Hay una cosa que para mí está clara: un destino es insostenible sin una economía de escala. Es decir, hay servicios, gestiones, entornos, que han de ser gestionados desde un enfoque de escala: ofrecer el mismo producto o servicio muchas veces reduciendo al máximo los costes. La gestión de los destinos no puede soportar una personalización absoluta de la gestión, por lo que esa experiencia personalizada ha de contar con la participación del cliente/turista. Sólo desde la creación de un entorno gestionable por el viajero, éste puede construir su propia experiencia.

Los destinos no pueden proveer de todos los servicios que el viajero puede necesitar para crear su experiencia, pero tal vez sí de los elementos que sirvan para construir ese servicio. Si somos capaces de disponer de esos elementos, y lo que es igual de importante, comunicar de su disponibilidad al turista, los destinos podrán ser interpretados desde la individualidad.

Es posible que para ello necesitemos dos elementos: los medios sociales y las empresas abiertas. Los medios sociales son un entorno de comunicación potentísimo, que bien gestionado nos puede ayudar a llegar a todos nuestros segmentos. Si a esto le unimos un destino que desarrolla y favorece la creación de empresas abiertas el resultado puede ser el deseado por el viajero. Hablo de empresa abierta como empresas que están dispuestas a colaborar, a unir esfuerzos para la creación de nuevos productos, de compartir beneficios y una visión común del destino y del cliente en la que el objetivo no sea el corto plazo, sino la sostenibilidad y la satisfacción del viajero.

La gestión personalizada implica incluir al cliente en esa gestión, en la toma de decisiones y en la creación del producto. Como digo, es fundamental un enfoque de escala en la gestión del destino, pero también una gestión adecuada de nuestras relaciones con los clientes, de modo que formen parte activa del proceso y construyan junto con los gestores del destino y las empresas sus propios productos turísticos.

Ya expliqué en el ebook Estrategia de presencia en medios sociales, cómo debíamos desarrollar una estrategia de marca completa. Ahora me centraré en los contenidos, aunque inevitablemente repetiré algunos de los consejos dados anteriormente.

Creo que es fundamental una primera fase de análisis en la que determinemos qué características, aspectos y elementos nos interesa comunicar de nuestro producto o servicio. ¿Nos interesa resaltar su utilidad, su precio, su fiabilidad? ¿Si es un destino turístico qué enfoque le damos? ¿Es un destino familiar, deportivo, sexual, gay friendly, de golf…? ¿Celebra eventos? ¿De qué tipo? Todo esto hemos de tenerlo muy presente. Es decir, vamos a determinar los aspectos relevantes de mi producto/servicio.

Una vez hecho esto construiremos un cuadrante como el que muestro a continuación en el que pondremos en el eje vertical aquellos para los que puede ser importante esa característica de nuestro producto/servicio: Empresa (o destino), Clientes y Otros. Por Otros entiendo aquellos que, sin ser clientes, sí pueden influir en esos potenciales clientes a la hora de efectuar la compra. Esta división puede segmentarse según las necesidades de la empresa.

En la línea horizontal incluiremos el grado de relevancia que tiene el aspecto que queremos comunicar para los distintos actores señalados: Mucha, Normal o Poca. En este caso también se está simplificando y se puede profundizar más en la división de valor.

Una vez construido el cuadrante debemos distribuir todos aquellos atributos que queremos comunicar. De eso modo habrá atributos que sean de mucha importancia para los clientes (A2) y poca para la empresa (C1). Cuando hayamos completado el cuadrante podremos valorar qué aspectos nos interesa comunicar prioritariamente. Evidentemente tendrán preferencia aquellos que se encuentren en la columna A (Mucha relevancia) y sobre todo si son al mismo tiempo relevantes para el cliente y la empresa. Si no son relevantes para ambos tendrá prioridad el que sea relevante para el cliente. Aunque esto entra ya en la estrategia de cada empresa.

Lo que está claro es que esto nos va a permitir priorizar contenidos y comenzar a diseñar la estrategia de creación de contenidos. Pero antes de esto es necesario que procedamos a monitorizar nuestra marca. Puede ocurrir que nosotros estemos dando relevancia a aspectos que no la tienen para el cliente, aunque pensemos lo contrario, o que el cliente y los prescriptores estén manejando características y atributos que nosotros ni siquiera habíamos pensado poseer. Esto no es extraño en destinos turísticos, donde la interpretación del espacio corre a cargo de los visitantes y en ocasiones son capaces de descubrir y casi construir un servicio donde el gestor del destino no sabía que pudiera surgir.

Una vez hecha la monitorización incluimos los nuevos atributos y hacemos los cambios necesarios en los ya incluidos y nos disponemos a preparar nuestra estrategia de creación de contenidos.

