El valor y la manipulación de la información (1ª parte)
Publicado originalmente en el Tourism Revolution Blog
Dicen que no hay peor mentira que una verdad a medias y, sinceramente, no es sólo que sea verdad, sino que representa uno de los males que el sector turístico ha de erradicar si quiere de verdad mejorar como sector y en sus capacidades de gestión y desarrollo. Muy posiblemente otros sectores sufran los mismos problemas y caigan en los mismos errores que vamos a señalar, pero el sector turístico tiene en las estadísticas y en la información un elemento fundamental de su gestión, de modo que le llega a afectar en la estrategia y en las acciones tácticas diarias.
Ya hace unas semanas hablábamos de la mala utilización de los estadísticas como instrumento de justificación a acciones que los datos desaconsejan. Ahora pretendemos ir un poco más allá, no hablando tanto de las estadísticas como de la propia información, e incluso del tipo de información que manejamos o que queremos y nos interesa manejar.
La cantidad de turistas que llegan a nuestros destinos han de ser gestionados, debemos ser capaces de ofrecerles las mejores experiencias que ellos puedan desear y que ellos esperen recibir. Pero para ello necesitamos dos cosas: una correcta información y una capacidad de gestión que nos ayude a gestionar la multitud de la manera más simple.
La información es fundamental porque nos ayuda a conocer a nuestros clientes. El problema es que no sabemos qué información necesitamos ni cómo acceder a ella. Es normal, y lógico, segmentar a nuestros clientes en grupos para agruparlos y sacar las características comunes que permitan implementar una estrategia adecuada a cada segmento. Lo que no parece tan normal ni tan lógico es el tipo de segmentación que se hace. O más concretamente, la poca profundización que se hace de esa segmentación. Lo normal es hacer segmentaciones por nacionalidades, edades, sexos o estrato social, sin embargo no profundizamos y dejamos grupos heterogéneos y poco gestionables. ¿Por qué hacemos estas divisiones? Con la intención de conocer mejor a nuestros clientes, pero ese conocimiento se basa en la exclusión, en la creación que compartimentos estancos. Se busca la simplicidad, el conocimiento del cliente pensando desde el primer momento en la gestión del mismo. No se pretende tanto conocer al cliente como dividirlo en categorías (los británicos, los alemanes, las parejas sin hijos, las familias, los gays…). Y esta simplificación impide desarrollar toda la oferta de la que somos capaces, porque en realidad no conocemos a nuestros clientes, sólo los clasificamos.
Vivimos lo que Vincent Barabba llama el triunfo de la tiranía del “o” frente al mayor bien del “y”. Pretendemos llegar a distinciones artificiales, innecesarias y sobre todo simples ante la mayor complejidad de un conocimiento profundo.
Así, en los cuestionarios de los hoteles o de los destinos, por ejemplo, ofrecemos alternativas limitadas (A ó B) que dirigen el pensamiento de nuestros clientes. De este modo ya sabemos que nuestra gestión se va a limitar a gestionar una información concreta, predecible. Pero el cliente tal vez no quiera A ó B, tal vez quiera C, y ahí es donde debemos trabajar, no en saber qué elige entre dos alternativas, sino en conocer sus preferencias, sus gustos y sus deseos.
Evidentemente la gestión con una información controlada y dirigida siempre es mucho más fácil de implementar. Sólo necesitamos confirmar nuestras previsiones o corregir en base a unas variaciones también previstas. Lo demás no se contempla. Pero es que, como dice Gerald Zaltman, el consumidor, y el turista lo es, toma el 95% de sus decisiones de un modo inconsciente, influidos por algo más que la pura razón (gustos, sentimientos, sensaciones, recuerdos, oportunidades…). La cosa se complica por momentos, porque el clásico adagio que las empresas para tener éxito debían de detectar necesidades y solucionarlas pierde fuerza. ¿Qué hacemos si ni siquiera el viajero sabe que tiene una necesidad? ¿Cómo hacemos para detectarla y lo que es más importante para satisfacerla?
