¿Cómo ayudan los medios sociales a la innovación?
Creo sinceramente que no estamos sacando todo el partido posible a los medios sociales desde el punto de vista de las empresas. Nos estamos centrando demasiado en temas de marketing, incluso en esto creo que nos estamos equivocando de enfoque. Básicamente estamos viendo los medios sociales como canales de comercialización, marketing y venta, y no lo son. O al menos no con ese enfoque.
Al mismo tiempo estamos dejando de lado una ingente cantidad de recursos y oportunidades que nos ofrecen los medios sociales, entre los que no son los menos importantes el tema de la innovación. Es fundamental hoy en día tener presente a los medios sociales en temas de innovación abierta (open innovation) pues la capacidad de acceso a información, a entornos de brainstorming informal u otros modelos y formas de desarrollo de este tipo de metodologías tiene en los medios sociales un entorno absolutamente útil y relevante.
Algunos autores, como es el caso de Stefan Lindegaard ya han escrito cosas muy interesantes al respecto. Su último libro, Makin Open Innovation Work, tiene varios capítulos sobre el tema. Por cierto, os lo podeis bajar gratuitamente desde este enlace.
Me ha parecido muy interesante un mindmap que recoge y analiza las utilidades que tienen los medios sociales para desarrollar estrategias de innovación. La cantidad de recursos, recorridos y estrategias que se observan son realmente interesantes y ofrece una visión muy completa de las posibilidades de innovación que podemos generar gracias a los medios sociales. Os recomiendo su análisis.
Las necesarias conexiones entre el Service Design y el neuromarketing
Ya he hablado en alguna ocasión del Service Design y de lo interesante que puede ser para desarrollar y mejorar nuestros productos y servicios. Dijimos entonces que es fundamental comprender que este tipo de metodologías tienen al cliente en el centro de su foco, tanto en cuanto a pensamiento sobre el que gira el desarrollo del servicio como en cuanto a actor fundamental del proceso. Creo por eso que es fundamental tener en cuenta al cliente desde todos los puntos de vista posibles, y en eso el neuromarketing puede dar un enfoque muy interesante.
Se podría pensar que en lugar del neuromarketing es preferible centrarse en las neurociencias en general, es posible, sin embargo resulta muy adecuado el enfoque que nos ofrece el neuromarketing al direccionar el estudio y la reflexión en torno a la respuesta que da el usuario y potencial cliente en un entorno económico. No quiero decir por tanto que no sea útil otro enfoque menos de mercado y más funcional, si se quiere, del servicio o producto, sino que el neurommarketing nos va a dotar de una información fundamental para dar el paso que ha de ser clave en nuestro proceso de Service Design, llevarlo al mercado.
Ni que decir tiene que el Service Design ya contempla en cierta medida este tipo de análisis, al estudiar la respuesta que el cliente da a distintas formas de acceder al servicio. Hay sin embargo en el neuromarketing un mayor acercamiento del servicio al mercado con una perspectiva que supera la fase de creación básica y añade elementos de comercialización y puesta en valor en el mercado que antes no tenía.
Libros como el de Gerald Zaltman, Cómo Piensan los Consumidores, pueden ayudarnos a mejorar nuestro conocimiento sobre qué mecanismos mentales y neurológicos hacen que los consumidores elijan un producto sobre otro, mejorando nuestra capacidad de respuesta a la hora de desarrollar un servicio exitoso.
En el lienzo del Service Design adjunto podemos entender que debemos analizar la mentalidad de nuestros clientes y usuarios en todas las fases de contacto con el servicio. Tanto en la fase pre, post o en la misma del servicio la información que capturemos nos ha de dar respuesta a nuestra pregunta de cómo mejorar el producto para que el cliente lo sienta como propio y con un alto interés por su uso. En todas las fases ha de haber un enfoque claramente cliente céntrico en el que seamos capaces de ir definiendo las particularidades de nuestro segmento y los beneficios que el servicio diseñado les ofrece. Siempre hay una relación y un enfoque personal y humano en el Service Design, por lo que no podemos obviar el mismo en el marketing.
