Los 5 puntos clave (y previos) de un plan de marketing
Cuando desarrollamos un plan de marketing resulta fundamental hacer un trabajo previo de reflexión e investigación. Trabajar nuestras 4 Ps (Product, Price, Promotion, Place) es fundamental pero hemos de ser conscientes de dónde partimos y cuáles son nuestras capacidades potenciales. Lo mismo ocurre si estamos hablando de un entorno online, potenciar nuestras 4 Cs (Cliente, Coste, Comodidad, Conversación) ha de partir de un verdadero conocimiento de la base que tenemos para trabajar y construir.
No importa incluso que estemos hablando de marketing, presencia de marca o desarrollo de reputación, estos 5 puntos representan el suelo desde el que partimos y que va a potenciar más o menos nuestros resultados posteriores.
Es conveniente, por tanto, tener claros una serie de elementos como son: el producto, los segmentos, los canales, los mensajes y los recursos. No se trata de hacer un análisis exhaustivo, sino de hacernos una idea desde la que partir, idea que puede ser posteriormente matizada según los análisis posteriores pero que nos va a dar el punto de partida desde el que iniciar el camino del diseño estratégico del plan.
El producto lo hemos de entender en sentido amplio como aquello que queremos vender, comunicar o posicionar. No se trata de tener un producto físico, sino que podemos estar hablando de una empresa en su conjunto, una marca, un servicio o, en efecto, un producto. Es por supuesto necesario conocer qué queremos posicionar o sobre qué vamos a hacer el plan de marketing, un análisis 360 o integral tanto desde un punto de vista interno como externo. El interno tratará de establecer qué tipo de gestión requiere, cómo afecta a mi modelo de negocio y en qué medida me va a reportar beneficios. Desde el punto de vista externo voy a analizar qué valor es visible para los posibles clientes, qué necesidades cubre o descubre y, en definitiva, qué utilidad tiene. Es fundamental saber y ser consciente de si es un producto nuevo o el desarrollo de uno ya existente.
Los segmentos son aquellos hacia los que en un primer momento dirijo mi atención. Vuelvo a decir que no se trata de seguir una estrategia inflexible, que no me permita cambiar de segmentos o ampliarlos, pero sí que me permita partir de una base sobre la que trabajar. El análisis ha de ser también completo, viendo sus necesidades, la profundidad del segmento, si tiene microsegmentos en su interior, las necesidades de gestión que supone para mi empresa y cómo puede afectar a mi modelo de negocio si es un nuevo segmento o uno ya gestionado.
Los canales son aquellas vías por las que me voy a comunicar con los segmentos y comercializar mi producto, servicio… Es interesante hacer una análisis previo de cuáles pueden ser a priori los más interesantes. Debemos respondernos a varias preguntas: ¿por qué elijo esos canales? ¿Qué tienen de relevante para mi producto o mi empresa? ¿Qué elementos o características puedo sublimar de modo que me permita sacar una foto general de las características de los canales que requiero? De lo que se trata es d adaptar el tipo de canal al tipo de producto, segmento y mensaje que quiero gestionar.
Los mensajes serán aquellos contenidos que me van a ayudar a transmitir el valor de mi producto, a mejorar la presencia de mi marca o a potenciar la repercusión de mi empresa, en suma, las herramientas de mi plan de marketing. No hablo de mensajes concretos en Facebook o Twitter, no es sólo eso, también me refiero a todos esos contenidos que publico y utilizo para conseguir los objetivos antes mencionados: ebooks, posts, artículos, videos, campañas…
Los recursos serán todos los inputs de gestión que tenemos para desarrollar la estrategia diseñada. Aquí hemos de analizar no sólo nuestra capacidad en cuanto a número de personas, sino también en cuanto a conocimiento, capacidad de trabajo y mejora, recursos materiales o capacidad de enfoque. Es fundamental conocer nuestros recursos porque van a determinar si tenemos capacidad para desarrollar una determinada estrategia. De nada nos va a servir diseñar una estrategia excelente si luego no la podemos gestionar.
Estos 5 puntos tienen a su vez que ser analizados tanto en su conjunto de una manera segmentada en parejas, según las conexiones que se observan en el gráfico superior. Se observará que los recursos se analizan en parejas con 2 elementos mientras que los demás lo hacen con 4, esto se debe a que el producto se relaciona con los recursos a través de los mensajes y los segmentos lo pueden hacer como canales de una manera más natural y lógica.
Adjunto a continuación una tabla que da una idea del enfoque del análisis por parejas, en unos casos centrando el análisis en una de las partes y en otros en la contraria.
Por supuesto este tipo de análisis ha de ser más extenso sin llegar a ser, como hemos dicho, exhaustivo puesto que a lo largo de las fases siguientes es lógico que sufra modificaciones y descubramos nuevos segmentos, canales, mensajes o recursos u otro modo de potenciarlos, utilizarlos o gestionarlos.
Control de calidad aplicado al Service Design
Quien lea de manera habitual este blog sabrá que no soy muy partidario de los sistemas de calidad tradicionales aplicados al sector servicios, como el turístico por ejemplo. Creo que los sistemas tradicionales de Juran, Deming o Ishikawa están más enfocados a empresas industriales que a empresas de servicios. Esto no quita que sean magníficos y fundamentales adelantos en temas del control y la definición de la calidad y que hayan influido muy adecuadamente en las empresas de servicios.