Cuando tenemos que desarrollar nuestras estrategias de gestión podemos caer en la trampa de ser superficiales en el conocimiento de nuestros clientes, pero eso nos puede llevar a una mala gestión de necesidades y deseos y, por lo tanto, a la insatisfacción del cliente.
Imagen: http://www.flickr.com/photos/elentir/4853902114/
El arte de solucionar problemas complejos
Publicado originalmente en el Tourism Revolution Blog
Pude encontrar hace unos días esta infografía y desde entonces me tiene bastante atrapado por su atractivo visual y la interesantísima información que aporta. No voy a analizarla porque creo que es lo suficientemente completa como para que ella misma aporte toda la información necesaria, pero sí me resulta interesante para una serie de reflexiones.
No es nuevo el análisis segmentado de los problemas para conseguir su resolución, pero parece que no termina de calar en la gestión diaria de las empresas. Por lo general los problemas se atacan desde una perspectiva global, como un todo, impidiendo la completa resolución de los mismos y simplemente consiguiendo minimizar los efectos inmediatos a la espera de la aparición de nuevas pruebas de su existencia. De este modo los problemas nunca dejan de desaparecer y vuelven una y otra vez.
Esto resulta muy común en la gestión de los destinos, donde los problemas y las decisiones que ellos requieren son de una complejidad tal que las acciones simples y los enfoques parciales impiden la completa resolución de dichos problemas.
Ante eso un enfoque multidireccional, multifocal e incluso multidisciplinar permite un primer paso básico para acceder a la solución final, la comprensión del problema.
A esto hemos de añadir el aumento de capacidad que supone la utilización de la reflexión común, de la utilización de la red como elemento dinamizador. Con estos elementos desarrollamos las fases del proceso: Conocimiento del problema, Crear un modelo del mismo (objetivizarlo), Reflexionar conjuntamente (difundirlo en la red), Seleccionar y construir ideas que permitan una acción concreta y resolutiva, Comunicar estas ideas al grupo e Implementar.
Toda esta reflexión queda sin duda más clara contemplando la propia infografía que puedes descubrir aquí.
Cloud Company – (Change Happens)
¿Qué es el conocimiento?
15 actitudes 1.0 para entender lo 2.0, de Amalio Rey
Publicado en el Tourism Revolution Blog.
Ya hemos publicado algún artículo de Amalio Rey, incluso le hemos hecho una entrevista. La profusión de la presencia de Amalio en este blog no es casual, y como prueba el artículo que hoy traemos, publicado en Infonomía.
El 2.0, una cifra que a fuerza de ser repetida puede llegar a perder contenidos, parece que inunda la reflexión sobre marketing, gestión de empresas, RRHH y todo lo que tenga que ver con el mercado. Parece ser el nuevo paradigma. Sin embargo, a pesar de ser ubicuo, las empresas no terminan de aceptarlo. Algunas porque no lo entienden, otras porque lo entienden y lo temen. Al final nos encontramos con verdaderos abismos de separación entre la teoría y la práctica.
Pero conviene tener las ideas claras y poner negro sobre blanco qué es cada cosa para no llevarse a engaño. Es lo que hace Amalio Rey definiendo qué es el 2.0 mediante una contraposición al 1.0. Personalmente puedo estar menos de acuerdo con alguno de los puntos, pero sin duda es una magnífica definición de lo que es y/o debería ser el 2.0.
Imagen: http://www.flickr.com/photos/85791047@N00/2954783299/
Hablo a menudo de proyectos o empresas 1.0 y 2.0, porque me ayuda a reducir complejidad. En la medida que he ido comprendiendo lo que es la actitud 2.0, este atajo del lenguaje se ha convertido en un recurso muy intuitivo para catalogar proyectos e iniciativas según cómo han sido concebidos.
Cuando me cuentan de un negocio, de una empresa que se ha creado o de un proyecto en el que alguien me quiere involucrar, suelo ser capaz de situarlo en un punto de ese eje imaginario que dibujo entre lo 1.0 y lo 2.0. Pero… ¿que “señales” pueden servirnos para discernir entre lo uno y lo otro?