El conocimiento de nuestros clientes es fundamental a la hora de mejorar servicios y productos, adecuar la experiencia de compra y uso a sus gustos y necesidades se presenta como básico si queremos tener éxito. La conexión del Service Design, de un proceso de diseño de productos y servicios absolutamente centrado en el cliente, y del neuromarketing, que tiene en el estudio de las respuestas subjetivas a los impulsos que generan los productos y, por qué no, las marcas, puede ser un enfoque muy interesante para mejorar las perspectivas de éxito de nuestras estrategias de mejora. Hay que seguir reflexionando al respecto.
La paradoja como herramienta de gestión
Estoy leyendo de nuevo La Edad de la Paradoja, de Charles Handy. El libro fue escrito en 1994, pero es sorprendente la actualidad de sus ideas. Handy ya me sorprendió la primera vez que lo leí, pero ahora me sorprende más por el tiempo transcurrido y por su capacidad de plasmar el mundo que vivimos.
Me interesa el tema de las paradojas y su aplicación a entornos empresariales. He de decir que el tema de las paradojas es muy amplio y hay de muchos tipos, por lo que sus figuras varían tanto como su naturaleza. Una paradoja clásica sería del tipo: “Esta frase es falsa”, por lo que si esta frase fuera falsa sería verdadera, y si es verdadera no puede ser falsa. Estos juegos lógicos resultan muy interesantes en procesos de ideación, porque nos enfrentan a nuestra propia capacidad reflexiva. Las paradojas pueden ser una magnífica herramienta para el pensamiento de diseño.
Es muy llamativo observar las paradojas que se generan en la propia gestión de las empresas y resultaría muy útil analizarlas y ver el impacto que pueden tener en la propia empresa y en su sector. Una de las que considero más llamativas es la que se produce en el sector hotelero, donde cualquier estudio, conferencia, declaración o afirmación de un responsable de este sector clama la importancia del factor humano en los hoteles y el valor que tiene una adecuada formación, para acto seguido ver a sus trabajadores como costes, gastando lo mínimo en formación e impidiendo la creación de plantillas estables, efectivas, formadas y motivadas.
Fruto de esta paradoja son frases como: “¿Hay algo peor que formar a un trabajador y que se vaya? No formarlo y que se quede”
El análisis de este tipo de paradojas ayuda a descubrir la verdadera cara de una empresa o sector. En realidad es la contradicción entre los actos y lo anunciado lo que nos molesta e incomoda, lo que nos hace ver la naturaleza de una organización.
Evidentemente en este sentido las paradojas son una muy interesante fuente de información, pudiendo ser integradas en la gestión como herramientas de mejora de los procesos de ideación, como señalamos antes. Descubrir las paradojas de nuestros productos, acciones comerciales y servicios mejora nuestra capacidad de gestión y nos permite dar una respuesta más adecuada a nuestros clientes.
Charles Handy se centra en las paradojas de la sociedad, en la forma en la que esta está cambiando en medio de nuestras contradicciones. No creo que sea malo que existan paradojas, pero sí que no tratemos de saber de ellas y, si es el caso, resolverlas.
Interesantes estudios sobre Design Thinking y Service Design
A veces la falta de tiempo no me permite escribir todo lo que yo quisiera. Eso no quiere decir que no siga investigando, pero hay que articular y ordenar datos, pensamientos y teorías. Para no dejar la semana vacía, por si acaso no tengo de verdad tiempo de subir nada, os dejo un par de estudios interesantísimos sobre el Pensamiento de Diseño y el Service Design que espero que os gusten tanto como a mi.
Innobox, magnífica herramienta para la innovación
La innovación se ha convertido en una especie de mantra al que todos nos abrazamos como salida milagrosa de nuestras crisis personales, empresariales o nacionales. Parece que quien no pone en su discurso tres o cuatro veces en cada párrafo la palabra de marras, que no el concepto, está fuera de onda y forma parte de la industria taylorista, por otro lado con elementos salvables y no necesariamente pasto del olvido.
En este entorno, más de parecer que de ser, resulta verdaderamente esperanzador que salgan propuestas como la presentada por Amalio Rey y su equipo de eMOTools con Innobox. Copio la definición que hacen sobre la herramienta en su propia página:
InnoBox es una herramienta de creatividad que pretende ayudarte a detectar oportunidades de innovación a través de 30 “moldes” o “metáforas” que te van a inspirar en el proceso de Autodiagnóstico y búsqueda de nuevas posibilidades para innovar en tu organización.