Hacía falta sin embargo un modelo más enfocado y exclusivo de este tipo de empresas, y apareció el modelo SERVQUAL de Zeithaml, Parasuraman y Berry. Este modelo centra su análisis en el cliente y establece un proceso de análisis y consolidación de la calidad estudiando y solventando 5 posibles deficiencias como se ve en el gráfico siguiente.
Estas deficiencias son:
1.-Diferencia entre el servicio esperado por los clientes y la percepción de los directivos sobre las expectativas de los clientes. Lamentablemente esta deficiencia es muy habitual. El modelo de organización de las empresas es demasiado vertical por lo que la información no circula como debería por ella y no llega adecuadamente a la dirección desde quien de verdad tiene información de primera mano, la primera línea de contacto con el cliente.
2.-Definir normas de calidad equivocadas. Esto es una consecuencia lógica de la deficiencia anterior. Al equivocarse en las expectativas del cliente se crean normas fundamentadas en principios equivocados. Además puede haber una deficiente preparación de la dirección para definir estas normas e incluso una falta de compromiso con la calidad, de modo que se desarrolla una estrategia laxa y no comprometida.
3.-Deficiencia en la realización del servicio. Seguimos viendo la consecuencia de las deficiencias anteriores. La mala realización del servicio puede deberse a una mala definición del mismo, a una deficiente formación de la plantilla o a una falta de compromiso de la misma.
4.-Mala comunicación del servicio a los clientes. Básicamente es una mala comunicación entre lo que se dice que se va a hacer y lo que luego en realidad se hace. Aquí entramos en temas de comunicación y marketing. Siempre he dicho que, en el tema de los medios sociales por ejemplo, se estaba haciendo demasiado hincapié en el marketing y la comunicación y poco en el producto y su excelencia. Este es un ejemplo de cómo puede afectar a nuestra calidad, y por tanto a nuestra reputación, equivocar la estrategia en este punto.
5.-Diferencias entre el servicio percibido y el esperado. Aquí llegamos, o mejor dicho volvemos otra vez al cliente. Todo el proceso anterior lleva como objetivo minimizar las diferencias entre lo percibido y esperado por el cliente.
Como se ve, este tipo de sistemas de calidad tienen al cliente como el definidor de la misma. Esto permite segmentar mucho la definición y la gestión de la calidad, pero dificulta en cierta manera la realización de estrategia de benchmarking, por ejemplo. Sin embargo creo que es un sistema muy válido para mejorar e incluso medir la excelencia de nuestros servicios.
En este sentido me parece muy interesante como herramienta de análisis para el Service Design. Los modelos de Service Design siguen una metodología muy abierta, en los que la capacidad de cambio, rediseño o redefinición son una constante. Dentro de este proceso el prototipado es fundamental y aparece como uno de los momentos clave. Diseñar un servicio y analizarlo desde una perspectiva de prototipo siendo así consciente de que muy posiblemente sea necesario de mejorar, rediseñar e incluso desechar es imprescindible dentro de esta estrategia. El modelo SERVQUAL nos puede ayudar a disponer de los datos necesarios para actuar adecuadamente en este punto.
Veamos el siguiente ejemplo de un servicio diseñado por Adidas en el que pretende potenciar la práctica de deporte en el entorno familiar, el physi-family. Vemos el siguiente gráfico.
En él se observa los distintos niveles de gestión y relaciones que tienen ese servicio Vemos en la línea inferior todas las acciones de soporte, que junto con la segunda línea generan todo el back o acciones de creación del servicio. A partir de ahí entramos en una fase de visibilidad que tiene en primer lugar las acciones de marketing y comunicación y toda la parte de creación del entorno online con el cliente. Posteriormente entramos en contacto directo con el cliente a través de registros, recibos de paquetes y toda la gestión de apoyo que tiene el servicio. Finalmente el diagrama refleja las diferentes acciones que realiza el cliente.
Si se observa, se puede apreciar una cierta relación entre los distintos análisis que requiere el modelo SERVQUAL y este gráfico de desarrollo de un servicio. Hay una centralidad en el cliente, tanto en el análisis como en la estrategia de diseño del servicio. Del mismo modo hay fases de análisis y gestión internas y externas, en las que se observa interés tanto por la gestión pura como por las relaciones con los clientes, la comunicación y la traslación de las expectativas a una acción concreta de servicio.
Es necesario, por supuesto analizar las ventajas e inconvenientes de la unión de estas dos herramientas y la utilidad y problemas que puede ofrecer, pero parece claro que aplicar un análisis SERVQUAL a un proceso de desarrollo de servicios como el Service Design va a ayudar a mejorar el resultado de nuestra estrategia de creación de servicios.
La importancia del enfoque
He hablado en otras ocasiones de la necesidad de definir perfectamente cada una de las fases de nuestra estrategia empresarial. En esto el Design Thinking se posiciona como una herramienta fundamental, porque parte de la búsqueda de la verdadera necesidad que va a solventar el proceso de conceptualización y desarrollo siguiente. En este sentido, nos permite dar un primer paso lo más certero posible, que posteriormente pondrá las bases sobre las que se asienten las decisiones que tomemos a partir de aquí.
Desde mi punto de vista el enfoque inicial de nuestra estrategia es básico para conseguir un desarrollo que nos lleve al éxito. Es cierto que a lo largo del proceso de implementación de una estrategia podemos efectuar correcciones, pero tengamos en cuenta que estamos hablando de la base sobre la que se sustenta todo el edificio teórico, lo que fundamenta las reflexiones posteriores. Corregirlo es posible pero puede requerir de unos esfuerzos de gestión y recursos que nos impidan llevar a buen puerto nuestro proyecto.