He estado pensando largamente en esto. En vez de definir “lo 2.0″, voy a resumir a continuación 15 características de su contrario, “lo 1.0″. Para mí son patrones de comportamiento que sirven para etiquetar algo como “1.0″, y que a mi juicio conforman un modelo obsoleto de concebir los proyectos y las organizaciones:
1. Diseño up-down, de-arriba-a-abajo, solo por jefes y/o expertos, sin la participación activa de las personas (u organizaciones) que van a sufrir (o disfrutar) el impacto del proyecto.
2. Tendencia a controlar los flujos de información con arreglo a una arquitectura muy jerarquizada de niveles de acceso.
3. Actitud de “paternalismo prepotente” al suponer que el jefe o experto es el que mejor sabe lo que le viene bien a los usuarios o beneficiarios, y suponiendo a la vez que éstos todavía no están capacitados para encontrar por sí mismos la mejor solución.
4. Cultivo entusiasta de la imagen, de la apariencia, de “lo-que-puedan-pensar“, de lo que proyecta externamente el proyecto o la empresa.
5. Creencia de que las personas solo actúan por motivaciones extrínsecas, como si las motivaciones intrínsecas (”quiero hacerlo”) y sobre todo, la predisposición natural a hacer el bien, no fueran también un motor para la acción.
6. Subestimación del significado de la transparencia, y en los casos que se tiene en cuenta, se gestiona más como un mal necesario que como una oportunidad.
7. Visión piramidal de la sociedad, según la cual los-de-arriba se han ganado el derecho a disfrutar los privilegios naturales del poder por el mérito de haber llegado allí, y el rol de los-de-abajo consiste en ser disciplinados y practicar una sana obediencia por ser menos capaces o como camino para llegar al poder.
8. El poder como fuente natural de privilegios: Suponer que la designación para un alto cargo implica una recompensa o un premio para disfrutar de derechos privilegiados (”tengo más gente trabajando para mí“) y no la adquisición de más deberes o un aumento de las obligaciones derivadas de la confianza concedida (”trabajo ahora para más gente“).
9. Intolerancia (incluso desprecio) hacia el error. Insistencia normativa en “hazlo bien a la primera“. Escaso reconocimiento de los errores y falta de humildad.
10. Tendencia a desconfiar de otras personas y organizaciones, suponiendo que nadie tiene la sana intención de colaborar y ayudar (si no es con un interés utilitario) a menos que se demuestre lo contrario.
11. Modelo regulado y predefinido de comunicación externa, dejándose claro qué se dice y qué no, quién puede decir y quién no.
12. Deseo de planificarlo todo, de preconcebir los esfuerzos y resultados, centrándose solo en “buscar” y anulando la posibilidad de “encontrar“.
13. Impaciencia por conseguir logros a corto plazo, importando mucho más los resultados (el QUÉ) que el proceso (el CÓMO), la creación que la consolidación, la facturación que la satisfacción sostenible.
14. Visión bélica del juego competitivo, de confrontación entre enemigos donde siempre unos ganan y otros pierden, como si el mercado fuera siempre un “juego de suma cero“.
15. Gestión centrada en el producto y en las ventas, y no en las personas y el servicio. Los usuarios y los empleados importan solo en la medida que sirven para conseguir los objetivos, y no por el hecho mismo de lograr que se sientan plenamente satisfechos.
Blog del autor: www.amaliorey.com
Liderazgo Adaptativo: a la busca de la emergencia, de José Cabrera
La forma de entender el liderazgo y sobre todo de ejercerlo es hoy en día un problema de primera magnitud en las organizaciones. Los cambios que se están produciendo en la gestión, el concepto de empresa abierta en el que los límites de la misma son algo difusos o la inversión o mitigación extrema de la tradicional estructura piramidal son sólo algunos ejemplos de los nuevos entornos a los que nos enfrentamos. En esta situación es interesante adecuar la figura del líder. José Cabrera en su blog ofrece una serie de reflexiones que van en esta dirección. Un artículo interesante que conviene leer de principio a fin, a pesar de su extensión.
