Soy de la opinión de que la promoción turística sufre una pequeña burbuja o encantamiento con todo el tema del socialmedia y los blogtrips en particular. Parece que estamos entregándonos sin mucha reflexión previa a un tipo de promoción que requiere de una estrategia muy elaborada y una medición que no estoy viendo hasta ahora. Volveré luego al tema de la medición.

Desde el punto de vista de la estrategia Isaac Vidal publicó recientemente un artículo muy interesante en el que determina muy claramente muchas de las claves que ha de seguir un blogtrip para ser efectivo. No es un análisis del Blogtrip Costa Blanca, sino una reflexión en torno a los blogstrips en general. Vamos a verlas.

1.-Contar en la organización y el diseño con gente que conozca las reglas del juego (otros bloggers). Esto me parece fundamental. Creo que muchos de los blogtrips que han fracasado se debe a seguir formas y modos de los fam trips tradicionales, de modo que no se saca el máximo partido de ellos al no conocer la idiosincrasia de los bloggers y su manera de publicar y transmitir información. No es el caso del Blogtrip Costablanca, en el que el propio Mario es un experto en temas de socialmedia y esto lo tenían más que superado y controlado.

2.-No plantearse el blogtrip sólo como un evento sino como una razón para establecer vinculación con los bloggers antes y después del blogtrip. Es un poco consecuencia de lo anterior. A los bloggers les nos  gusta sentirnos importantes, al fin y al cabo el ego y el reconocimiento son algunas de las motivaciones más importantes para publicar. No es malo, es humano. Pero en estos blogtrips es importante que se sigan estrategias W2W en las que tanto el destino como los participantes ganen. Esta alimentación de la vinculación antes, durante y después es una magnífica estrategia de beneficio mutuo. Otra cosa es cómo se haga, pero aquí está el sello de cada destino.

3.-Establecer un seguimiento para poder aplicar luego métricas y poder subir al consejo (a los jefes) con datos técnicos de impacto. Creo que este es uno de los puntos débiles de los blogtrips. Seguimos centrándonos en la cantidad y no somos capaces de segmentar como debiéramos. Por ejemplo, Mayte Vañó  Sempere publicó un interesantísimo análisis del impacto del Blogtrip Costa Blanca. He de decir que Mayte es una profesional increíble y a la que aconsejo seguir tanto en su blog como en su Twitter para estar absolutamente informado del turismo y el socialmedia. Desde mi modesta opinión el análisis de Mayte debería ser una primera fase a la que siguiera una segmentación más profunda y útil para el destino, segmentación que posiblemente no corresponda a Mayte, sino al propio destino (no quiero que parezca que minusvaloro el trabajo que ella ha hecho, que creo absolutamente relevante, pertinente y valioso). Cuando veo el análisis me surgen, por ejemplo, una serien de preguntas: ¿cuántos de los impactos son relevantes para mi destino? ¿Tienen todos los impactos la misma relevancia? ¿Cuántos de ellos son fruto de la lógica retroalimentación del propio grupo asistente al evento? ¿Qué nivel de alcance tiene la difusión? ¿Llegan a mi público final?… Vuelvo a decir que tal vez nos falte profundizar en el análisis y no quedarnos en la cantidad y en una segmentación, si se me permite, algo superficial. Creo que dentro de esta segmentación es interesante el enfoque que le da mi amigo Gersón Beltrán, en el que introduce el concepto de geoposicionamiento emocional en el análisis. Tal vez sea un camino que nos puede llevar a una segmentación más rica y útil, pero que del mismo modo hemos de trabajar.

4.-Aunque…..más allá de esos datos que son normalmente medibles (sin contar el branding), lo importante es la VINCULACIÓN, la creación de red y la posibilidad de establecer una relación sostenida y duradera que nos permita después interactuar con ellos (acelerar una campaña, difundir contenido, solventar una crisis…). Sin duda va un poco en relación con el segundo punto y matiza el tercero. Y creo que con razón. Es evidente que debemos medir lo que hacemos y que lo debemos hacer bien, pero no es menos cierto que hemos de poner alma en el evento. Posiblemente sea una clara diferencia con los tradicionales fam trips. Éstos son más profesionales, más “estáticos”, menos “sentimentales”, aunque evidentemente beben de estos elementos. Los blogtrips aparecen como un modelo de relación casi familiar, amateur, en el que se espera que exista un cierto desinterés monetario por la relación. Esa vinculación de la que habla Isaac ha de ser afectiva, si no con el destino sí con las personas, fomentar la creación de grupo, casi de comunidad.