Ya comenté en una ocasión que es fundamental este primer paso y puse como ejemplo el caso del hotelero que piensa que su problema es que no tiene clientes cuando su verdadero problema puede ser que su producto no sea el adecuado para esos segmentos o que sus canales no están bien gestionados. Ese primer paso, ese enfoque inicial va a condicionar toda nuestra gestión posterior. Creo que tener esto presente es clave en los momentos que vivimos, cuando la crisis nos obliga a tomar decisiones que pueden ser contrarias a nuestra visión, misión o enfoque, pero que son necesarias para la pura supervivencia.
Sin embargo, incluso en estos momentos es posible, y yo diría que incluso necesario, tener muy claro qué es pura supervivencia y qué estrategia de excelencia empresarial. Javier Megias da en el clavo cuando dice en un artículo reciente “deja de competir intentando ser mejor que tu competencia, e intenta ser diferente”.
Se trata por tanto de comprender que tenemos que tener muy claro que si definimos nuestro problema como la falta de ingresos, nuestro enfoque de gestión estará siempre determinado por ese problema, y muy posiblemente seremos incapaces de competir en otros apartados que no sean ingresos o costes. Vuelvo a decir que en un entorno como el actual puede parecer lógico e incluso es comprensible que así sea, pero si seguimos haciendo lo mismo no esperemos resultados distintos (Einstein dixit), sino que posiblemente nos quedemos en un círculo vicioso en el que el precio sea el que determine nuestro segmento y nos sea imposible reposicionarnos en el futuro.
Dice Erich Joachimsthaler que la innovación ha de seguir un proceso de fuera a dentro, en el que el cliente y el ecosistema en el que se encuentra sienten las bases de nuestra línea de actuación. Algunas opiniones que creo fundamentales:
La clave es entender este ecosistema de la demanda, aunque muchas veces las personas no conocen ni han experimentado estas preferencias. La innovación debe arrancar no tanto de lo que la gente dice que hace, sino de lo que la gente hace y desea en realidad.
Es necesario un paradigma completamente nuevo para comprender a los consumidores: se debe superar el enfoque centrado estrictamente en productos o tecnologías. Ninguna compañía compite en solitario, lo hacemos en un contexto que está cambiando cada vez más rápido. En ese ambiente, las empresas tienen sólo dos opciones: cambiar con el entorno o fracasar en una competencia centrada en el producto. Resulta más sostenible dirigir la actuación de una compañía innovadora hacia una ventaja para el cliente y cambiar con ellos. Es lo que denomino anticipación a la demanda.
La pregunta fundamental para una empresa debería ser cómo puede conseguir una ventaja para el cliente una vez que lo conoce, una cuestión que debe responderse desafiando las consideraciones y las reglas que se den por supuestas. Este enfoque invita a innovar, innovar y seguir innovando de forma constante. Una persona debe pilotar el esfuerzo, establecer la agenda e impulsar una cultura empresarial que pueda identificar los activos pertinentes para la demanda y sacar provecho una y otra vez de forma sistemática.
Desde estos enfoques lo fundamental ya no es el mero ingreso o los costes, sino el cliente, la demanda, nuestra capacidad de comprenderla y satisfacerla, de modo que toda nuestra estrategia parta de un completo conocimiento de nuestros segmentos y sus necesidades. Los ingresos, los beneficios son el resultado de una estrategia acertada, de un enfoque bien direccionado, y no el fruto inmediato de mis acciones. Las empresas que mejor están sobreviviendo a la crisis son las que han entendido esto y tienen una estrategia sólida no basada en el precio o en la demanda inmediata. Las empresas que mejor van a salir de la crisis son las que han o están sentando las bases para una estrategia centrada en la diferenciación, en la innovación de fuera a adentro, en la anticipación a la demanda.
El Lienzo de análisis de modelo de negocio como herramienta de Service Design
Ya he hablado en varias ocasiones del lienzo de análisis de modelo de negocio en este blog, y siempre lo he hecho, de un modo u otro, enfocado desde una perspectiva global, desde el modelo de negocio en su conjunto. En este artículo quiero dar una perspectiva más particular, más segmentada, tratando de encontrar el valor que puede tener la herramienta para el análisis y creación de un proyecto, acción, campaña, producto o servicio.
Desde esta perspectiva las implicaciones para el Service Design creo que son claras. La utilidad que puede tener el lienzo para analizar un servicio concreto hace que se convierta en una herramienta de apoyo muy interesante para esta estrategia de creación de servicios. Pero vayamos a analizar la herramienta desde esta perspectiva.
Parece claro que cuando creamos un nuevo producto o servicio, cuando diseñamos una campaña de comunicación o de marketing, buscamos aportar un valor concreto a nuestro mercado, ya sea este una mejor forma de satisfacer las necesidades del cliente, mejorar la comunicación con él u ofrecerle diversión e información en nuestra campaña de marketing. Desde este punto de vista la casilla de valor ha de responder estas preguntas, siempre desde una perspectiva segmentada y concreta al servicio o acción que estamos diseñando, no lo olvidemos.
En segundo lugar es necesario saber en qué afecta a nuestra manera de relacionarnos con el cliente, ya sea voluntariamente o por obligación. Por ejemplo, ¿el nuevo servicio implantado requiere que individualicemos y personalicemos nuestras relaciones con los clientes? ¿Lo requiere de todos o de sólo un segmento? ¿Cómo afecta esto a los demás clientes? Puede ser que el nuevo servicio tenga entre sus valores, es decir, impuesto voluntariamente, esa personalización, por lo que supuestamente esta será una de las bases y fundamentos del éxito del servicio o acción iniciados.