Recordemos que lo que estamos describiendo es una fase de una gestión estratégica más global que ya hemos comenzado a implementar. Ya conocemos, por tanto, cuáles son nuestros objetivos, nuestros recursos y a qué segmentos vamos dirigidos. En base a eso, y con los elementos que acabamos de analizar comenzamos la elección de temas a tratar en nuestros contenidos. Éstos irán desde los puramente promocionales de la propia empresa, hasta los que dan valor al destino pero no hablan de la empresa si se trata de un hotel. Todos los temas van a ser distribuidos por orden de prioridad y apuntados en un planning como el mostrado. En este caso se trata de un ejemplo muy simple y distribuido en meses. El número de temas y la segmentación del tiempo han de ser según las necesidades, recursos y objetivos de la empresa.

En este caso, por ejemplo, el tema A es el más importante y la empresa ha decidido tratarlo durante todo el año. El B y el C lo son menos, mientras que el D es un tema muy puntual de la Navidad por lo que se concentra a final de año. Esto, como digo, es un ejemplo muy simple y que por lo general tendrá mayor complejidad, porque tendremos que tener en cuenta también hasta qué punto nos interesa tratar determinados temas aunque al cliente le resulte más atractivo (un destino turístico por ejemplo nunca va a reconocer que es un destino sexual aunque los viajeros así lo vean) o qué capacidad y conocimientos tenemos para tratar otros.

Las variables son muchas, pero lo fundamental es tener una idea clara, segmentada y estratégica de qué tipo de contenidos hemos de crear y cómo han de ser transmitidos. Ya no vale seguir con las reglas básicas, hay que profundizar y llegar a una gestión más compleja pero más valiosa para la marca y para el cliente.

El otro día iba paseando por el campo y recordaba un artículo que había escrito recientemente, La diferenciación de nuestros modelos de negocio y el componente subjetivo, a ello se unió el libro de Tim Brown que estoy leyendo, Change by design, en el que explica las claves del pensamiento de diseño. Dice Tim Brown que la innovación tiene una serie de espacios en los que se manifiesta, un espacio de inspiración en el que se manifiesta el problema o la oportunidad que motiva la búsqueda de soluciones, un espacio de ideación en el que se desarrolla el proceso de creación de la solución y un espacio de implementación en el que las solución ideada se traslada al mercado.

En estos procesos, en toda innovación hay una fase de introspección, en el que el innovador se encuentra en una fase de pensamiento solitario o en grupo pero que supone un momento de puro enfrentamiento con las ideas, opciones y decisiones a tomar. ¿Es a esa fase a la que podemos llamar microinnovación? Debo advertir que estoy pensando en voz alta y que muy posiblemente muchas de estas reflexiones sean desechadas posteriormente, pero me interesa profundizar en este enfoque de la innovación.

Si asumimos que la microinnovación es una fase inicial y personal de todo el proceso innovador hay algunas verdades inmutables que son, al menos, puestas en duda. Tradicionalmente se ha considerado que hay 4 tipos de innovación: en producto, en procesos, en marketing y organizativa. Personalmente me cuesta limitar algo tan complejo como la innovación a una lista tan limitada de posibles cambios. Esta lista distribuye a la innovación según su manifestación en el mercado, ¿pero cómo la clasificamos si no se manifiesta? ¿Sólo los procesos de innovación con un resultado tangible al mercado son importantes para las empresas? ¿Y los que se quedan en los procesos de ideación pero dejan un poso muy positivo en toda la organización?

Me interesa, por lo dicho, el proceso de reflexión que sigue el pensamiento de diseño, muy enfocado a la innovación desde el primer momento. En este contexto una idea como microinnovación tal y como la hemos mencionado (innovación introspectiva, subjetiva y personal) puede resultar útil. La microinnovación tiñe todo el proceso, desde el inicio, no es un resultado, sino una actitud, un enfoque que modelo todo el proceso de reflexión e ideación. La innovación sería en este contexto, el resultado, la visibilidad de la microinnovación, su efecto en el mercado. ¿Y aquellas microinnovaciones que no tienen efecto evidente en el mercado? No me refiero ya a las que no llegan, sino a las que llegan pero no suponen un gran cambio en la estructura, idea o enfoque del mercado. Como el biblioburro o las patatas San Nicasio, en ambos casos no hay un cambio sustancial en el mercado, supone más un enfoque subjetivo que un cambio estructural, pero sus autores han demostrado tener una capacidad innovadora real. Tienen microinnovación.

Entiendo que este enfoque supone ahondar en estudios psicológicos, sociológicos y antropológicos. Hay un claro componente personal en este modelo, un enfoque antropocéntrico que le aleja de las necesarias mediciones mercantiles, pero que abre un interesante abanico de reflexiones. Mi amiga Giselle della Mea, a la que he nombrado en muchas ocasiones es un claro ejemplo de persona con un potente componente de microinnovación. Ella vive en Argentina y Uruguay y en no pocas ocasiones le he dicho que se venga a vivir a España porque seguro que aquí triunfaría y posiblemente la vida le sería más fácil. Su respuesta siempre ha sido la misma, “estar aquí me saca constantemente de mi zona de confort, me obliga a superar retos constantes y eso es lo que me permite tener una visión disruptiva, distinta de los problemas y un enfoque innovador”.