“El liderazgo del futuro requiere humildad, transparencia y una actitud experimental. En la Era de la Colaboración nos enfrentamos a desafíos que no hemos visto con anterioridad y para los cuales no tenemos aún las repuestas adecuadas. Debemos superar la farsa de que nuestros líderes tienen las repuestas y saben adónde van. Su plan a día de hoy es simplemente la mejor estimación que han podido realizar sobre un futuro complejo e incierto.
En este nuevo escenario, la respuesta ha de ser necesariamente colectiva. Las soluciones no serán el resultado de un plan previsto por unos pocos, sino que emergerán de la acción valiente de muchas personas a todos los niveles de la organización, que han sabido adaptarse y cambiar sus modelos mentales para enfrentarse a la nueva realidad.”
Si quieres más información sobre el tema, puedes consultar la presentación Liderazgo Adaptativo: los nuevos modelos de creación de valor en la Era de la Colaboración
Cada momento histórico va asociado a una forma determinada de liderazgo, y el hecho es que seguimos aplicando los esquemas de liderazgo típicos de la Era Industrial para abordar retos que se encuentran más allá de nuestro ámbito de competencia. Estamos tratando de solucionar los problemas actuales -que son extraordinariamente complejos y no se parecen en nada a lo que hemos visto con anterioridad- con la misma lógica con la que los hemos creado, como si ya conociésemos la solución más adecuada y solo tuviésemos que aplicarla.
Pero lo cierto es que no conocemos la solución. Nadie la conoce. La nueva Era de la Colaboración ha generado cambios substanciales en la propia naturaleza de la sociedad; cambios que han tenido un impacto profundo en nuestras instituciones y modelos de gobierno, y que se traducen en nuevos retos hasta ahora nunca vistos. Esta es, precisamente, la premisa fundamental de todas y cada una de nuestras conversaciones: estos cambios han creado un escenario nuevo y sin precedentes para las organizaciones, para su cultura y su liderazgo.
Necesitamos, pues, nuevos modelos que nos permitan crear valor a través de las personas; un nuevo paradigma que nos ayude a aprovechar el conocimiento y las experiencias del pasado y que, al mismo tiempo, nos permita introducir las innovaciones que necesitamos para cambiar y encontrar la respuesta a los nuevos desafíos. Por todo ello, encuentro enormemente atractiva la propuesta que Ronald Heifetz nos hace en “La Práctica del Liderazgo Adaptativo”, su libro más reciente, escrito conjuntamente con Marty Linsky y Alexander Grashow. En esta obra, Heifetz nos sugiere que abordemos nuestros desafíos adaptativos tal como lo hacen los demás seres vivos.
La biología como punto de partida
El reto con el trabajo de adaptación, en la biología y en la vida organizacional, es averiguar cómo sacar provecho de la historia sin ser esclavizados por ella.Ronald Heifetz
La naturaleza nos enseña que unos pequeños cambios en el ADN pueden tener un impacto radical en la capacidad de las especies para adaptarse al nuevo medio y prosperar. Las pruebas están ahí: la secuenciación del genoma del chimpancé reveló que su material genético es, en aproximadamente un 98%, idéntico al del hombre. Sin embargo, el resultado ha sido totalmente diferente. Un cambio en el ADN de tan sólo el 2% ha proporcionado al ser humano un cerebro superior, y le ha permitido desarrollar avances tan significativos como la habilidad para caminar erguido y para elaborar lenguajes complejos.
Tal y como sucede en el campo de la biología, el Liderazgo Adaptativo es un proceso de selección. El ADN de una organización es su cultura, y debemos ser capaces de decidir con qué ADN debemos quedarnos, cuál debemos descartar, y qué innovaciones debemos introducir en el ADN para adaptarnos al nuevo entorno. Es un proceso conservador y progresista a la vez: tenemos que conservar aquello que funciona, y debemos ser capaces de cambiar para encontrar aquello que nos permitirá sobrevivir en el futuro.