Lo mismo se puede decir de los canales de información, venta y distribución utilizados. ¿En qué afecta este nuevo servicio o acción a mis canales? ¿Se hace necesario utilizar otros nuevos o los habituales de una forma distinta? Como se ve estamos hablando de enfoques que pueden afectar a todo nuestro modelo de negocio, pero que estamos enfocando a un punto concreto de nuestra gestión como es la implementación de un producto, servicio, acción o campaña concreta. Será bueno después analizar cómo afecta esto a todo nuestro modelo de negocio.
Respecto al tema de los segmentos con los que trabajamos es fundamental saber en qué medida les puede afectar, si nos va a permitir llegar a otros nuevos o mejorar nuestra relación con los ya existentes. Siempre es interesante realizar análisis cruzados en los que al mismo tiempo que veamos qué beneficios ofrece a nuestros segmentos o a otros nuevos, veamos si puede perjudicar a otros, tanto con los que estemos trabajando como con los que pensamos trabajar en el futuro.
Muy interesante es el análisis del apartado de fuentes de ingresos porque nos va a mostrar si este nuevo proyecto va a generar, o se tiene como objetivo que genere, una nueva fuente de ingresos o va a potenciar alguna ya existente. En ocasiones no tiene por qué ser un objetivo inmediato, sino que puede ser el resultado final de, por ejemplo, una mejora de los canales de distribución.
Si pasamos a la parte de gestión interna lo primero que hemos de ver es en qué afecta a nuestras actividades clave. ¿Requiere de nuevas que no teníamos antes o que teniéndolas no las podíamos calificar como claves? ¿Hace necesario que modifiquemos de algún modo alguna de nuestras ya definidas actividades clave?
Lo mismo respecto a los recursos. ¿En qué cambian? ¿Necesitamos nuevos recursos? Es interesante observar estos dos apartados porque se puede dar el caso que un proyecto determinado nos sirva de palanca para introducir nuevas capacidades en nuestra organización de modo que potencie nuestro enfoque y capacidad de innovación. Pueden ser la semilla de nuevas transformaciones de la organización. Podemos incluir dentro de este apartado también al de los partners clave.
En este caso, el de los partners, debemos preguntarnos si necesitamos colaboradores nuevos para desarrollar este nuevo proyecto, si nos valen con los que trabajamos habitualmente o si necesitamos pedirles a estos cambios en sus capacidades y en su relación con nuestra empresa.
Por último, el tema de los costes es fundamental. ¿En qué va a afectar a nuestra estructura de costes? ¿Los costes que va a generar son puntuales o permanentes? ¿Qué tipo de costes va a aumentar y en qué medida?
Como se ve, todo el análisis va enfocado a un proyecto concreto, ya sea este un nuevo producto, un nuevo servicio o una campaña de marketing o de comunicación, o incluso la implantación de la empresa en los medios sociales. A partir de aquí es necesario desarrollar el análisis dinámico y ver cómo va a ir afectando a cada uno de nuestros departamentos en base a lo analizado en primera instancia. Por ejemplo, la incorporación de nuevos recursos va a afectar evidentemente a nuestros costes, aunque hay que analizar de qué manera.
Se trata en definitiva de tener más recursos para conocer en qué medida va a afectar cualquier cambio a mi empresa y a la organización que la soporta.
El retorno en los medios sociales
El pasado jueves tuve la suerte de asistir como ponente al módulo El retorno en los medios sociales, dentro del programa avanzado del Curso de Community Manager que se está impartiendo en el Campus de Elche y organizado por CMI Gestión. Traté de ofrecer un enfoque estratégico, porque creo que es fundamental que para conocer el retorno de los medios sociales desarrollemos un modelo de presencia y gestión potente, con unos objetivos claros y con un evidente conocimiento del entorno en el que estamos. Soy además de la opinión de que nos estamos centrando demasiado en el retorno económico, y eso es un error, puesto que a pesar de que este ha de ser un objetivo final evidente, no ha de ser un objetivo inmediato. Como siempre digo, las empresas no son ONGs y han de buscar el beneficio económico, si no están perdiendo el tiempo en los medios sociales, lo que pasa es que ese beneficio económico no va a ser inmediato y ha de venir por una estrategia de fortaleza de marca, mejora de la capacidad de innovación, mejora de la reputación, de la comunicación, del conocimiento de nuestros segmentos y clientes…
En definitiva, os dejo la presentación que utilicé por si os es útil.
Sociedad abierta. Manifiesto EOI
Me ha parecido fundamental el artículo que recojo a continuación publicado en el blog de la EOI (Escuela de Organización Industrial). Aunque el artículo lo centra en el campo de la educación creo que la empresa tiene mucho que aprender de este enfoque, sobre todo si hablamos de temas de innovación. Adjunto el artículo y luego alguna reflexión propia.
En todo contexto social no es casual que la escenografía del trabajo sea un reflejo y al mismo tiempo un dinamizador de la configuración de la enseñanza. En la sociedad industrial, tener cercados a los alumnos en la “escuela” servía a un modelo educativo basado en la exclusividad del acceso a la información y en la replicabilidad a grupos masivos en escala. Se desplegaba por tanto una representación muy similar a la producción en serie de la fábrica.