Para conseguir ese objetivo, la herramienta propone un conjunto de preguntas que debes hacerte, algunas sugerencias de uso, así como numerosos ejemplos que te servirán de apoyo para entender mejor el significado y la variedad de aplicaciones que tiene cada uno de los 30 moldes propuestos.
Innobox ofrece una serie de propuestas o modelos a partir de los cuales reflexionar en torno a nuestras empresas y ver qué posibilidades, caminos o itinerarios tenemos para aplicar procesos de innovación. Lo que me parece relevante es el hecho de, por un lado, enfocar este proceso de ideación desde un entorno de acción, de práctica, como el propio Amalio dice en el artículo donde explica Innobox. Pero por otro lado resulta de gran valor por su facilidad de uso y enfoque el hecho de disponer de unos modelos o guías que nos ayudan a enfocar nuestros procesos y capacidades de innovación. Creo que es fundamental su utilización dentro de las empresas incluso no sólo de aquellos moldes que sean más evidentes y de mayor utilidad para nuestros modelos de negocio y capacidades, sino también de los que no lo son, porque nos van a permitir reflexionar sobre nuestra organización y analizar desde un entorno práctico y de ejecución, aunque sea virtual, nuestra naturaleza, fortalezas y debilidades.
Lo que también me parece muy relevante es no sólo la posibilidad de analizar y reflexionar sobre la aplicación de los distintos moldes a las empresas, sino también sobre la posibilidad de “conectar y aplicar” distintos moldes en una misma organización y, tal vez, en un mismo intervalo de tiempo. Por ejemplo, sería interesante ver el resultado de implementar al mismo tiempo dos moldes como De servicios a productos y Freemium. Puede ser interesante reflexionar sobre las posibles “intersecciones” que se pueden producir entre los distintos moldes. De este modo incluso aumentarían las opciones de manera exponencial.
La distribución de los distintos moldes en nueve categorías, no excluyentes unas de otras, permite incluso partir para estos procesos de reflexión desde la propia naturaleza del molde y facilita su uso si partimos de un enfoque muy concreto en nuestro pretendido proceso der innovación.
Sea como fuere lo que parece evidente es que Amalio y su equipo han ideado una herramienta potentísima, no ya sólo por lo que ofrece en sí misma, que también, sino también por las posibilidades de desarrollo, flexibilidad y reflexión que ofrece.
Hablamos de ser, no de estar
Una de las cosas que siempre he procurado es la de rodearme de personas, amigos y conocidos más inteligentes que yo para que el aprendizaje constante esté presente. La verdad es que no me puedo quejar y tengo la suerte de formar parte de redes de personas absolutamente inspiradoras. Esto se me ha hecho muy evidente en mi actual viaje a Barcelona. He tenido reuniones valiosísimas, desvirtualizaciones que pueden cambiar mi futuro y sobre todo conversaciones llenas de ideas, de fondo y argumentos.
Por ejemplo tuve la suerte de conocer personalmente a Joan Jiménez y hablar sobre tantos temas que me parece increíble que cupieran en una simple conversación. Joan dio en el clavo cuando comentó la importancia de enfocar nuestra presencia en medios sociales no como un estar, no como una presencia descontextualizada de nosotros mismos y utilizada casi como una herramienta de marketing. Es fundamental cambiar el enfoque y comprender que en los medios sociales no estamos, sino que somos, que nuestra presencia en los medios sociales no es algo que nos sea ajeno. Estamos creando presencia, pero de un modo que no se diluye en la o las herramientas, sino que nos define como empresa y como marca.
No es marketing, es marca, es branding, es honestidad, autenticidad, realismo. No me voy a poner ahora aquí a definir y explicar los medios sociales, pero si seguimos quedándonos en el marketing desnudo, que es el 99% de lo que hacemos en medios sociales, nos estamos limitando a reproducir estrategias, modos y formas del entorno offline.
Joan lo tiene muy claro y estoy totalmente de acuerdo con él: no es marketing, es branding. Y el branding no es un logo, un nombre y un mensaje, es esencia, es transmitir lo que la empresa es, de verdad, sin artificios, sin mentiras. Es relacionarse, es algo humano en el que las herramientas tienen una importancia secundaria. Nos llenamos de cursos en los que enseñamos a utilizar Twitter o Facebook cuando nadie se preocupa por conocer las redes humanas, las relaciones, las formas de compartir, de interactuar con los otros. Formamos redes de personas, no de herramientas, aunque estemos online, pero nos tapan los avatares y las propias herramientas de modo que nos impiden ver ese fantástico bosque de relaciones que son los medios sociales y nos quedamos en el simple estar. Nos olvidamos del ser.