No se trata, por tanto, de cambiarlo todo de golpe -eso significaría echar por la borda toda la experiencia y el conocimiento de la organización- sino de ir evolucionando, de cambiar con agilidad, de salirse del plan cuando hace falta para adaptarnos a los nuevos retos. Es un proceso experimental en el que, muy posiblemente, la mayor parte de los cambios no dará los frutos que esperamos, pero en el que algunas de las innovaciones introducidas nos permitirán cambiar para adaptarnos y crecer en la dirección adecuada.
Hay que tener una cosa muy clara: el Liderazgo Adaptativo no consiste sólo en cambiar. De hecho, si acudimos al campo de la biología podemos comprobar que la naturaleza conserva la mayor parte del ADN anterior. Esto mismo aplica a nuestras organizaciones y a nuestra vida profesional, en las que debemos ser capaces de identificar aquello que deseamos conservar, normalmente lo mejor de nuestra experiencia anterior. Por desgracia, muchos líderes ignoran esta premisa y se concentran exclusivamente en el cambio. Olvidan así una parte fundamental de su labor: recordar a la gente que un proceso de cambio también implica una gran reflexión constructiva sobre lo que se ha de preservar.
Este es el motivo por el que en Innopersonas preferimos hablar del Liderazgo Adaptativo como movilización de los trabajos de adaptación, más que como cambio transformacional. Nuestra experiencia en sectores donde el legado acumulado a lo largo de los años es especialmente poderoso (por ejemplo, el financiero) nos demuestra que la palabra “transformación” ha adquirido una cierta connotación negativa capaz de bloquear los cambios deseados. La explicación de este rechazo es bien sencilla: el concepto de transformación está asociado a una creación totalmente nueva, y la organización interpreta esta apuesta como una negación total de la historia y la cultura anteriores.
Desafíos adaptativos: la necesidad de aprender
Cada problema es una brecha que separa nuestras aspiraciones y la realidad. En nuestro trabajo diario estamos acostumbrados a enfrentarnos a problemas meramente técnicos, para los que conocemos las respuestas. Eso significa que podemos cerrar la brecha aplicando los conocimientos y experiencias anteriores. Sin embargo, cuando nos enfrentamos a un reto de adaptación, la brecha no se puede cerrar utilizando los conocimientos técnicos existentes, puesto que son retos a los que no nos hemos enfrentado con anterioridad. Es decir, no conocemos con certeza la solución adecuada, y la brecha no se puede cerrar con procedimientos operativos estándar, ni con el tradicional “ordeno y mando” que sí nos ha funcionado en otras ocasiones. Para cerrar la brecha es imprescindible realizar cambios en las personas, crear nuevos hábitos y formas de hacer las cosas. Por eso decimos que los retos adaptativos requieren que desarrollemos conocimientos y habilidades nuevas.
Tal y como explica Heifetz, en un reto técnico conocemos tanto el problema como la solución. Es decir, nos enfrentamos a un reto para el que ya disponemos de una solución, así que nuestro trabajo como líderes consiste en coordinar y movilizar a la gente para que haga lo que ya sabe hacer, y lo haga bien. Eso no significa que los problemas técnicos sean fáciles de resolver, ni que sean poco importantes. Simplemente, significa que se pueden resolver dentro del marco de nuestra experiencia anterior, usando conocimientos, metodologías y herramientas que ya existen.
En cambio, un desafío adaptativo exige a las personas que desarrollen una nueva forma de hacer las cosas. Y eso implica descartar algunas de las costumbres, las prácticas y las asunciones del pasado. Resulta evidente, por tanto, que los desafíos adaptativos no resultan cómodos ni sencillos de resolver. La gente espera que el líder sea capaz de dar con la respuesta adecuada. Pero eso es imposible. El líder puede plantear las preguntas adecuadas, pero no puede dar con la solución, porque la solución se encuentra en las propias personas, que deben ser capaces de cambiar y de adaptarse a las nuevas exigencias del entorno.