En la economía del conocimiento, provocada por la irrupción de las tecnologías de la información y la comunicación, la organización de los procesos productivos está generando y a su vez demandando cambios en las formas de trabajar y en consecuencia también en las maneras de aprender. Una de las diferencias principales de este paso de sociedad industrial a digital tiene que ver con la propiedad de ubicuidad que transforma la visualización de los tiempos y espacios en los que ambos realidades suceden: más allá de la fábrica y más allá de la escuela.
MANIFIESTO EOI: 10 ideas para aprender en abierto
En EOI asumimos el reto de transformación educativa con un Manifiesto que se publicará en el próximo número de la revista Arbor CSIC y que incluye diez ideas para aprender en abierto
1. La escuela es una plataforma
La escuela es un lugar abierto en el que se propicia la interacción. La generación de valor se mide por la capacidad de atraer talento.
2. El aprendizaje se soporta en valores globales y sostenibles
EOI propugna una visión ética de los mercados. La sostenibilidad económica, social y medio ambiental entreteje el proceso de aprendizaje de las competencias y habilidades profesionales.
3. Emprendemos. Hacemos, luego somos
Separar el aprendizaje de la realidad, o cuando menos de la práctica en la que se inserta, limita la experiencia hasta anularla. Cada alumno es diferente.
4. El mundo es la escuela
El aprendizaje se produce de manera expandida en cualquier lugar y en cualquier momento. Sólo hay una realidad que integra las experiencias presenciales y digitales.
5. Aprender es compartir
Aprendemos desde los hechos y desde las emociones. El aprendizaje colectivo enriquece las visiones de la realidad. La diferencia, la diversidad, es la primera fuente de riqueza y creatividad.
6. Los contenidos nos presentan, los datos nos acreditan
El único control posible de la calidad y actualidad de los contenidos formativos es su pública discusión. La transparencia es una cuestión de principios.
7. La pantalla transforma la experiencia de aprendizaje
Las tecnologías nos permiten humanizar y singularizar el aprendizaje. Cuanto más digitalizamos el diálogo y el acceso a la información, mas importante son los espacios físicos de relación.
8. Del diálogo con el cliente surgen las necesidades
Cuanto más talento involucremos en la identificación de los cursos y en la definición de sus contenidos, más cerca estarán de las necesidades reales del mercado laboral y de adaptarse a sus tendencias.
9. El escenario es global, la realidad es local
Las competencias vinculadas al territorio son determinantes para la competitividad global. La proximidad al cliente y la singularización de los productos determinan crecientemente la demanda.
10. Innovación social, innovación moral
Las principales oportunidades de negocio a las que nos vamos a enfrentar en los próximos años provienen de las necesidades de hacer el mundo más habitable y garantizar su sostenibilidad.
En el campo de la educación se ha dicho y escrito mucho en favor de este enfoque que nos muestra la EOI. Sir Ken Robinson tiene varios libros y videos sobre el tema con unas ideas muy interesantes. Lo que creo que es necesario es trasladar esa manera de pensar a la empresa. Apostar por una innovación social y que tenga un retorno no solamente monetario. Partir de un enfoque local que no pierda la perspectiva de que la tierra es plana. Comprender que es necesaria la apertura, no un sentido de responsabilidad, sino incluso por el beneficio propio de la empresa, por acceder a nuevas fuentes de conocimiento y nutrirlo con nuestras aportaciones.
Creo que hemos de dejar ya de lado la idea de que la empresa es el fin y entenderla como el medio, la plataforma donde hacer que pasen cosas y que esas cosas tengan una consecuencia, a ser posible beneficiosa, en la vida no sólo de sus trabajadores, sino también de los clientes y no clientes. Y no hablo sólo de RSC, sino de meter esta idea, este sentimiento en el ADN de las empresas, no sólo como un agregado de marketing, comunicación o “estrategia de bondad visible” que es en muchas ocasiones la RSC.
Resulta también interesante ver hasta qué punto este decálogo refleja la filosofía de la empresa abierta. El cambio de enfoque y perspectiva es fundamental, así como la asunción de la pérdida de control sobre mucho de lo que creemos que se basa en la propiedad, como la información.
Lo dicho, un decálogo muy interesante que va más allá de la escuela y la formación.
De usuarios y clientes. Enfoques en un modelo de negocio
Lo que voy a comentar no es nuevo, la verdad es que cualquier empresario debería saberlo y tenerlo en cuenta. Sin embargo me temo que en muchos casos no es así. En la gestión de nuestro negocio debemos tener en cuenta la diferencia entre usuario y cliente.
Como digo no es nuevo, incluso en este blog hemos visto el caso de Google, aunque también se podría nombrar a Youtube, los diarios gratuitos o incluso la televisión en abierto. La distinción entre usuarios y clientes no sólo está al orden del día, sino que es la base de muchos modelos de negocio. Lo que quiero, sin embargo, es hacer un análisis algo más sistematizado de la diferencia y de su impacto en nuestros modelos de negocio.
Empecemos por sentar definiciones. Entenderemos por “usuario” a la persona que hace uso del producto o servicio, no de un modo accidental, sino porque forma parte natural del mercado de ese producto o servicio. Por “cliente” entendemos al que hace el gasto de compra de ese producto o servicio. Por supuesto el usuario puede ser también cliente y el cliente usuario, pero vamos a tratar, dentro de lo posible, mantener separados ambos ámbitos para el siguiente análisis.
Un ejemplo de la distinción entre cliente y usuario estaría en la familia que compra una estancia de vacaciones y contrata varias noches en un hotel. En este caso el cliente o los clientes serían los padres, que son los que hacen la compra, mientras que los usuarios serían los hijos que utilizan el servicio. Evidentemente en este caso los padres serían a un tiempo clientes y usuarios, pero la forma de gestionar la relación con ellos cambia, como veremos a continuación.