O las empresas asumen que son también en la red, que esto forma parte de su esencia, o seguiremos viendo empresas autistas que se preocupan más por el retorno inmediato, el número de fans (“yo la tengo más larga”) o las críticas de los clientes.
Comenzar de nuevo
Estamos en un momento clave de nuestra historia. Lo creo de veras. Posiblemente la crisis haya profundizado en este proceso de cambio, pero creo que no es la única causa. Noto un cierto hastío por seguir haciendo las cosas de la misma manera, noto la necesidad de cambiar y de buscar nuevas formas de hacer y de ser. Se habla de desaprender, de aprender a desaprender. Personas como Eduardo Punset o José Antonio Marina creo que han ayudado mucho en este sentido.
Creo sinceramente que hemos de cambiar la forma de hacer las cosas y comenzar de nuevo. No hablo ya sólo de innovación, sino de redefinición, de algo más profundo que nos ha de permitir cuestionarnos absolutamente todo. Y para eso no vale la administración pública. Esto es una obligación de la sociedad civil.
En el sector de la consultoría y de la empresa creo que es clave que seamos capaces de redefinir los modelos. Suelo hablar aquí bastante del pensamiento de diseño o design thinking. Creo que es una estrategia fundamental para mejorar nuestra capacidad de enfoque y de huir de lo obvio. Cada vez creo más en ello y trato de implicarme en proyectos que así lo reflejen, como la consultora de diseño estratégico 3vectores, de mi amiga Giselle Della Mea y otro que nacerá en breve. Desarrollar un modelo de trabajo en torno al design thinking supone sobre todo un riesgo por lo desconocido que es para el sector, pero es profundamente efectivo en cuanto a resultados.
Junto a éste otros proyectos ocupan mi tiempo, todos con este enfoque distinto, “alternativo” si se quiere e innovador. Unos verán la luz y otros no, pero es importante no perder el enfoque y conocer el objetivo.
Giselle siempre me ha dicho que hemos de olvidarnos de la consultoría y enfocarnos a la no-consultoría. No es sino un nuevo enfoque, una forma de desaprender y acceder al mercado desde otra visión, más cercana, más a pie de calle y menos formalista. No existen clientes, sino problemas que hay que resolver, y en muchas ocasiones ni el propio empresario sabe cuál es. Me recuerda en cierto modo a la consultoría artesana de mi amigo Julen Iturbe, que hace de las relaciones con el cliente algo casi personal (y sin el casi) y va más allá de la entrega de informes o consejos más o menos útiles.
Creo que el tema de la innovación es clave. Pero tengo mis dudas de que podamos mantener una innovación finalista, buscando el mero resultado y retorno monetario. Como comenté el otro día, la innovación ha de afectarnos no sólo en nuestro hacer, sino también en nuestro ser, y seguimos transmitiendo el mensaje pobre y confuso de que la innovación es un tema sencillo, accesible y en el que todos debemos estar. Estamos desvirtualizando todo el valor que tiene en sí la innovación y su semilla transformadora.
Pero se nota que hay una corriente de cambio profundo, se nota que a pesar de los mercaderes de la innovación y del cambio que viven de hacer negocio del mensaje y que no van más allá, hay una auténtica necesidad de desaprender y empezar de nuevo, de trabajar por un modelo de gestión empresarial en el que seamos capaces de dar nuevas respuestas a nuevas necesidades que en muchos casos no somos conscientes de su existencia. Hay magníficos profesionales que ya están manos a la obra.
Es cierto que los mercaderes gritan mucho y gritan alto, pero cuando callan nada permanece. Es necesario gritar menos y crear más, crear con bases sólidas y con voluntad de permanencia. Unas veces lo conseguiremos y otras veces no, pero no podemos quedarnos en el griterío. Nos va demasiado en ello.