Como digo, son reflexiones en voz alta y que no sé si llegarán a buen puerto o se perderán en el mar. De todos modos me gustaría que me ayudarais a remar en una u otra dirección. ¿Qué pensáis vosotros?

De lo que me he dado cuenta es de que nuestra capacidad de diferenciar nuestros negocios a través de modelos innovadores parte de una premisa fundamental: nuestra predisposición a ello. E incluso si me apuran nuestra capacidad de ser innovador. El cuadro estratégico, el lienzo de modelo de negocios y demás herramientas son eso, herramientas que como todas serán mejor o peor utilizadas si el usuario tiene la capacidad (aptitud) y la disposición (actitud) para ello. Al final somos nosotros los que completamos las distintas casillas del lienzo o definimos lo relevante en un sector. Y somos nosotros los que ante varias posibilidades de cambio en el lienzo o en el cuadro estratégico tomamos la decisión de decantarnos por una u otra.

¿Quiere esto decir que tanto el lienzo como el cuadro estratégico no sirven? En absoluto, puesto que nos permiten visualizar y fomentar esa capacidad que podemos tener dormida. Lo que sí es cierto es que hemos de enfrentarnos a ellos con una actitud abierta, sin prejuicios y dispuestos a analizar sinceramente nuestra situación.

Hay ejercicios que pueden ayudar a desarrollar una visión más abierta de los temas a los que nos enfrentamos: la suposición inversa negativa, la idea acumulada, el brainstorming externo o la unión aleatoria de conceptos… son algunos ejercicios interesantes para romper las pautas naturales y salir de la zona de confort.

Muchos proyectos de innovación, muchos proyectos de desarrollo de nuevos modelos de negocio fallan porque seguimos pensando desde una posición tradicional, desde una visión conservadora en la que prima el corto plazo al enfoque estratégico.

Piensen por un momento un posible caso hipotético. Tiene que elegir entre dos trabajadores para hacerlo su mano derecha y trabajar constantemente codo a codo con él para liderar un cambio estratégico de la empresa. Ambos tienen una alta capacitación y son muy eficientes en su trabajo. Pepe es un magnífico desarrollador de proyectos, siempre mejora el trabajo de los demás completándolo con observaciones, funcionalidades y servicios que lo enriquecen. Juan es un gran visionario, revisa constantemente el trabajo hecho y propone cambios que atrasan los tiempos de entrega pero que mejoran espectacularmente el producto final desde una perspectiva que nadie pensaba antes. Usted sabe que con Pepe en su equipo el día a día funcionará perfectamente, los proyectos saldrán y el trabajo mejorará desde un punto de partida establecido. Usted sabe que con Juan el día a día será un constante desafío, Juan le pondrá siempre a prueba y pondrá en duda todas sus decisiones proponiéndole otras y sacándolo constantemente de su zona de confort.

¿A cuál elegirían para ascenderlo y trabajar con usted codo con codo, día a día?

Las razones que expone Syme son claras y lógicas. Es fundamental hacer un análisis previo de nuestro segmento objetivo, saber a quién vamos a dirigirnos y qué tipo de actividad desarrolla en la red. Desde una perspectiva estratégica no tiene mucho sentido esperar muchos visitantes, comentarios o fans si mi segmento no es muy activo en medios sociales, y afinando más, no es lógico que esperemos seguidores si sólo son espectadores, según la división que Forrester hizo en su escalera sociotecnográfica.

Es cierto que lo ideal es que nuestro segmento objetivo esté en nuestros entornos, que participe, que cree marca, pero eso es no sólo muy complicado, sino a veces imposible. Por eso debemos utilizar las métricas con cuidado, porque tal vez nos estén dando unos valores que no reflejan nuestra verdadera importancia ni el éxito o fracaso que estamos teniendo en los medios sociales.

Nos basamos en dos o tres herramientas sobre las que pivotamos nuestra estrategia, es decir, creamos la estrategia a partir de esas herramientas, no elegimos las herramientas a partir de una estrategia definida. Eso es un error. Cada herramienta tiene sus propias métricas, y centrar la estrategia y, por ende, la presencia en unas herramientas concretas, por muy exitosas e importantes que sean, nos está condicionando mucho a la hora no sólo de diseñar nuestra presencia, sino también de medirla. Facebook, Twitter o Youtube son, evidentemente, tres de los entornos fundamentales y más relevantes del socialmedia, pero eso no quiere decir que deban entrar en toda estrategia de una empresa turística. Si basamos nuestra presencia en esas tres herramientas hemos de ser conscientes de sus implicaciones y de los números que hemos de medir y, lo que es más importante, interpretar.