Vamos a utilizar el Lienzo de análisis de modelo de negocio como hemos hecho otras veces. El resultado del análisis sería algo así:
Vemos por un lado que tenemos dos tipos de segmentos de clientes, por un lado los clientes propiamente dichos y por otro los usuarios. En base a esto debemos de partir de dos propuestas de valor, conectadas a través de las flechas rojas. La propuesta de valor básica es la que se centra en el propio valor que ofrece el producto, si solventa alguna necesidad, si ofrece algún tipo de disfrute… Este valor es necesario que sea percibido tanto por el usuario, que lo va a utilizar, como por el cliente, que lo va a comprar.
Por otro lado hay un valor del producto que podríamos llamar complementario, que se refiere a aquellos elementos que en principio no afectan a la esencia de uso del producto pero sí a su valor en mercado (precio fundamentalmente, coste de alternativas…) En este caso afecta directamente al cliente y menos al usuario, que se limita al uso del producto en sí sin tener necesariamente en cuenta otras alternativas.
El valor que hemos de transmitir ha de tener por tanto un doble enfoque. Por un lado se trata de comunicar el valor de uso, hacer lo posible porque el usuario perciba, y disfrute durante su uso, las excelencias del producto. Pero por otro debemos también comunicar el valor complementario que podemos aportar para que la compra sea más lógica y deseada.
Del mismo modo que ofrecemos dos enfoques de valor también lo hacemos de relación con nuestros clientes y usuarios (flechas azules) Así, la relación con los usuarios ha de ser más personalizada, más cercana puesto que tratamos de transmitir un producto lo más personalizado posible y que el usuario ha de ver incluso como exclusivo. Por otro lado en el caso del cliente la personalización no ha de ser en principio tan intensa, pues ofrecemos valores de mercado y con un enfoque más de segmento que de persona individual.
Estos dos tipos de relación también se ven en los canales (flechas verdes), de modo que en el caso de los usuarios nos centraremos fundamentalmente en potenciar canales de comunicación, mientras que en los clientes, siendo importantes los canales de comunicación, potenciaremos sobre todo los de venta y distribución.
Como es lógico los ingresos (flecha naranja) vendrán de los clientes, no de los usuarios. Sin embargo es muy posible que la decisión de compra de los clientes dependa de la satisfacción de los usuarios (flechas negras), como puede ser el caso antes mencionado de la familia que se va de vacaciones. En este ejemplo la decisión de compra depende mucho de que los hijos estén dispuestos al uso del servicio comprado, por lo que puede ser fundamental que entre las actividades clave esté la captación o convencimiento de los usuarios.
Evidentemente este análisis tiene sus limitaciones. No existe el usuario puro o el cliente puro. Todos, incluso en el ejemplo utilizado, deciden la compra de un modo u otro, pero sí es cierto que un análisis teórico de estos dos actores del proceso de compra permite ver algunos elementos que nos pueden ayudar en la gestión y comunicación de nuestra propuesta de valor. A partir de aquí es interesante ver cómo se comportan nuestros distintos clientes y usuarios, nuestros distintos segmentos, de modo que seamos más conscientes de qué complejidad tiene nuestro modelo y la mejor forma de sacarle el máximo partido.
El proceso de decisión de compra de los consumidores conectados
Tenemos la costumbre de elevar a los altares todo lo que nos viene de fuera, y si es de Estados Unidos más. Nos suele pasar con todo, pero con el socialmedia creo que llega a resultar hasta de risa, y tengo ejemplos en mente que prefiero no comentar para no herir el amor propio de algún amigo. No quiero con esto decir que no haya, como de hecho hay, magníficos autores y expertos en estos temas en otros países, como también hay superficiales “expertos” en socialmedia aquí. Lo que ocurre es que es conveniente revisar toda la información que nos llega con espíritu crítico y sin dar nada por supuesto, ni siquiera la excelencia basada en el origen de la información.
Me ha venido todo esto a la mente al revisar un interesante gráfico del gurú norteamericano Brian Solís, muy sólido en muchas ocasiones pero que en otras peca de superficialidad y autobombo. El gráfico en cuestión trata sobre el ciclo del proceso de decisión de los consumidores conectados, que les adjunto a continuación.
Analizando el gráfico observo que no hay ningún elemento de todo el proceso que no se pueda aplicar al proceso tradicional offline. Es decir, no hay diferencia entre el modelo online de decisión de compra y el modelo offline. Pero claro, si esto es así, ¿qué impacto tienen los medios sociales en la decisión de compra de los usuarios? ¿Debemos afirmar que la única diferencia es cuantitativa? ¿Qué en el Word of Mouth participa muchísima más gente que en el boca-oreja offline? ¿Y eso qué cambios genera?
Creo sinceramente que la clave está en ese elemento cuantitativo, lo que nos lleva a cambiar no el proceso de compra, que puede cambiar en matices, pero sí el marketing que pone en movimiento ese proceso de compra. Porque el hecho de que en el Word of Mouth, por ejemplo, participe potencialmente tanta gente hace que se conviertan en potentes agentes de marketing. No es lo mismo el efecto del boca-oreja tradicional entre familia y conocidos, con un impacto muy limitado, que el Word of Mouth online con un potente efecto viral y de agregación. Y así con todos los elementos del proceso.
Por lo tanto no hay en el proceso de compra un cambio cualitativo, sino cuantitativo, que sí puede afectar cualitativamente al marketing.