Innovación y Design Thinking. La innovación direccionada
Hablamos el otro día del Service Design y de lo interesante que resulta para mejorar la capacidad de innovación y la satisfacción de los clientes. Este enfoque “finalista” es absolutamente valioso, pero no lo es menos el hecho de que tanto el Service Design (SD) como el Design Thinking, de cuyas aguas bebe aquel, suponen dos estrategias y metodologías fundamentales para mejorar nuestra capacidad de innovación.
No puede ser de otro modo porque el Design Thinking (DT) parte de un enfoque subjetivo del proceso de ideación, de modo que tiene en su naturaleza la búsqueda de soluciones únicas, nuevas y personalizadas. El proceso del DT, por el que damos forma a nuevos servicios (SD), resolvemos problemas de muy distinta índole (y no sólo empresariales) o mejoramos capacidades, estructuras o resultados, es tan personalizado que su proceso de reflexión supone entrar en el detalle de las categorías, en la unicidad de los problemas, de modo que luego es más fácil, paradójicamente, extrapolar soluciones, ideaciones o reflexiones a otros modelos mediante procesos de Benchmarking que tratan de sublimar aquellos elementos que puedan ser aplicados a categorías, mercados, segmentos o modelos.
Resulta muy interesante analizar el gráfico conceptual del DS que vemos a continuación.
En él podemos ver cuatro enfoques de innovación en torno a tres actores o elementos del proceso productivo: la tecnología, la empresa y las personas. Al analizar la tecnología vamos a ver si nuestra propuesta de producto o servicio es factible técnicamente. Cuando analizamos la empresa vemos si es viable económicamente. Finalmente, cuando analizamos a las personas vemos si es deseable.
Estos análisis son el punto de partida de un proceso de innovación que puede tener dos o tres actores. Si en ese proceso intervienen la tecnología y la empresa estamos hablando de una innovación de procesos, de mejoras en las metodologías, interacciones y secuencias de la empresa facilitadas por la aplicación de una tecnología adecuada y que hacen viable y factible la innovación.
Si intervienen la empresa y las personas (potenciales clientes) hablamos de una innovación emocional, basada en el branding, el marketing y las relaciones que se establecen entre empresa y persona. Este tipo de innovación es el que mayoritariamente se está produciendo gracias a los medios sociales, en los que las relaciones entre marcas y usuarios cambian de signo y se buscan nuevos valores en ese tipo de relaciones. También es verdad que los medios sociales se están enfocando fundamentalmente para este tipo de relaciones muy enfocadas al marketing obviando muchas otras utilidades que tienen.
Una tercera relación se establece entre las personas y la tecnología, en la que la innovación resultante es la innovación funcional, creando nuevas formas de uso y de relación entre el producto o servicio y el usuario. En este caso es en muchas ocasiones el cliente el que descubre nuevos usos innovadores gracias a estos nuevos enfoques de relación con el producto o servicio.
La cuarta posibilidad de innovación que en definitiva es la que puramente define el DT es aquella que pone en relación a las personas, tecnología y empresa, dando como resultado una innovación experiencial, una innovación 360 en la que se produce una retroalimentación de valor a todos los actores del proceso y que ofrece un incremento y una redefinición de valor tanto para el cliente, como para la empresa y gracias a la tecnología, que a su vez se ve reafirmada y mejorada.
El modelo tradicional de innovación, recogido en el Manual de Oslo, describe cuatro tipos de innovación: de producto, de marketing, de procesos y de organización. De un modo u otro éstos están incluidos en el modelo del DT, pero lo fundamental de éste es el enfoque, su capacidad para idear la innovación e iniciar el propio proceso innovador desde el propio cliente, y no hacer de él un proceso puramente empresarial. En el DT la empresa es otro actor más del proceso innovador, y en muchas ocasiones no necesariamente el más importante.
Si la innovación sólo es tal en cuanto que tiene una traducción económica en los mercados parece lógico contar con el cliente en el proceso, desde su nacimiento hasta el final, y construir una estructura interna en las propias empresas que facilite la dinamización de este tipo de reflexiones y metodologías de innovación.