Una buena estrategia en medios sociales ha de partir de un perfecto conocimiento propio, del segmento objetivo y del entorno. Resulta interesante utilizar la herramienta de cálculo del perfil sociotecnográfico de Forrester. Con él vamos a tener una idea de qué tipo de segmento es al que dirigimos nuestra atención y cómo se mueve en los medios sociales. Así podemos integrar ese estudio en un proceso más amplio de diseño estratégico, pudiendo utilizar por ejemplo el modelo POST, también de Forrester:

-Personas. Analizar a las personas,lo que hacen y lo que quieren.

-Objetivo. Analizar y definir mis objetivos, qué quiero hacer y conseguir.

-Estrategia (Strategy). Diseñar una estrategia acorde a lo definido anteriormente.

-Tecnología. Elegir las herramientas tecnológicas que nos son útiles para desarrollar la estrategia.

Como se ve la elección de herramientas es la última fase, y no la primera. En un desarrollo como el mencionado, sistemas de medición como el Impact Of Relationship (IOR) son muy útiles. El IOR permite adaptar tus métricas, los parámetros que quieres y necesitas medir, a tus necesidades. No se trata ya de depender de las métricas y parámetros predeterminados que nos impongan las herramientas, sino que ahora esos parámetros están supeditados a nuestra estrategia, objetivos y enfoque.

Por otro lado papá estado también fomenta esa dependencia. Una de las cosas que más me cabrean de este país es que en todo proyecto con una cierta envergadura, en uno u otro momento, siempre hay por enmedio un político. Si no pone el dinero o parte de él, interviene mediante algún permiso, ley o decreto que hace necesaria su participación. Nos atan en corto cuando ya nos atamos nosotros solos.

Hay que apoyar a los emprendedores, olvidarse de ese discurso anciano de “los malos empresarios” y comenzar a apostar por el futuro. Lo de las acampadas y manifestaciones está muy bien, pero son una forma de seguir dependiendo de papá estado. No hacemos más que pasarles la pelota a su tejado: seguimos dependiendo de ellos. La pelota es nuestra, no les dejemos jugar. Cuando nos quejamos de la forma en que lo hacemos lo estamos haciendo de una forma pasiva: “tengo un problema, la sociedad no me gusta, cambiamela” ¿Qué esperamos? ¿Que se vayan? No lo van a hacer ¿QAue nos solucionen los problemas? Seguiremos dependiendo de ellos

¿Que no nos representan? Pues dejemos de necesitarlos para desarrollar nuestro futuro, démosles la espalda. Hay muchísimos políticos que son magníficos gestores, hablemos con ellos, incluyámoslos en nuestros proyectos pero porque son buenos gestores, no porque son políticos.

El caso es que leyendo estos artículos que os adjunto me ha venido una serie de reflexiones que me gustaría compartir. Conozco el proyecto prácticamente desde su nacimiento y, aunque no soy tecnólogo, o tal vez por eso, soy consciente de la dimensión que puede tener el mismo para todo el sector de la Comunitat Valenciana. Pero del mismo modo sé que es tremendamente complicado implantarlo y, sobre todo, que despliegue todo su potencial. El componente estratégico de Travel Open Apps es muy grande, tal vez demasiado para muchos agentes del sector. En un sector como el turístico, y no sólo el valenciano, donde las PYMES son actores principales de su tejido empresarial, no parece muy lógico esperar que esos actores tengan unas nociones de estrategia lo suficientemente desarrolladas como para aplicarlas a sus negocios.

Es lógico, no lo han necesitado hasta ahora, de eso ya se encargaban los TTOO o sus volúmenes eran tan pequeños que no necesitaban más, pero en una herramienta en la que se ataca no sólo a la distribución, que también, sino al producto y al acceso a segmentos con un enfoque que va más allá de la mera distribución, hace falta formarse en torno a unas líneas estratégicas de análisis y desarrollo que no todos los actores están dispuestos a asumir.

Si no se da este paso Travel Open Apps se quedará en una potente herramienta de gestión, lo que no es poco,  pero no podrá desarrollar todo su potencial de creación de producto, acceso a segmentos y, en definitiva, desarrollo de destino.

Travel Open Apps: el valor de un proyecto estratégico

Con la puesta en marcha de Travel Open Apps el sector turístico de la Comunitat Valenciana tiene la oportunidad y la responsabilidad de asegurar y fortalecer su posición de liderazgo en España y Europa. El aumento de las capacidades de los actores de los destinos es claro, y va enfocado sobre todo en tres direcciones: una mejor gestión interna, un aumento de la capacidad de distribución y la mejora en la creación de producto.

La gestión interna se va a ver potenciada por la integración de los distintos canales en torno a un único Channel Manager que permita la gestión unificada de tarifas, cupos, contenidos dinámicos y todos aquellos que son fundamentales para una mejor gestión no sólo económica, sino también de imagen y confiabilidad de la empresa. Además el proyecto provee de una serie de herramientas (PMS, CMS…) que incrementan las funcionalidades y la diversificación de la gestión.