Ahora bien, ese cambio cualitativo del marketing parece que en muchos casos está tomando derroteros equivocados desde mi punto de vista, porque sigue buscando resultados cualitativos, es decir, los tradicionales del marketing offline. Creo que aquí es fundamental tener en cuenta que ha de haber un cambio de estrategia y enfoque en el marketing online, puesto que el potencial de ese Word of Mouth y otros elementos del proceso de compra permite centrarse en una apuesta muy enfocada a segmentos concretos, con un alto valor en el mensaje y en los contenidos dirigidos a ellos. Y esto porque, como se ve en el gráfico siguiente, hay un cambio en el modelo de distribución de los contenidos y mensajes, pasando a ser viral.
Lo que parece claro es que el marketing está sufriendo una transformación, posiblemente fruto de dos elementos: el aumento de actores que participan en los procesos de decisión de compra y el cambio de enfoque que está sufriendo el proceso de distribución de contenidos/mensajes. Hay autores que ya hablan de la pérdida de 3 de las 4 Ps del marketing tradicional: Price, Place y Promotion. Desde luego, si no pérdida sí se nota un cierto cambio en el enfoque y la forma de gestionar estos factores.
Creo, sin embargo, que debemos hacer un esfuerzo por mejorar nuestro enfoque y nuestra capacidad de gestión del marketing online, tratando de evitar un traslado de modelos offline a estos nuevos entornos. Como digo, el proceso de compra de los clientes no sufre cambios cualitativos, pero sí cuantitativos, y esos cambios afectan al marketing de un modo u otro.
La crisis explicada por Charles Handy
Releyendo a Charles Handy hay algo que me fascina de él, su capacidad para explicar el entorno desde ejemplos sencillos y absolutamente pertinentes. En su libro La Edad de la Paradoja describe algunas de esas paradojas que se manifiestan en el mundo moderno y que afectan tanto a la sociedad como a la empresa. Me parece muy interesante la reflexión que gira en torno a un tipo de gráfica que él interpreta en clave humana, la curva sigmoidea.
Recojo la definición que puse de la curva en un artículo que publiqué en 2008:
La curva sigmoidea es una línea en forma de S tumbada que representa el ciclo vital, ¿de qué? de todo: del ser humano, de una relación, de un destino turístico, de una empresa… Así, por ejemplo, el ser humano nace y comienza muy tímidamente su existencia, poco a poco va mejorando tanto física como intelectualmente y llega lentamente a su nivel máximo, a partir del cual va decayendo por la vejez hasta su muerte.
La genialidad de Handy está en enlazar dos curvas como se muestra en el gráfico, de modo que introduce un factor de gestión estratégica en la gráfica. Así, si nos dejamos deslizar por la curva simple, por esa S tumbada, nuestro futuro está escrito y nuestra decadencia social o empresarial es un hecho. Pero al enlazar la nueva curva el mensaje cambia y ahora cabe la posibilidad de iniciar una nueva fase de desarrollo y evitar la decadencia de la vieja curva.
Evidentemente Handy no sabía que el mundo, o Europa como opinan algunos, iba a soportar la crisis que tenemos ahora. Y yo creo que la curva sigmoidea es una magnífica herramienta de reflexión sobre ella.
Hemos estado disfrutando de una sociedad alojada en unos parámetros y unos códigos que han explotado pero que durante mucho tiempo nos han permitido vivir en un entorno de constante crecimiento, con una concepción de crecimiento muy concreta en la que lo material tenía mucho peso. Eso nos ha llevado por una curva de constantes subidas que nos ha permitido mejorar considerablemente nuestros niveles de vida y donde el componente ético era en muchos casos soslayado. Incluso hubo un punto en el que se habló del fin de la historia y del triunfo del capitalismo y la sociedad occidental como un mundo ideal en el que el ser humano podía vivir eternamente.
La realidad es que se ha demostrado que el factor ético es fundamental, que sin él caemos en prácticas que destruyen el propio sistema y que hemos de cambiar no ya de prácticas, sino de mentalidad.
Nos hemos estado deslizando por la primera curva en dirección ascendente hasta que hemos empezado a bajar, hasta que hemos empezado a sufrir una crisis que estaba larvada en el propio sistema y que nos obliga a saltar a la nueva curva para sobrevivir y seguir creciendo.
Pero claro, esta nueva curva no se rige por los mismos principios que la anterior, esta nueva curva requiere de nuevas formas y claves para entender la realidad. Y esto es lo difícil de asumir, puesto que hemos crecido en y gracias a unos modelos que obviaban el factor ético, que sustentaban el crecimiento en torno a la economía de ficción y donde la creación de valor era un concepto muy etéreo e interpretable. En realidad no era/es una economía de mejora de calidad de vida, sino de mejora de calidad económica, que no es lo mismo.
No es, por tanto, sólo la ética lo que hemos de cambiar, que también, sino todo el entramado de valores y enfoques sociales, económicos y humanos sobre los que se sustenta la sociedad. Los mercados (esa entelequia que viene muy bien para evaporar la culpa) tendrán sus propias reglas, pero esas reglas no han de ser las mismas que las de la sociedad civil.
Charles Handy nos mostró una buena herramienta sobre la que reflexionar los cambios profundos que se producen en el ser humano, las empresas o la sociedad. Pero esa reflexión no es una reflexión inocente, hemos de dotarla de argumentos y darle una dirección. Y no estoy abogando por una visión socialdemócrata o liberal, no es eso. Creo que la reflexión ha de ser mucho más profunda, una reflexión humana. Hemos de subirnos a una nueva curva, por voluntad propia o por obligación. Ya veremos si acertamos en la curva elegida.