5.-Saber distinguir el polvo de la paja. Tener un objetivo claro (¿qué pretendo conseguir con el blogtrip?) y a partir de ahí seleccionar, gestionar y diferenciar lo fundamental de lo accesorio. No todo tiene la misma importancia en un blogtrip, e incluso no todo tiene la misma importancia en las distintas fases del blogtrip. Es necesario segmentar el propio blogtrip para poner el foco en aquello que es importante en cada fase.

6.-Provocar una experiencia si es posible co-creada con ellos previamente.  No impongas.  No abuses. Se flexible y ESCUCHA antes de establecer el formato. Una vez diseñado el blogtrip y elegidos los participantes hacerles partícipes de la idea y que la testen, la critiquen y la pongan en cuestión. Me gusta pensar que en realidad el diseño de un blogtrip puede utilizar perfectamente el modelo de Design Thinking, y esta fase sería la de prototipado, iteración y testeo, la creación de un prototipo que se pone en cuestión hasta afinar con el enfoque adecuado. Creo que ganarían mucho las experiencias dentro del evento.

7.-Asegúrate de crear una plataforma de interrelación entre ellos antes, durante y después.  No olvides que el blogger es el primer interesado en fortalecer su red que ya de por si suele ser robusta. Pónselo fácil. Esta arte también me parece fundamental. Si el blogger es por naturaleza un “animal” comunicador abre canales para que los utilice, o intenta integrar sus canales en los tuyos. Aquí puede haber un interesante motivo y “anzuelo” para que el blogger participe: la mejora de la propia red de relaciones. Como bien dice Isaac, es el primero que está interesado en fortalecer su red.

8.-Se honesto a la hora de exponer tus objetivos. La generosidad suele ser recompensada si has hecho los deberes. Honesto y realista con los objetivos, y honesto y realista con los asistentes. No es bueno prometer lo que no se va a poder dar. Como hemos dicho antes estamos hablando de una vinculación afectiva, para la que la honestidad es un elemento fundamental.

9.-Haz que se diviertan. Que vivan experiencias, que hagan cosas nuevas, que se sientan únicos, que conozcan el destino, que reciban un trato exquisito, que tengan todas las necesidades cubiertas, que se interrelacionen, que personalicen su estancia, vamos que los trates como deberíamos tratar a los turistas.

Además de estos principios creo que es interesante la definición de un objetivo previo al blogtrip. Se suele plantear la promoción como el único objetivo posible, pero creo que el hecho de establecer una especie de conexión con los que participan en el evento puede permitir la ampliación de estos objetivos, siendo el anterior el principal. ¿Por qué no permitir que los participantes opinen sobre el destino y las experiencias vividas? ¿Por qué no hacer que participen en la mejora de la oferta y no sólo en la comunicación? ¿Por qué no observarlos para analizar el modo en que disfrutan del destino? En este sentido tal vez sería interesante diseñar blogtrips más abiertos, en los que el programa no fuera tan definido como suele ser y a los asistentes se les permitiera disfrutar libremente del destino proporcionándoles una información previa.

Además es interesante conseguir la implicación del destino, y con ello me refiero no sólo a las empresas colaboradoras del evento, sino también de otros agentes que de un modo u otro participan en la muestra y creación de valor experiencial, incluso pudiendo no ser necesariamente agentes turísticos, sino parte del destino. La idea es enriquecer las experiencias y ofrecer un mayor abanico de posibilidades a los participantes, además de una mayor concienciación del destino de la importancia y el modo en que se gestionan las relaciones con los clientes. Conseguimos así no sólo un beneficio “hacia afuera” (la promoción), sino también un beneficio “hacia adentro” (la formación y concienciación del destino).

Dicho todo esto, que repito no es un análisis del Blogtrip Costablanca, he de decir que el trabajo de Giorgio y Mario me parece fundamental por varias razones.