El aumento de la capacidad de distribución es evidente. La Agència Valenciana de Turisme está trabajando con todos los operadores del sector para que conecten sus canales a Travel Open Apps. Esto mejorará en mucho las posibilidades de las empresas turísticas de acceder a nuevos mercados utilizando múltiples canales y ajustando su distribución al valor que le de cada uno de ellos. Las posibilidades de mejora del marketing aumentan exponencialmente.

No menos importante es la posibilidad de incrementar la creación de producto. Travel Open Apps tendrá todo el producto de la Comunitat Valenciana, para que los agentes de los destinos turísticos puedan acercarlo de manera más directa al cliente. Sabemos que los viajeros buscan ya otro tipo de producto, más personalizado, más experiencial, con Travel Open Apps será posible combinar distintos servicios para mejorar nuestro posicionamiento en segmentos determinados.

Todas estas capacidades por sí solas ya suponen un valor fundamental para el sector, pero combinadas significan que el sector turístico de la Comunitat Valenciana dispone de una herramienta estratégica de primer nivel, capaz de mejorar nuestro marketing, nuestra visibilidad, nuestro producto, nuestro revenue y, en definitiva, nuestra posición como destino tecnológicamente puntero a nivel internacional.

El efecto de Travel Open Apps en nuestros modelos de negocio

¿Conocen el lienzo de análisis de modelo de negocio de Alex Osterwalder representado arriba?. Es una herramienta muy útil para analizar nuestro modelo de negocio y cómo estamos creando, transmitiendo y captando valor tanto para nuestras empresas como para el mercado. El lienzo se compone de 9 casillas en las que vamos definiendo distintos elementos clave de nuestro modelo de negocio. Así, en la casilla 1 indicamos nuestra propuesta de valor, qué y por qué somos atractivos para un cliente. En la casilla 2 reflejamos qué relaciones tenemos con nuestros clientes, ¿es de fidelización o de simple venta? ¿Tenemos comunidades para relacionarnos? ¿Personalizamos el servicio? En la casilla 3 analizamos los canales de distribución y de comunicación, aquellos canales por los que hacemos llegar tanto la información como la venta e incluso el propio producto. En la casilla 4 estudiamos todos los segmentos a los que nos dirigimos, ¿somos monosegmento o enfocamos nuestro producto/servicio a varios? En la casilla 5 reflejamos las fuentes de ingresos que tenemos, ¿venta, alquiler, prestación de servicios paralelos…?

Por el otro lado la casilla 6 señala las actividades clave, aquellas que son fundamentales para mi modelo de negocio, como mantenimiento del hotel, acceso a información en el caso de las agencias de viajes… En la casilla 7 mostramos los recursos clave para crear mi propuesta de valor, por ejemplo el personal, los equipos informáticos… La casilla 8 la reservamos para los partners, aquellos proveedores sin lo que sería imposible mantener mi propuesta de valor, como proveedores de materias primas, mantenimiento de equipos informáticos… Finalmente la casilla 9 marca nuestra estructura de costes, aquellos que son fundamentales para mantener nuestro modelo de negocio.

Un análisis exhaustivo del lienzo permitiría analizar qué casillas tienen más peso, cómo afectan unas a otras y cuáles son clave para mantener o modificar nuestros modelos de negocio. Nosotros vamos a hacer un análisis más liviano para ver cómo afecta, o cómo puede afectar, Travel Open Apps a nuestro modelo de negocio.

Ya dijimos que el proyecto tiene, además del tecnológico, un marcado carácter estratégico. Dijimos también que afecta directamente a nuestra distribución, a nuestra capacidad de crear producto y a la mejora de nuestra capacidad de gestión. Por lo tanto podemos decir que la casilla 1 se ve afectada positivamente por el aumento de nuestra capacidad de generar nuevas propuestas de valor, la 3 por el aumento de nuestros canales de distribución y la 9 por la mejora de nuestros costes al mejorar nuestra capacidad de gestión.

Este análisis se podría completar señalando que todas las demás casillas se ven positivamente alteradas por el impacto de estas tres. Así, por ejemplo, una mejora de nuestra capacidad de crear propuestas de valor relevante y excelente (casilla 1) aumenta nuestra capacidad de llegar a nuevos segmentos (casilla 4), capacidad que se ve potenciada por la mejora de nuestros canales de distribución (casilla 3) y que por lo tanto de aumenta nuestras fuentes de ingresos (casilla 5)

Este es sólo un ejemplo del potencial que tiene Travel Open Apps si somos capaces de sacar el máximo partido a la tecnología en la que se sostiene, dándole un giro estratégico y de aporte de valor constante de nuestras empresas y nuestro sector al mercado.