El futuro está en los nichos
Si hay algo que nos enseñan las redes es que el futuro de las empresas está en los nichos. Y digo las redes más que los medios sociales porque creo que éstos forman parte de una realidad superior en cuanto a importancia deontológica que está suponiendo un cambio total en nuestra comprensión y relación del y con el mercado. Estamos haciendo demasiado énfasis en los medios sociales cuando éstos no son sino herramientas, puertas de entrada a las redes y a su manejo. Pero este es otro tema.
Como digo, creo que es fundamental cambiar el enfoque de muchos modelos de negocio que ven en la venta masiva, en las economías de escala pura y dura, un valor que ya no tiene para muchos usuarios. Está claro que hay modelos que han de seguir con ese enfoque, pero otros están perdiendo posicionamiento en el mercado por el hecho de abrazarse a una supuesta necesidad de disfrutar de estructuras de costes determinadas, obviando en muchos casos el propio producto.
El usuario tiene hoy una mayor capacidad para encontrar información sobre nuestros productos y servicios, es capaz de percibir mejor el valor que podemos ofrecerle. Este acceso a la información, a criterios de valor claros y para él objetivos suponen un reto para las empresas, que han de ser capaces de transmitir un valor cierto y experimentable, pues su fracaso supone el fracaso de todo el marketing que sea capaz de construir por el efecto que pueden tener los comentarios negativos de los clientes en entornos de búsqueda de información. Nuestra capacidad como empresas, no sólo de comunicar bien, sino de comunicar cierto, va a determinar el éxito o el fracaso de nuestro modelo de negocio en el mercado.
Y ese comunicar cierto se ha de sostener por un producto o servicio capaz de satisfacer a un segmento determinado, o a varios. ¿Por qué es tan importante enfocarse a segmentos más que al mercado en general? Se habla, y con razón, de las bondades de las economías de escala, pero en ocasiones ese tipo de economías, ese ahorro en costes puede suponer una pérdida de calidad del producto o servicio buscando ser competitivo en precio. La apuesta por segmentos, por mercados más reducidos y concretos e identificables, puede suponer minimizar el efecto precio, pudiendo potenciar otros factores como la calidad, la relación directa, la eficiencia… que mejora la satisfacción del cliente y las posibilidades de fidelización.
El trabajo en nichos supone apostar por productos muy concretos con, posiblemente, poco volumen de ventas, pero a un precio rentable y con esa fidelidad mencionada muy alta. Evidentemente el trabajo en nichos implica un trabajo previo en el producto o servicio para adaptarlo al nicho concreto. Hay varias formas de hacerlo. Podemos trabajar directamente en el global del producto, es decir, ofrecer productos distintos a nichos distintos. Es lo que suelen hacer las grandes marcas de limpieza y otras de gran consumo, con productos distintos para distintos segmentos. La naturaleza de estas empresas, sin embargo, está muy cerca de una mentalidad de economías de escala más que de nicho. Este tipo de empresas tienen la ventaja de poseer una marca paraguas que es la que provee de prestigio y hace mucho del trabajo de marketing previo. Es también el caso de Coca Cola y sus distintos refrescos.
También podemos, sin embargo, utilizar un mismo producto o servicio para llegar a varios nichos. Para ello podemos utilizar fundamentalmente tres estrategias. Cabe la posibilidad de que nuestro producto tenga distintos atributos que puedan ser interesantes para nichos distintos. Un producto o servicio es un bien complejo que genera una serie de valores que podemos transmitir al mercado. Lo que se suele hacer es potenciar alguno en detrimento de otros, de modo que se simplifica la gestión de la comunicación y se trabaja más en un entorno de economía de escala. El mercado se segmenta menos y se trata de llegar así a mercados con un volumen alto de miembros. Pero si trabajamos por igual los distintos valores potenciales del producto podemos llegar a más segmentos o nichos minimizando el factor precio como elemento de posicionamiento. Por ejemplo, sin llegar a trabajar en nichos por el volumen de su mercado, es lo que hace Google, que ha conseguido que su buscador se posicione en dos mercados al mismo tiempo (usuarios y anunciantes) resaltando en cada caso el valor más relevante para cada mercado (buscador o plataforma de promoción).
Las dos siguientes estrategias de acceso a nichos parten de un producto sólido, pero se fundamentan en dos formas distintas de llegar a esos nichos. Por un lado podemos trabajar el apartado relación con los clientes, de modo que potenciemos la forma en que nuestro producto se relaciona con el segmento. Hay segmentos que prefieren un tipo de relación más personalizada, de modo que nuestra empresa puede trabajar incluso un servicio postventa de alto valor en el que el cliente se sienta individualizado. En otras ocasiones el cliente puede preferir el anonimato o una compra y uso más autónomo. El acceso a nichos en ocasiones tiene mucho que ver con nuestra forma de relacionarnos con el cliente más que con el producto en sí.
Por último, la utilización de distintos canales, tanto de venta como de comunicación, nos va a hacer llegar a distintos nichos, la utilización de uno u otro va a depender del valor del nicho y de nuestra capacidad de acceso o de encontrar un partner que nos permita ese acceso. En este caso también el producto es fundamental porque es el que sostiene el éxito o fracaso de la estrategia, pero el acento se pone en el canal, lo que permite minimizar el factor precio al poder potenciar otro tipo de elementos en la comunicación y venta.