La primera es que creo que es interesante que un blogtrip también esté vinculado a un evento especial. En este caso era la puesta de largo de I Love Costa Blanca, una plataforma a la que los viajeros pueden acudir para conseguir información y contratar servicios para sus vacaciones en la Costa Blanca. Creo que es un proyecto muy muy interesante, que ha de evolucionar como todos los proyectos que empiezan, pero que puede ser un canal de referencia para el turismo valenciano y, desde luego, para la Costa Blanca. Sin duda otros deberían aprender de este tipo de iniciativas.

Por otro lado es absolutamente relevante y más importante de lo que parece el hecho de que todo haya sido hecho con capital e iniciativa privada. La puesta en marcha de proyectos de este tipo, tanto el canal como el blogtrip, por la empresa privada dan a los mismos un valor especial. Supone en primer lugar una apuesta clara de las empresas por su identificación con el destino, y no sólo local, sino también comarcal. El aunar esfuerzos y compartir valor es no sólo alentador, sino imprescindible en entornos como los actuales en los que la necesaria segmentación de la oferta no puede estar reñida con una potenciación del destino, verdadera razón del viaje y escenario de las experiencias buscadas por el viajero.

Creo que el Blogtrip Costa Blanca 2012 SI ha sido un éxito, tanto por la experiencia generada a los asistentes como por el modelo de las conferencias del sábado (muy interesante el formato de charlas de 10-15 minutos, creo que dan más valor que las de 45-60). Puede y debe convertirse en un evento de referencia anual, no sé si evolucionando de blogtrip a otro tipo de evento, pero sin duda celebrando cada año a la Costa Blanca y generando un modelo de valor de destino y de comunicación que fortalezca la comunicación y el engagement con el viajero. Y por favor, que siga siendo privado.

Os adjunto la presentación que he estado utilizando esta vez. Os recomiendo que pinchéis en los enlaces que adjunto en ella, traen muchísima información y también son un reconocimiento a profesionales que están trabajando mucho y bien en este tema de la IA.

Ni qué decir tiene que si alguna empresa u organización está interesado en un taller, charla o conferencia sobre IA sólo tiene que ponerse en contacto conmigo (juansobejano@gmail.com)

Espero que os guste y la encontréis útil.

En la misma web de la película hay una serie de leyendas que creo son absolutamente inspiradoras y definen muy bien algunos rasgos del Design Thinking. Os las muestro a continuación.

Me mandan de Toprural un muy interesante estudio sobre la situación del sector del turismo rural en España. El estudio se publicó con motivo del Travel Bloggers Meeting celebrado los pasados 4 y 6 de mayo en el Parador de Gredos, en Ávila. Las conclusiones son muy interesantes y aquí os traslado algunas.

Los principales valores que evoca el turismo rural en los blogueros son:

1. Naturaleza
2. Contacto
3. Entorno

Los conceptos relacionados con experiencias más sensoriales como la desconexión (9) o la aventura (10) estaban presentes pero no fueron los más citados.

¿Cuáles crees que son los 3 mayores defectos del turismo rural?

Como puntos débiles del sector los más mencionados fueron aspectos relacionados con

1. La dificultad de accesibilidad de los destinos rurales
2. El precio de los alojamientos
3. La escasez de actividades

¿Cuáles crees que son sus 3 mayores virtudes?

Como aspectos positivos destacaron mayoritariamente:

1. Naturaleza
2. Actividades
3. Tranquilidad

Podéis descargaros los informes completos aquí:

WHITE PAPER TRAVEL BLOGGERS MEETING GREDOS (1)

NP Conclusiones TBM Gredos Toprural (1)

1.-No se ha hecho un análisis adecuado de nuestro modelo de negocio. En realidad no lo conocemos, tenemos lagunas a la hora de saber qué elementos forman y son relevantes en nuestros modelos de negocio y estrategias. Trabajamos por intuición. No sabemos qué lugar ocupa la innovación, por ejemplo, o cómo influyen nuestros partners o qué tipo de relación tenemos con nuestros segmentos.