El cuadro estratégico de Travel Open Apps

Hace ya unos años W. Chan Kim y Renée Mauborgne publicaron un magnífico libro, La Estrategia del Océano Azul, en el que explicaban la estrategia que debían seguir las organizaciones para acceder a mercados en los que la competencia fuera mínima. Una de las herramientas que utilizaban para visualizar la posición de las empresas respecto al sector era el cuadro estratégico. En él se definían los puntos fundamentales sobre los que se sustenta un sector y aquellos que hacen diferente a la empresa, valorando cuantitativamente ambos para visualizar la diferencia.

Hemos hecho un sencillo ejercicio en el que hemos comparado a la generalidad del sector con la Comunitat Valenciana una vez implantado Travel Open Apps. Como decimos, no pretende ser un ejercicio académico, sino más bien una sencilla visualización de la diferencia entre los demás destinos turísticos y la Comunitata Valenciana. El resultado es el cuadro que encabeza el artículo.

Como vemos hay tres puntos en los que la diferencia es fundamental y estratégica: la capacidad de creación de producto, la existencia de monoproducto y la adaptación a las necesidades del cliente. Luego hay dos puntos más en los que la diferencia es fundamentalmente cuantitativa en favor de la Comunitat Valenciana: la capacidad de distribución y el uso de las Tecnologías de Información y Conocimiento (TIC).

Está claro que la creación de producto es uno de los objetivos de los destinos turísticos, pero mientras que en la Comunitat Valenciana ese objetivo es mucho más alcanzable y gestionable con Travel Open Apps, en los demás destinos encuentran más dificultades para desarrollarlo en su totalidad.

Evidentemente los destinos que tienen más dificultades a la hora de crear producto se ven obligados a gestionar con más frecuencia destinos monoproducto, peligro que se ve minimizado en la Comunitat Valenciana.

En tercer lugar las necesidades del cliente se ven mejor atendidas en destinos multiproducto y con capacidad de generar experiencias exclusivas para ellos.

En cuanto a la capacidad de distribución y el uso de las TIC, es evidente que la Comunitat Valenciana va a ver aumentada su capacitación y oportunidades en estos parámetros. Muy claro aparece en el caso de la distribución. En el uso de las TIC parece evidente que va a haber una mayor formación e interés de este tipo de herramientas pues van a ser en algunos casos clave para generar casos de éxito y estrategias ganadoras.

En definitiva, vamos a ver mejorado nuestro posicionamiento y nuestra capacidad competitiva en el sector turístico, aumentando nuestras herramientas y opciones de generar demanda en nuevos entornos en los que la competencia va a ser menos relevante.

Si utilizamos la definición que hace José Ferrater Mora de Conocimiento en su libro Diccionario de Filosofía tal vez podamos marcar alguna línea de pensamiento a seguir. Dice Ferrater Mora que “conocer es lo que tiene lugar cuando un sujeto aprehende un objeto”. No complicaremos más la definición porque nos basta con lo dicho. Es interesante constatar la utilización del verbo “aprehender”, lo que supone que el conocimiento requiere de un saber consciente, es decir, un saber del que el sujeto se da cuenta.

Como decimos, la cantidad de información que recibimos diariamente es muy superior a la que podemos asimilar. Conocimiento no es recibir información, es asimilarla, procesarla. Y en este sentido estamos en una fase un tanto confusa. Por eso no sé hasta qué punto podemos hablar de sociedad del conocimiento.

Ya dijo Nicholas G. Carr que estamos perdiendo capacidad para profundizar en la información que nos llega. No voy a entrar en connotaciones o análisis sociológicos porque sería largo, pero sí me interesa cómo está afectando esto a las empresas. No olvidemos que el fin de las empresas es acceder al mercado en las mejores condiciones posibles. Señalamos hace poco algunas de las razones que nos llevaban como empresa o marca a estar en los medios sociales, y en varias de ellas (marketing, comunicación, innovación, información, creación de marca) afecta de un modo u otro esta infoxicación de información, creando un estado de pérdida y ahogo entre tanta información. Tengamos en cuenta que dependiendo de nuestros objetivos nos va a interesar más o menos determinada información. Incluso vamos a ser actores activos o pasivos en la transmisión de información.

Si buscamos un enfoque de marketing o de comunicación, vamos a ser actores activos, vamos a crear contenidos que deben ser relevantes, fáciles de captar y de consumir para que la ansiedad por ir a otra fuente no minimice mi posibilidad de impacto. En el resto de los casos somos fundamentalmente consumidores de información, pero nos ha de quedar claro si queremos llegar al conocimiento o nos vamos a limitar a digerir esa información de manera plana.

Varias cosas nos han de quedar claras:

-No podemos asimilar toda la información que existe.

-Ni siquiera podemos acceder a toda la información que existe.

-La selección es vital, la buena selección es vital.

-Sólo nosotros sabemos qué información nos va a ser útil y qué información no lo será.

-Nuestro conocimiento es alternativo, no excluyente, depende de las premisas elegidas, de la información que hayamos decidido procesar, pero no quiere decir que otra información no nos hubiera sido apropiada.

-Las redes nos ayudan a gestionar la información pero también nos excluyen de otras.

