intelectual.

Pero además parece bastante lógica la necesidad de integrar las distintas marcas y esfuerzos promocionales en una marca más potente, visible y reconocible como es “España”. La pequeñez de pensamiento de algunos politiquillos que se pretenden convertir en salvapatrias excluyentes impide en muchas ocasiones esta integración segmentando demasiado los esfuerzos de promoción y perdiendo el mensaje y la fuerza de impacto.

Es necesario apostar decididamente por los RRHH. La pretendida apuesta que pareció hacer el Plan Turismo 2020 no se ha materializado como debiera, en parte por culpa de la crisis y en parte por la dificultad de cambiar una forma de hacer ya casi grabada en el ADN del empresariado. Innovación y RRHH han de ir unidos, y las subvenciones a la innovación no se han de quedar en las tecnologías, sino que han de incluir la mejora de procesos, gestión y organización. La innovación ha de empezar por un cambio de mentalidad para acercar al empresario a la nueva forma de pensar del viajero 2.0.

En suma, las propuestas de Exceltur son interesantes, discutibles y serias. Al menos alguien da un paso al frente y pone encima de la mesa los grandes problemas del sector. Veremos si hay alguien que recoga el guante. Va a ser que no.

Johana Cavalcanti ya ha dado una adecuada información en la Comunidad Hosteltur. De todos es interesante saber que los cursos son a través de video conferencia grabada, lo que aumenta la comodidad de uso, y son en concreto:

Innovación en el Área de Alojamiento
30 Horas
Innovación en el Área de Alimentación y Bebidas
30 Horas
Innovación en el Área de Mantenimiento y Eficiencia Energética
30 Horas
Innovación en el Área de RRHH
30 Horas
Innovación en el Área de Animación y Atención al cliente
30 Horas
Desarrollo de un Plan de Marketing 2.0.
20 Horas
Diseño de una Web Avanzada
20 Horas
Aplicación de Herramientas 2.0 en el Área de Alojamiento
20 Horas

Teneis aquí toda la información sobre los cursos.

Yo me he encargado del curso dedicado a la innovación en los RRHH. Aquí os dejo información sobre este curso

Cree su propio oceano azul, actue como un delfín y no como un tiburón. Aplique el pensamiento lateral. Cree una ventaja competitiva que en tiempos de crisis le diferencie de sus competidores: apueste por el servicio, apueste por los RRHH.

Un servicio comprometido y diseñado para el cliente y no para los beneficios le hará deseable ante la demanda disminuida en la que nos encontramos. Será el rey de la pecera. Y permitirá que su servicio se diferencie tanto que parezca distinto, que parezca abrir un mercado nuevo, un oceano azul.

Sus trabajadores son su mayor activo, el alma de su empresa, lo que les da la personalidad que tiene o los que les puede dar la que desea. Apueste por los RRHH para superar la crisis, para ser diferente y único, para tener una empresa con alma.

Ahora bién, ¿cómo se consigue poner en marcha esa inteligencia colectiva? Mediante la comunicación multidireccional. No basta con quererlo, es necesario poner las bases para que los individuos se ofrezcan y paricipen en la gestión del valor, si no no hay nada que hacer.

Pero esa actuación de los trabajadores ha de tener como materia base el conocimiento, la información. En primer lugar ha de existir una información que parta de la dirección en todas direcciones y que trate de inculcar valores, objetivos y directrices, que actue como una especie de base sobre la que plantar las acciones posteriores. Una vez creada esa base es necesario desarrollar una estrategia que permita actuar a los distintos trabajadores con libertad y bajo un sistema descentralizado. Se trata de que puedan decidir qué es inportante transmitir y qué es importante procesar.

Estamos hablando de un sistema red descentralizado en el que la dirección actua como mero gestor y vigilando que los objetivos son enfocados y se sugue la folosofía de la empresa, pero nunca como censor. Es más, el 90% de la información que se transmite no la conocerá o no tiene por qué conocerla.

Un buen sistema de comunicación interna, basado por ejemplo en una red social corporativa, va a permitir a los trabajadores sentirse implicados en el proyecto y en la organización. En este sentido es siempre interesante que la empresa no sólo transmita al trabajador la información que le afecta personalmente, sino otra que es importante para la empresa, aunque no lo sea tanto para el trabajador. Hablamos por ejemplo de información contable que pueda transmitir al trabajador imagen de transparencia y pertenencia.

La capacidad de utilizar la inteligencia de una empresa se relaciona directamente con su capacidad de movilizar su comunicación de un modo no piramidal, multidireccional y en red.