2.-No hemos trabajado suficientemente bien nuestro modelo de negocio. O lo que es lo mismo, no hemos desarrollado un proyecto sostenible y adecuado a nuestras capacidades. Las razones pueden ser múltiples, pero al final el resultado es que nuestra empresa hace aguas porque no hemos trabajado lo suficiente la arte estratégica.

3.-No tenemos formación adecuada. No sabemos analizar un modelo de negocio, ni siquiera definirlo. No disponemos de herramientas para ello y cuando las tenemos no sabemos cómo usarlas.

4.-Nos equivocamos en la definición de los elementos de nuestro modelo de negocio. O bien porque no los definimos adecuadamente y con la profundidad necesaria o bien porque directamente nos equivocamos y ponemos elementos que en realidad no son relevantes, nuestro modelo de negocio no se sostiene en el papel, cuando sí parece hacerlo en la realidad, haciendo que perdamos oportunidades de mejora y de conocimiento.

5.-Nuestro modelo de negocio gira en torno a un elemento equivocado. Hemos centrado nuestro modelo en torno a un elemento en el que somos buenos pero que no tiene la suficiente relevancia como para montar todo el modelo en torno a él.

6.-Nos dejamos llevar por las modas y ponemos el foco en lo que no es tan relevante. Aunque es más relevante en temas tácticos también se puede dar en entornos estratégicos. Un ejemplo es el tema de los medios sociales, que hace tanto ruido que muchas empresas centran sus esfuerzos en ellos en lugar de otros elementos que pueden ser más relevantes, como la propuesta de valor.

Desde mi punto de vista hay dos elementos fundamentales a la hora de diseñar un modelo de negocio: la propuesta de valor y los segmentos a los que nos dirigimos. Son fundamentales para diseñar un modelo sostenible, porque nos van a permitir articular estrategias Push o Pull, dependiendo de que partamos de nuestro producto o de nuestro cliente, sobre todo para temas de marketing, pero que creo que afectan a todo el modelo.

Si vamos a centrar nuestra estrategia en la relación con los clientes hemos de ser conscientes de que canales, tipo de relación y, por supuesto, segmentos tienen una relación directa que hemos de prever y desarrollar en nuestra estrategia. Por ejemplo, es bastante normal implementar acciones de socialmedia de modo que dentro del canal de comunicación (si tienes éxito y lo haces bien también de distribución) incluimos a los medios sociales. Esto tiene un impacto directo en nuestro tipo de relación con el cliente: hemos de ser conscientes de la personalización que requieren los medios sociales y la microsegmentación que hemos de hacer de nuestro mercado objetivo. Si no somos capaces de comprender estos impactos podemos tener problemas a la hora de obtener resultados. Centrarse sólo en el socialmedia es un error clave.

Está claro que al hablar de la estructura interna de gestión estamos hablando de la sustentación de nuestra propuesta de valor. Centrar nuestro modelo de negocio aquí es fundamentalmente hacerlo en costes, si no somos capaces de que nuestra gestión interna tenga una repercusión en otros elementos (relación, canales…) pero entonces se puede decir que el verdadero foco de valor y de diferenciación es ese otro elemento y no los internos de gestión. Por supuesto, son fundamentales e imprescindibles para sostener nuestro modelo. Sin ellos no podemos acceder adecuadamente al mercado ni crear una propuesta de valor creíble, pero dudo que por sí solos puedan sostener un modelo de negocio si no tienen un foco y un objetivo marcado por la propuesta de valor.

Por último, tanto los costes como las fuentes de ingresos son el resultado de los demás elementos y consecuencias de las decisiones previamente tomadas. Como tales no son en sí elementos que por sí solos deban centrar el modelo de negocio. Volvemos a lo de antes, son fundamentales y sin una buena gestión y diseño el modelo es insostenible, pero son el resultado de decisiones previas.

En realidad un modelo de negocio actúa como un sistema en el que sus elementos se interrelacionan, influyen y estructuran en torno a unos mismos objetivos. El movimiento de uno de estos elementos afecta a todos los demás en mayor o menor medida. Pero no podemos perder el foco y obviar el hecho de que la introducción de acciones concretas, ya sean de marketing, comunicación o gestión, no pueden ser tomadas por sí solas y ajenas a todo el modelo. Estamos hablando de estrategia, pero también de sostenibilidad y de éxito.