-Las redes sociales están primando en muchos casos la relevancia temporal, el timeline.

-Un contenido recomendado no es necesariamente el que más me interesa.

-Un contenido recomendado por un prescriptor personal no es necesariamente el que más me interesa, pero tiene más opciones de serlo.

Resumiendo, debemos ser conscientes de que no podemos captar toda la información, por lo que la mejor opción sería procesar aquella que seleccionemos y que nos permita llegar a un conocimiento más profundo de nuestro entorno. Las marcas trabajan con información, pero no necesariamente con conocimiento, al menos cuando son actores activos y lo que pretenden es ser relevantes.

Muchos de los pequeños y medianos empresarios están cerrando porque no tienen las capacidades ni la formación para estructurar una propuesta que llegue al cliente. En este sentido José María y Rafa están mejorando mucho las capacitaciones y capacidades del sector. Espero que por muchos años.

Os dejo ahora la entrevista que me hicieron.

- ¿Cuál es el primer paso que debe dar cualquier empresa para dar a conocer una marca?

Conocer los medios sociales y lo que dicen de su marca en ellos. Hay muchos profesionales que tienen miedo a los medios sociales. Algunos los consideran directamente una inutilidad. Otros se empeñan en vender en ellos. Creo que hay mucho miedo y desconocimiento sobre los medios sociales. Sería muy interesante que las empresas monitorizaran lo que dicen de ella en la Red para ser consciente de la importancia que tienen. Con herramientas como Socialmention, Icerocket o las que provee Google se podría hacer una monitorización interesante y útil.

- ¿Cómo crees que se dan a conocer los hoteles en nuestro país, les das el aprobado?

Siguen apostando por los medios tradicionales y no están dando a los medios sociales el valor que tienen. Yo entiendo que llevamos muchos años de inercia y que es complicado cambiarla, además no es fácil visibilizar las ventajas y beneficios de los medios sociales. Por eso hay pocos hoteles que estén haciendo las cosas bien. Yo aconsejaría que siguieran varios principios: que sean proactivos, que integren todas sus plataformas y presencias, que tengan un objetivo y una dirección clara y que midan. En España nos estamos limitando a utilizar los medios sociales como herramientas de marketing, cuando son mucho más. Hasta herramientas de atención a los clientes. Algunos hoteles americanos utilizan Twitter para resolver las dudas de sus clientes. Y hasta Intercontinental acaba de sacar una aplicación para iPhone que es un conserje virtual http://itunes.apple.com/us/app/concierge-insider-guides/id403370724Al final va a haber una integración de las estrategias en medios sociales y movilidad, y como no estemos atentos nos quedaremos atrás.

- Las redes sociales suelen dar mucho miedo a algunos dueños de hotel, sobre todo al que sigue acostumbrado a hacer reservas en el libro y subraya con un fosforito, ¿qué les dirías para animarles a estudiar el fascinante mundo de las redes sociales?

Que las conozcan. Que entren poco a poco, se documenten y las usen. Al fin y al cabo las redes y los medios sociales son otro entorno más en el que estar. Lo que ocurre es que en este las normas cambian y aquí son los usuarios los que tienen el control, y eso asusta mucho. Pero es que no es una opción estar o no estar. No depende de nosotros, van a ser nuestros clientes los que van a decidir si hacen un comentario de nuestro hotel o si publican fotos de nuestra recepción y habitaciones en los medios sociales. Y si no estamos preparados perderemos el control de nuestra marca.

- ¿Cómo, a través de qué métodos o canales?

Creo que hoy por hoy, en el sector turístico las fundamentales son Facebook, Twitter, Youtube, los blogs, posiblemente Flickr y luego páginas que siguen la misma filosofía de compartir como Tripadvisor, Travbuddy o Trivago entre otras. No descartaría la posibilidad de crear una comunidad para los propios clientes.Esto no quiere decir que se tenga que estar en todas, e incluso se puede estar de muchas formas, pero es interesante estudiarlas como primeras opciones de presencia.

- ¿Qué te parece si empiezan yendo al videoclub y alquilan la oscarizada “La Red Social”?, ¿Te gustó?

No la he visto. Tengo dos niños pequeños y hace años que solo voy a películas de dibujos animados jajaja De todos modos he leído las críticas y tengo entendida que es una magnífica película. Por lo que sé tampoco es relevante para hacerte una idea de qué son los medios sociales y su importancia. Creo que son más relevantes los datos.Facebook tiene 700 millones de usuarios, el porcentaje de tiempo en medios sociales aumenta constantemente, Linkedin dobla su valor en bolsa el día de su salida, Twitter aumenta constantemente el número de usuarios. Es posible que económicamente algunas de estar herramientas estén sobrevaloradas pero una cosa es segura: son muy importantes, y lo son porque hay mucha gente que las utiliza.

- Para generar tráfico en tu hotel: ¿Facebook o Twitter?