Es decir, el líder no puede eximir a las personas de su responsabilidad. La clave está en asumir que las personas de la organización son, a la vez, parte del problema y parte de la solución. Y en entender que ya no hay respuestas mágicas, sino preguntas capaces de hacernos avanzar en la dirección adecuada.
El Liderazgo Adaptativo en la práctica
Normalmente asumimos que el liderazgo es oligárquico, es decir, que es ejercido por unos pocos situados en una posición de autoridad sobre el resto de la organización. Después de 150 años de “management ortodoxo” -basado en la jerarquía y en las prácticas y técnicas de la Era Industrial- nos resulta difícil concebir otras formas alternativas de liderazgo. Pero si hay algo claro a estas alturas de la crisis es que las repuestas ya no pueden venir de lo alto de las pirámides organizativas. Los problemas son demasiado complejos como para que las respuestas estén en manos de unos pocos. El punto de partida ha de ser, necesariamente, un ejercicio de humildad. Debemos asumir que, como líderes individuales, no tenemos la capacidad para encontrar las respuestas que necesitamos. Para hacer frente a los retos complejos a los que ahora nos enfrentamos, la repuesta ha de ser colectiva.
El Liderazgo Adaptativo consiste, precisamente, en movilizar a los demás -fuera y dentro de nuestra área de responsabilidad- para lograr comprensión y acuerdo sobre lo que hay que hacer y cómo hay que hacerlo, facilitando los esfuerzos individuales y colectivos de adaptación y desarrollando las nuevas competencias y habitos necesarios para adaptarse a las nuevas circunstancias. A diferencia del liderazgo formal, en el que la autoridad deriva de nuestra posición, el Liderazgo Adaptativo se ejerce desde nuestro poder personal y nuestra credibilidad. No tiene su origen, por tanto, en el puesto que ocupamos, sino en nuestra actuación proactiva como líderes, basada en nuestra pasión y constancia, nuestra autoconfianza y nuestra capacidad de decidir.
El trabajo del Liderazgo Adaptativo es, por tanto, una responsabilidad de todos. Cualquier persona de la organización, con autoridad formal o sin ella, ha de ser capaz de enfrentarse a la nueva realidad, de identificar aquellas preguntas clave que nos permitirán anticipar el impacto de los cambios en nuestra organización, y de movilizar a otras personas para que asuman la responsabilidad colectiva que nos permitirá disminuir la brecha entre la situación actual de las cosas y el escenario deseado (un futuro mejor para la organización).
Estos son los pasos a seguir:
Movilizar a las personas fuera y dentro de nuestra área de responsabilidad, de forma que podamos hacer frente a los desafíos adaptativos y seamos capaces de crear las condiciones necesarias para prosperar en el nuevo entorno.
Seleccionar lo que queremos mantener y preservar, lo que es prescindible y debemos descartar, y las nuevas capacidades que debemos crear para afrontar el futuro con éxito.
Mantener a la organización en una zona productiva de desequilibrio haciendo las preguntas incómodas y tomando las decisiones difíciles.
Gestionar los conflictos inevitables, las pérdidas y la confusión asociadas a los cambios, de forma que las perturbaciones sean productivas en vez de destructivas para las personas y la organización.
Cinco claves para la acción
El Liderazgo Adaptativo precisa una buena dosis de autoconfianza, pasión y constancia, y exige contar con una cierta credibilidad, comprender a los demás y ser capaz de conectar emocionalmente con ellos, desarrollar relaciones gana/gana, persuadir, argumentar y convencer. Desde luego, el Liderazgo Adaptativo no tiene nada que ver con la posición, la imposición y el poder ejercido de forma arbitraria.
Estas son cinco claves para la hora de la acción:
1. Es preciso distinguir lo que es valioso y esencial de lo que es prescindible. Después debemos movilizar a las personas para que abandonen su “Zona de Confort” y aborden nuevas experiencias innovadoras. El objetivo de estos experimentos es inyectar el mejor de los ADN en la cultura organizativa para que la organización pueda prosperar en el futuro.