Como digo, el primer impulso es identificar la hotelería efímera con el glamping, con la instalación física de estructuras hoteleras que permitan luego su desinstalación, ya  sea para trasladarlas a otro lugar o para simplemente hacerlas desaparecer. Posiblemente muchos estén pensando en los famosos hoteles de hielo, que efectivamente cumplen estos principios.  También me ha parecido muy interesante el modelo de Domos Chile, bastante cercano al glamping. En estos casos vemos cómo los modelos son, desde un punto de vista empresarial y estratégico, bastante tradicionales, con las limitaciones del tiempo de uso en el caso del hotel de hielo y la característica de la posibilidad de cambio espacial en los otros. Evidentemente hay una propuesta de valor singular y una búsqueda de sensaciones distintas, pero más allá el modelo no difiere de otros más tradicionales.

Una de las barreras a las que se ve sometida la hotelería es al gran desembolso que requiere en temas de inmovilizado para crear y desarrollar su negocio, un enfoque de hotelería efímera desde una perspectiva física ayudará a minimizar esa barrera.

Además la hotelería efímera puede no ser sólo física, sino también conceptual. Cuando hablamos de que algo es fácilmente transformable, “destruible” incluso, no necesariamente lo estamos haciendo desde el punto de vista físico. Imaginemos por un momento un hotel que tiene una gran capacidad de cambio y durante un periodo del año es hotel, en otro centro artístico, en otro centro comercial y en otro… lo que se nos ocurra. Lo efímero de un modelo no está sólo en su parte física, lo está fundamentalmente en su parte conceptual. ¿No sería interesante, como comentaba en su clase Oscar Casasnovas, que todos los hoteles que se construyen para un gran evento (olimpiadas, formula 1, Copa América…) tuvieran la capacidad de que una vez finalizados esos eventos pudieran adaptarse a las necesidades de su entorno? Es fundamental tener en cuenta que la sostenibilidad de un hotel no depende sólo de su capacidad de asumir una gran cantidad de clientes, sino también de adaptarse a los cambios y, si es necesario, modificar su foco de atención del cliente externo (viajero) al cliente interno (ciudadano).

En este caso será interesante analizar qué modelo de negocio estamos desarrollando. En el caso de la hotelería efímera física es obvio que el modelo es simple desde la perspectiva que hemos comentado: es un negocio de alojamiento cuando está activo y nada cuando no lo está. En el caso de la hotelería efímera conceptual no es tan sencillo. La parte física, el inmovilizado, puede seguir existiendo, pero el tipo de producto, segmento, propuesta de valor, tipo de  comercialización… pueden cambiar. Aquí hay muchas posibilidades, desde desarrollar modelos independientes hasta integrar las distintas propuesta s de valor incluso llegando a ampliar el concepto de establecimiento turístico y oferta turística dentro del mismo espacio.

Lo que está claro es que el concepto de hotelería efímera no se queda sólo en el enfoque físico, sino que da mucho juego desde una perspectiva conceptual. Será interesante ver qué tipo de modelos pueden salir de este concepto y las posibles soluciones cuando lo enfrentamos a las necesidades de usuarios, clientes y agentes del sector.

Algunos empresarios me han preguntado por qué es necesaria la estrategia y la definición del modelo de negocio. Leyendo a Ken Robinson y su libro El Elemento podemos encontrar la respuesta. Aunque Robinson habla de las capacidades cognitivas e intelectuales, resulta interesante trasladar al mundo de la empresa su reflexión sobre el porqué de nuestra incapacidad para reconocer nuestras capacidades naturales. Utilizo las razones que nombra Robinson desde una perspectiva empresarial.

Limitación del alcance de nuestras posibilidades

Ocurre que las empresas que no conocen su modelo de negocio ignoran al mismo tiempo su capacidad de desarrollo y excelencia. No sería la primera vez que una empresa pierde oportunidades de negocio por no ser consciente de las posibilidades que se le podrían desarrollar si enfocara adecuadamente su propuesta de valor, mejorara su gestión interna o reconociera los segmentos adecuados.