Depende de qué tipo de tráfico. Desde mi punto de vista Twitter se está convirtiendo en España en una herramienta fundamentalmente profesional. Facebook es más de público final, pero también es cierto que los contenidos en Twitter parecen ser de más calidad.Yo combinaría estrategias. Facebook enfocado para el público final, con una fanpage en la que publicar concursos, ofertas, mantener conversaciones más light si se quiere, y luego Twitter para un público más enfocado a prescriptores, nodos de otras redes que me permita difundir mi mensaje, teniendo siempre en cuenta que una vez puesto en la red deja de ser “nuestro mensaje”.

- ¿Qué presupuesto crees que se debe destinar a promoción al año (porcentualmente)?

Sinceramente, si hablamos de promoción en medios sociales yo pondría un presupuesto 0. Me explico. No estoy muy de acuerdo con la idea de tener un departamento exclusivo de marketing en medios sociales con un presupuesto determinado. Creo que el uso de los medios sociales en la empresa ha de ser transversal. Se ha de crear una estrategia, un mensaje y un tono determinados y a partir de ahí que sean los trabajadores los que conversen con los clientes. El presupuesto se diluye entre los presupuestos de todos los departamentos, por lo que es difícil marcar uno.Entiendo que esta idea resulta muy extraña a los empresarios, por lo que si tuviera que dar un porcentaje te diría que ni idea. Depende mucho de la empresa, del hotel, de sus objetivos, de su reputación en la red, de la fidelidad de sus clientes y los contenidos que estos creen. Sí diría una cosa, por favor, no den el control de su presencia en medios sociales a un becario o al sobrino que tiene una cuenta en Facebook. Nos jugamos mucho para que nos lleven nuestra marca personas sin experiencia. Esto es más importante de lo que parece.

- ¿Qué zona de España se promociona mejor?, ¿por qué?

Se están haciendo cosas muy interesantes en Madrid, en Cataluña, en algunas zonas de Andalucía y en la Comunidad Valenciana. En concreto en la Comunidad Valenciana, donde vivo, los medios sociales son parte fundamental del plan de marketing turístico anual. Además hay un proyecto estratégico, en el que estoy colaborando, que puede dar un salto en el modelo de intermediación y distribución turística, Travel Open Apps, que tiene un componente clave en los medios sociales.Todos venden experiencias, los productos en sí han pasado a un segundo plano, ¿podrías prever qué será lo próximo para convencer al cliente de que compre?Una cosa es que se diga que se venden experiencias y otra que se haga. Creo que hasta ahora no hemos sabido trasladar ese deseo a una propuesta clara. Pero sí es verdad que todo está cambiando a mucha velocidad y que ya tenemos que pensar en lo siguiente.No sé si habrá un cambio drástico en la propuesta de valor. Más bien creo que se añadirán elementos para hacerla más interesante. Hace poco hablaba con un amigo geógrafo, Gersón Beltrán, un verdadero experto en la intersección entre geografía y turismo, y él acuñó un término que me parece de una gran fuerza: geoposicionamiento emocional. Creo que en un futuro cercano se va a interpretar el territorio desde una perspectiva individual y subjetiva, emocional, y esa información la tendremos que trasladar en nuestras páginas y herramientas. Todo eso unido a la posibilidad que ofrecen los dispositivos móviles de llevar la información con nosotros.

- ¿Conoces bien los hoteles Ruralka? Podrías recomendar…

Conozco algunos, por supuesto. Me gusta mucho El Almendral de Relleu o Nou Roma, en Denia, o el hotel Ágora en Bocairent.Creo que habéis construido y estáis transmitiendo magníficamente un mensaje fresco, de sostenibilidad, responsabilidad y calidad que merece tener mucha presencia en los medios sociales.
- Un hotel para escapada romántica

La Casona de San Pantaleón de Aras, en Cantabria

- Un hotel para regalar a una pareja de amigos

Hotel La Madrugada, en Benissa

- Un hotel para irte solo a escribir artículos para tu blog

Cualquiera que tenga buenas vistas, ya sea al mar o a la montaña

- Tus vacaciones de este año serán en …

Benidorm, trabajando

- Un restaurante que te fascinó en el último año

Pues la verdad, uno que no creo que tenga nunca ninguna estrella Michelín. En El Campello, Alicante, hay un bar llamado Los Labradores, que al entrar da la impresión de ser un bar bastante cutre, pero que si te adentras en él tiene una terraza cubierta de árboles magnífica y con una cocina de arroces muy interesante.Recomiendo también La Morena, en Finestrat, o el Hogar del Pescador en Villajoyosa por su cocina marinera.

- Un líder al que admiras

No soy muy mitómano porque no hay ningún líder que no tenga debilidades.

- Un coche para viajar

El Seat Altea. Es cómodo, seguro y como yo, más diesel que de velocidad.

- Las tres cosas que nunca deben faltar en un buen viaje

Lectura, buena compañía y curiosidad.