2. En todo proceso adaptativo existen tensiones entre valores paradójicos. Por ejemplo, entre confianza y control, jerarquía y redarquía, foco en las personas y foco en las tareas, estandarización y diversidad, dirección y cocreación, etc. Hemos de aprender a gestionar paradojas y a encontrar un equilibrio entre los diferentes puntos de vista, más que a intentar resolverlas como problemas técnicos. La tensión y el desequilibrio son connaturales a la gestión de las paradojas. Evita dar un «sí» o un «no» como respuesta; con frecuencia, la respuesta más adecuada a una paradoja es: «ambos».
3. Las pérdidas implican a menudo una reconfiguración de lealtades, y el desarrollo de nuevas habilidades. Todo cambio va asociado a una cierta pérdida. Por eso el cambio y el aprendizaje resultan complicados para la mayoría de las personas, y pueden convertirse en un proceso doloroso. Has de ser capaz de anticipar y contrarrestar las conductas reticentes al cambio. Lleva más a menudo tu Yo emocional al trabajo. La empatía y la manifestación adecuada de las emociones son necesarias en las gestión de las pérdidas que todo cambio conlleva
4. Las personas son parte del problema y de la solución. Las “partes interesadas” tienen la responsabilidad de la solución de los problemas. No puedes quitarles el problema de encima.Los desafíos adaptativos exigen que sean las mismas personas las que se enfrenten a las nuevas realidades y cambien algunas de sus prioridades, actitudes y comportamientos con el fin de prosperar en un mundo cambiante.
5. Los retos de adaptación requieren experimentación y marcos de tiempo más largos que el trabajo técnico. Resolver esta situación es más complejo de lo que parece. La experimentación requiere aceptar el fracaso y exige tiempo, lo que muchas veces va en contra de las demandas organizativas, muy orientadas a los resultados “a corto”. Tienes que ser persistente y debes estar dispuesto a soportar la presión que la organización ejerce para que tomes “atajos”.
¿Por qué son tan difíciles de resolver los desafíos adaptativos?
Las organizaciones tienden a evitar o a rechazar los retos adaptativos, y tratan de eximirse de cualquier responsabilidad. Esto es así, en gran parte, porque la resolución de estos retos implica la introducción de cambios en nuestros esquemas mentales, y en nuestra forma de hacer las cosas. Estos cambios en la cultura de una organización son realmente complicados, y suelen concitar un fuerte rechazo. Este rechazo se materializa prácticamente de la misma forma en todas las organizaciones con las que hemos trabajado. A saber: negando la realidad del problema, externalizando el enemigo o desplazando la responsabilidad hacia otra función, cuestionando a la autoridad formal y, muy frecuentemente, “matando” o marginando al mensajero. Si todo lo anterior falla, siempre habrá alguien que intente buscar un “chivo expiatorio” para hacerlo responsable de todos los problemas. ¿No te suena?
No podemos olvidar que, al final, todos somos prisioneros de nuestros paradigmas y nuestros esquemas mentales, y que los tenemos tan interiorizados que no somos capaces de visualizarlos y de reflexionar sobre ellos. Son esos paradigmas los que nos llevan a interpretar la realidad de una forma determinada. También somos prisioneros de nuestro miedo al rechazo, al fracaso, a la pérdida del poder… Estos miedos nos llevan -como muy bien exponePilar Jericó en su libro “No miedo”- a desarrollar una cierta aversión al cambio, y nos impelen a rechazar las nuevas formas de hacer las cosas y de interpretar la realidad. Esta resistencia no tiene su origen en la aversión al cambio como tal, sino en la aversión a las pérdidas originadas por el cambio. La pérdida de competencia, la pérdida de las relaciones, la pérdida de puestos de trabajo, la pérdida de las tradiciones, la pérdida de la lealtad, etc. Se trata, en cualquier caso, de pérdidas reales, y por ese motivo la resistencia es comprensible.
Es fundamental tener esto en cuenta para evaluar y desactivar las posturas de oposición a la innovación, que son las que en última instancia acaban poniendo en riesgo la supervivencia de la organización en un entorno cambiante.