Trabajar nuestro modelo de negocio y tener una adecuada visión estratégica será fundamental para conocer nuestra potencia de desarrollo y de creación de valor, pudiendo en su caso solventar los impedimentos que puedan aparecer o los puntos débiles que impiden esa evolución positiva.

Limitación de cómo nuestras capacidades se relacionan entre sí de forma integral

Nuestras empresas son sistemas, y como tales forman una estructura en la que sus elementos, departamentos, principios e ideas se relacionan orgánicamente. Quiere esto decir que es un error enfocar los cambios dentro de una empresa desde un punto de vista departamental, de un modo u otro siempre van a afectar al resto de la empresa. Y si no es estructuralmente con efectos visibles, lo es implícitamente con movimientos en su cultura, relaciones interpersonales o cambios en el modelo de red interna.

Recordemos que las empresas tienen un marcado componente humano (por raro que parezca es algo que se suele olvidar) y que se constituyen en redes internas en las que sus miembros se relacionan entre sí. Además las estructuras de las propias empresas están orgánicamente conectadas de modo que influyen unas sobre otras.

Por si esto fuera poco la apertura de las empresas gracias a los nuevos entornos sociales o a sus propias estrategias de gestión hacen que esas estructuras aumenten sus miembros a componente no necesariamente internos, sino que para definir nuestro modelo de negocio tenemos que tener en cuenta el papel que juegan clientes, partners e incluso en algún momento competencia.

Limitación para comprender nuestro potencial para crecer y cambiar

Dicho todo lo anterior no podemos olvidar que estamos en un entorno muy inestable, donde los cambios son constantes y a veces a una gran velocidad. Conocer nuestro modelo de negocio nos va a permitir saber el nivel de adaptabilidad que tenemos y el potencial de cambio y mejora que podemos desarrollar. No se trata solo de crecer, sino que también es fundamental que ese crecimiento sea adaptativo, sostenible y consecuente con el entorno en el que nos movemos.

Conocer qué somos, cómo somos y a quién nos dirigimos es fundamental para subsistir y crecer. El análisis de nuestro modelo de negocio nos va a dar muchas respuestas y puede que entre ellas esté la muestra de qué es lo que estoy haciendo mal y por qué no soy capaz d alcanzar un nivel mínimo de rentabilidad. En muchos casos conocer nuestro modelo de negocio nos va a permitir hacer los ajustes adecuados para llegar a nuestros segmentos y mercados. La estrategia no es un juego de salón que gusta a los académicos y a los escritores, es un ejercicio fundamental que toda empresa, ya sea grande o PYME ha de trabajar para llegar no ya al éxito, sino incluso a la subsistencia.

La definición de “artesanía” de Sennett es: “hacer algo bien por el simple hecho de hacerlo bien”. Los modelos son importantes, y la búsqueda de la calidad se convierte en un fin en sí mismo.

Bajo este enfoque el trabajo se convierte, aparentemente, en un espacio que se retroalimente, que nace y muere en sí mismo, centrado en el objeto y ajeno al mercado. Lo que importa es el objeto en sí, el resultado del trabajo es sí mismo, no su traslado al mercado. Pero claro, el objeto artesano no es nada si no es interpretado por el usuario, no por el cliente. Creo que esta es una de las claves del trabajo artesano: no está enfocado al cliente, al mercado, sino al usuario, al que utiliza directamente el objeto (o servicio si es el caso como veremos). Esto, que parece un enfoque de matiz, no lo es, puesto que un producto enfocado al mercado busca fundamentalmente su venta (luego podemos poner todas las matizaciones que queramos), mientras que un objeto artesano busca ser usado según su naturaleza.

Un enfoque de producto sabe que entre sus características (¡e incluso virtudes!) está la obsolescencia programada, totalmente ajena para el artesano, que vería como una debilidad diseñar un objeto con una vida útil limitada. Sin embargo este tipo de enfoques de producto con una vida útil muy limitada es natural en el capitalismo flexible que describe Sennett.