La verdadera innovación es experiencial o no es, tiene en cuenta a todos los actores del proceso o se queda en cambios más o menos relevantes y efectivos de nuestras formas de hacer, pero no de nuestras formas de ser. La innovación es cambiar una parte de nuestro ser, ha de tener consecuencias en todas nuestras estructuras y predisponernos para el siguiente proceso innovador. Debemos ser mucho más ambiciosos cuando hablemos e implantemos la innovación en nuestras empresas o nos quedaremos con una mejora de costes en el mejor de los casos, interesante y valiosa si se quiere, pero que tiene su fin en sí misma. La innovación es un proceso continuo. En definitiva, la innovación no es un departamento, sino una actitud de toda la empresa, de todo el mercado, y el DT ofrece un enfoque perfecto para desarrollar esta visión.
Service Design. Su necesaria implantación en las estrategias empresariales
El Service Design (SD) es un concepto que va a escucharse cada vez más. Básicamente es una metodología que trata de diseñar y crear servicios desde un enfoque clientecéntrico en el que el usuario forma parte fundamental y en muchas ocasiones activa de esa creación. Se dirá que esto es lo normal pero no es así. Hasta ahora hemos fundamentado nuestras estrategias de creación de producto en una metodología push en la que primaba un enfoque basado en el producto, donde la empresa era la que hacía y deshacía, con toda la información posible sobre el mercado al que se dirigía, es cierto, pero con una visión en la que el beneficio propio era la clave.
La cada vez mayor repercusión que va a tener el SD tiene mucho que ver con la revolución de los medios sociales. Éstos han demostrado la importancia que los usuarios tienen en los mercados, controlando los mensajes, las redes, las interacciones y el sentido de las relaciones. Desde que El Manifiesto Cluetrain estableció que “los mercados son conversaciones” las empresas han tenido que cambiar muchos enfoques de gestión y se han visto reflejadas en los medios sociales, un entorno en el que se han propiciado hasta el cambio, o al menos la revisión, en de las tradicionales 4 Ps del marketing (Producto, Precio, Posicionamiento y Promoción) por las 4 Cs (Cliente, Coste, Comodidad y Conversación). Pasamos, por tanto, de una estrategia push a una estrategia pull.
El SD nos ofrece una metodología que pone al cliente en el centro del diseño del servicio y que hace de éste el eje sobre el que gira todo el proceso de ideación, creación, análisis y corrección. De este modo, junto a los medios sociales como inspiradores de un nuevo estado de cosas, el SD tiene mucho de Design Thinking, de modo que cambia la perspectiva de creación huyendo de la seguridad total e introduciendo conceptos como incertidumbre, error, revisión, corrección…
La clave del Design Thinking, como del SD, es que no parten de un producto anterior o de una necesidad no resuelta, van más allá y buscan el problema verdadero que hay que solucionar, la verdadera razón de esa necesidad manifiesta de modo que parte de un análisis más profundo y ofrece una mayor gama de opciones de respuesta. Por ejemplo, es como si una empresa de lavadoras en lugar de preguntarse cómo construir la lavadora que lave más blanco se pregunta cómo conseguir la ropa más blanca, en el segundo caso se abren las posibilidades y la respuesta no tiene por qué ser otra lavadora.
Lo verdaderamente relevante del SD es su enfoque no sólo clientecéntrico, sino también 360 grados. En la imagen que sigue se observa un modelo de enfoque SD. La imagen ha sido tomada por Isaac Vidal del libro This is service design thinking.
Como se observa no estamos hablando solamente de un modelo de pura creación de servicios, sino de un enfoque en el que tan importante es dicha creación como el cliente y las relaciones que tengamos con él. De este modo se establecen 4 áreas de análisis y trabajo, todas ellas relacionadas y que se retroalimentan constantemente:
-El área de diseño es la que más se parece a la creación pura del producto, pero como se ve tiene componentes nuevos. Se trata de diseñar un servicio que no trata sólo de resolver una necesidad, sino de crear una experiencia que va más allá de la utilidad pura y dura.
-El área de gestión, que pertenece propiamente a todo lo que es la organización, es una parte del proceso. Estudia aquí cómo gestionar el servicio, cómo trasladarlo materialmente al cliente. Porque tan importante como su ideación es su ejecución. De nada sirve diseñar un servicio excelente si no tenemos recursos para ejecutarlo. Se trata de fijar los espacios de relación directa con el cliente.
-El área de marketing que nos va a permitir trasladar el servicio al mercado, a través de la comunicación, de un branding eficaz, de una fijación de precios realista o de una promoción adecuada. El marketing ha de ir en consonancia con el enfoque 360 definido, ocupando el lugar relevante que le corresponde pero sin la herramienta que trata de ocultar las debilidades del producto, como lo es ahora en muchos casos.
-El área de investigación del cliente, fundamental para un diseño totalmente acertado, que cubra todas las dimensiones del cliente y en el que éste participe activamente.
Como se observa es un modelo circular que se retroalimenta constantemente y que incita a la corrección y mejora continua. De este modo confirmamos que siempre nuestros servicios son mejorables y que estamos en un estado de beta permanente y en un proceso de mejora que no para cuando ponemos el servicio en el mercado. Para este análisis de servicio es muy interesante el canvas que también el libro This is service design thinking ofrecen como herramienta.
Como se observa, también en el análisis del servicio se busca un enfoque 360 de modo que tan importante como el servicio en sí son las fases pre y post-servicio. Se analizan así las expectativas, la experiencia y la satisfacción generadas. Cualquier falla en alguno de estos momentos ha de ser adecuadamente corregido para buscar un servicio excelente que se adecue no a los criterios de la empresa, sino a los del cliente. Este canvas desmenuza las relaciones que el cliente tiene con el servicio en todas sus dimensiones y momentos y da interesantísima información sobre la respuesta que está teniendo el mercado ante nuestro servicio y si hemos acertado en el enfoque y en la apuesta.
Ni que decir tiene que este modelo de SD sería y es de gran valor para el sector turístico, pero va a ser imposible aplicarlo a un sector que centra su modelo de gestión en el precio y en los costes, obviando o directamente olvidando un modelo de diseño, gestión y comunicación más directamente relacionado con el cliente y menos con los proveedores.
La pirámide del ROI y el Impact Of Relationship
El pasado diciembre Jeremiah Owyang publicaba un interesantísimo artículo en el que hablaba de la pirámide del ROI. La idea era establecer un proceso de métrica de los medios sociales que nos permitiera desarrollar una conexión entre la medición pura de los medios sociales y el ROI tradicional. Sin duda, una de las mayores exigencias de las empresas en los medios sociales es tener la oportunidad y capacidad de medir esa presencia, de tener un retorno claro y evidente. Es increíble que hoy todavía algunos supuestos gurús sigan diciendo que la medición de los medios sociales no es importante o que lo importante es crear conversación. Si no somos capaces de cuantificar nuestra presencia y mostrar qué retorno están teniendo nuestras marcas y empresas difícilmente vamos a ser capaces de hacer comprender el valor que para estas empresas tienen los medios sociales y estaremos vendiendo humo, tan abundante por otra parte.
Lo interesante de Jeremiah Owyang es que segmenta la métrica y así distingue entre Business Metrics, Social Media Analytics y Engagement Data. Cada uno tiene sus métricas y supone una especie de escalón hacia un resultado integral que refleje nuestra fortaleza. Resulta in enfoque muy interesante.
El Impact Of Relationship (IOR) ofrece un enfoque diferente pero absolutamente complementario a la pirámide del ROI. El IOR mide la Autoridad, la Influencia, la Participación y el Tráfico. Como se ven son distintas perspectivas de la presencia de la marca en los medios sociales. Así, mientras la pirámide del ROI lo que hace es segmentar la métrica, el IOR segmenta la presencia, de este modo ofrece un componente estratégico del que carece la pirámide del ROI. El IOR permite a las empresas conocer en qué elementos o enfoques de su presencia está fallando y muestra el camino para su corrección. Del mismo modo dimensiona adecuadamente el valor de la marca poniendo en la balanza cada segmento de presencia.
Sin embargo esto no quiere decir, ni mucho menos, que la pirámide del ROI y el IOR sean incompatibles. En realidad son complementarios, puesto que el IOR no es sino un análisis estratégico, de presencia y segmentado de los dos primeros pisos de la pirámide, el Engagement Data y el Social Media Analytics. Desde este punto de vista ambos modelos dotan a las marcas de un análisis 360 de su presencia y fortaleza, ofreciendo por separado y juntos una métrica sólida y accesible.
Debemos evitar estar a ciegas en los medios sociales, carecer de una estrategia clara y ser incapaces de cuantificar el desarrollo de esa estrategia haciendo que los medios sociales sigan siendo un entorno carente de valor y lleno de vendedores de teletienda.