Nuestro capitalismo no premia al artesano, al que cuida el resultado de su trabajo y vuelve una y otra vez buscando su mejora y excelencia. Como dice Sennett, “en las instituciones basadas en las transacciones a corto plazo y las tareas en constante cambio no hay lugar para esa profundidad”. Y es cierto que consideramos la inmediatez y la capacidad de cambio como virtudes indispensables para vivir en el entorno actual. Nuestro enfoque es de producto, no de objeto artesano, y por eso buscamos clientes, no usuarios. Creo que es un error, creo que nos estamos olvidando de crear objetos, servicios o productos (como queramos llamarlos) excelentes por sí mismos, y no porque sean fácilmente vendibles.

Esto, que parece ser un enfoque contrario a una estrategia pull y más centrada en una push, no es así, puesto que centrarse en el objeto no significa olvidar y obviar a su “usador”, pero lo que sí implica es que nuestra fuente de conocimiento, nuestro feedback, venga del usuario, no del cliente. No es un enfoque antimercado ni anticapitalista, es un enfoque en favor de la calidad, de la excelencia del disfrute del usuario y de un aporte de valor excepcional.

El propio Julen junto con otra “panda de locos” ya ha articulado el valor de un enfoque artesano en un mundo tan aparentemente ajeno a él como es la consultoría, muy propensa a copiar soluciones y ofrecerlas desde una perspectiva alejada del cliente, sin “mojarse”. La humanización, la cooperación, la apertura, el gusto por el trabajo y por el resultado, la puesta en duda constante buscando la mejora permanente… todo parece ajeno al capitalismo en que vivimos, más enfocado al impacto, al cambio, al gasto por el gasto. Apple es una magnífica metáfora de esto. Reconociendo sus excelentes productos, es llamativa la necesidad constante de sacar “nuevos” productos que no son sino mejoras nimias de los ya existentes pero que generan una tremenda respuesta, a veces incomprensible, de su legión de fans.

Y si esto es así en la relación empresa/mercado, también lo es a nivel interno, de modo que descubrimos el tremendo valor que dan las propias organizaciones a trabajadores capaces de hacer muchas cosas y de cambiar constantemente de entorno sin alterar su capacidad de respuesta. Se premia más a quien hace muchas cosas de manera mediocre que a quien hace una de manera excepcional. Vuelvo a Sennett: “el perfeccionamiento de una habilidad mediante la práctica es incompatible con las instituciones que quieren que la gente haga muchas cosas diferentes en un tiempo breve. La organización flexible se nutre de gente con agilidad mental, pero se encuentra con problemas si ésta se siente comprometida con la artesanía”. Pues eso.

Por lo general las cadenas hoteleras urbanas tienen una mejor puntuación que el resto de hoteles urbanos. Es posible que el cliente urbano aprecie una mayor eficacia organizacional y de gestión en este tipo de  establecimientos. De todos modos se aprecian datos que llevan a la reflexión, como el hecho de que el 82% de los hoteles valorados se limitan a cumplir expectativas, estando éstas en torno a las puntuaciones de 7 y 8 de valoración. Resulta interesante no perder de vista estos números porque pueden llevar a engaño las puntuaciones y pensar que un 7 o un 8 es una gran satisfacción del cliente cuando se limitan a ser un aprobado raspado.

Creo que en este sentido es un poco preocupante que el 40% de las cadenas analizadas tienen más hoteles que no cumplen las expectativas (de 0 a 6 puntos) que hoteles que las superan (de 9 a 10). Desde mi punto de vista no son buenos números y reflejan cierto alejamiento de la oferta con las necesidades y gustos del cliente.

Aquí os dejo el resumen del estudio que ha publicado Vivential Value.

Hay que aclarar que Sennett advierte que su estudio se centra en grandes empresas y en empresas tecnológicas, pero creo que estos son mensajes que circulan de manera natural por la sociedad como para poder ampliar sus posibles consecuencias a otro tipo de empresas.

Habría que preguntarse primero cuál es el objeto de la supuesta lealtad que predica Sennett. Desde mi punto de vista es complicado ser leal a una empresa si esta no es la imagen de un proyecto, si no tiene un modelo claro detrás que la haga susceptible de recibir esa lealtad. Quiero decir que uno no puede ser leal a una empresa cuyo único motivo de existencia sea el de ganar dinero. La lealtad ha de tener como objetivo una especie de superestructura de alimente la existencia de la empresa y la nutra de valores defendibles y fáciles de asumir como propios. Porque en el fondo la lealtad es un poco una apropiación de lo ajeno desde una perspectiva de compartición y desinterés, supone el ceder parte de uno mismo en pos de un proyecto común.

Hay muy pocas empresas, reconozcámoslo, con capacidad de generar lealtad. Pero es que además los trabajadores son cada vez más independientes y autónomos en su proyecto de vida. La empresa ocupa cada vez más un lugar temporal y no sustancial en la vida de las personas, alejándose del epicentro vital y siendo un instrumento que posibilite ingresos para acceder y alimentar lo que de verdad es importante para el trabajador.

Por otro lado, el aumento del trabajo temporal evita que surja esa lealtad que antes sí había y en cierto modo obliga al trabajador a convertirse en una especie de emprendedor circunstancial que alimente sus posibles deseos de enriquecimiento vital fuera de la empresa. No olvidemos que la lealtad supone una alimentación más allá de lo físico, un compromiso intelectual y emocional.

Dice George Soros que hemos pasado de tener relaciones sociales a transacciones. En realidad las relaciones W2W (win to win) son eso, transacciones en las que ambas partes sacan algún beneficio. La lealtad tiene un poco de relación W2L (win to lost) en la que la parte que pierde lo hace conscientemente para contribuir al proyecto común. De todos modos en los entornos actuales, donde hay cambios constantes y la estabilidad es vista a veces como una debilidad es complicado apostar por la lealtad. Zaryn Detzel, fundador de Tuenti, comentaba recientemente que “o cuestionas tu modelo constantemente o te quedas atrás”. Es difícil ser leal a lo que no sabes cómo será dentro de unos meses.

Y además el entorno incita a buscar proyectos propios, a construir nuestras propias lealtades. Marc Vidal ha dicho que la crisis ya ha pasado, que lo que está pasando ahora es el asentamiento de un nuevo modelo que ha de ajustarse y que hemos de asumir y asimilar. Y desde mi punto de vista hay poco sitio para la lealtad en ese nuevo modelo. Los recientes cambios en la legislación laboral por parte del gobierno parecen asumir eso, o si no lo han asumido deberíamos hacerlo nosotros. Facilitar el despido es reconocer que el empresario tampoco apuesta por la lealtad. Porque cuando hablamos de lealtad es bueno recordar que no sólo ha de ser la lealtad de los trabajadores, sino también de los empresarios, y no me refiero de lealtad de éstos hacia aquellos, sino hacia el proyecto, hacia esa superestructura emocional y de valores sobre la que se ha de sustentar la empresa como proyecto. ¿O no será que los empresarios ya han asumido que no van a encontrar la lealtad de sus trabajadores y por eso aplauden este tipo de cambios laborales?

Cuidado, no estoy diciendo que estas reformas no sean oportunas ni acertadas, lo que estoy diciendo es que hemos de ser conscientes de qué significan más allá de las reformas en sí, en qué escenario se implantan y qué consecuencias pueden tener. Cuando los pilotos de Iberia hacen huelga a todos nos parece mal, a mí el primero, pero tal vez deberíamos tener en cuenta que ellos están expresando y manifestando su lealtad de grupo. En realidad están manifestando un comportamiento muy cercano a los sindicatos, por mucho que cobren nóminas millonarias. Y los sindicatos siempre han sido recelosos de la lealtad a la empresa, en su lugar han apostado por la lealtad de clase, aunque esta clase no tuviera ningún tipo de reflejo y manifestación social.

¿Cómo gestionamos entonces la lealtad en nuestras empresas? En primer lugar asumiendo que ya no existe y luego tratando de construir nuestras empresas sobre proyectos sólidos y atractivos que busquen algo más que el enriquecimiento. Asumiendo que posiblemente sí estemos en un modelo transaccional en el que el W2W prima y gestionándolo en nuestras empresas. Olvidándonos del poder y cambiándolo por autoridad. Asumiendo que el control total es imposible. Abriendo nuestras empresas y abrazando al nuevo modelo que se está asentando, más social, más abierto, más colaborativo y, en definitiva, más humano.