Por dónde empezar
Estos consejos pueden ayudarte a introducir la semilla del Liderazgo Adaptativo en tu organización:
Sal de tu “Zona de Confort”. Dedica una parte de tu tiempo a explorar la nueva realidad y a encontrar las tendencias que en un futuro próximo afectarán a tu vida, a tus mercados y a tu organización. Interactúa con la nueva realidad, lo esencial es acceder a las nuevas conversaciones que han surgido en la Web y participar en ellas de forma activa.
Atrévete con los desafíos adaptativos. Identifica la brecha existente entre las expectativas de la organización y la realidad. Separa los desafíos adaptativos de los problemas técnicos. Ya has visto que ambos precisan de soluciones totalmente diferentes. Plantea los nuevos retos a la organización y realiza las preguntas adecuadas para que entre todos podáis encontrar una respuesta colectiva.
Preserva lo mejor de ti. El Liderazgo Adaptativo tiene una parte experimental y de cambio, es cierto, pero también tiene una parte importante de selección y conservación. Tal y como nos recuerda Heifetz, muchos líderes se olvidan de recordar a su gente que un proceso de cambio implica una gran parte de reflexión selectiva sobre lo que se debe conservar. Se trata de cambiar un poco para que cambie todo.
Trabaja mediante iteraciones. Vivimos en un escenario de gran incertidumbre. Las soluciones ya no aparecen como resultado de un plan milimétrico, sino que emergen a medida que iteramos con la realidad y nos adaptamos a las nuevas exigencias que van surgiendo. Así que elimina la presión. Considera que tus decisiones son temporales. No te detengas. Decide y sigue adelante. Deja que el proyecto crezca. Debes ser capaz de apartarte del plan cuando descubras realidades que nos habías sido capaz de prever.
Innova en la gestión, impulsa la colaboración. Crea organizaciones más pequeñas, ágiles y transparentes, abiertas al cambio y la innovación. Crea nuevos espacios, procesos y herramientas que permitan la colaboración dentro y fuera de las fronteras de la organización. Apuesta por las estructuras redárquicas -frente al tradicional modelo jerárquico- para sacarle el máximo partido a las oportunidades de colaboración.
Crear una cultura de conversaciones valientes. En un período de sostenida incertidumbre, los temas más difíciles deben ser discutidos y nunca ocultados. Los “disidentes” pueden proporcionar información crucial, realmente útil para el cambio, así que deben ser protegidos de la presión que la organización tiende a ejercer sobre ellos para que permanezcan en silencio. Hoy más que nunca los ejecutivos necesitan escuchar a las voces positivamente discrepantes, siempre en un marco de lealtad corporativa y asunción de riesgos. En un mundo incierto y en continuo cambio, la estabilidad es una “carga” más que un activo.
Lanza tus “bote salvavidas”, o lo que es lo mismo, introduce pequeñas iniciativas de innovación que te permitan experimentar las tendencias emergentes sin que esto afecte de forma negativa a la estabilidad del “portaviones” (el grueso de la organización). De esta forma la organización puede seguir su camino sin poner en riesgo sus objetivos operativos, al tiempo que empezamos a crear las nuevas competencias que nos ayudarán a conseguir nuestra viabilidad futura. Así ambos modelos conviven con distintos fines y quizá distintos ciclos de vida. Esto nos permite gestionar los riesgos de la innovación. Lo que bajo ningún concepto podemos hacer es quedarnos inmóviles, paralizados, en un momento en el que las necesidades de nuestros clientes y los modelos de creación de valor de nuestros mercados han cambiado de forma substancial.
Construye los nuevos mapas. Encuentra el tiempo que necesitas para explorar el futuro, para descubrir los nuevos retos y reflexionar sobre el impacto de los cambios en tu organización. Recuerda que estás explorando un escenario completamente nuevo, y que los enfoques y los esquemas mentales del pasado ya no sirven. Necesitamos construir los nuevos mapas porque, para gestionar el futuro, “lo que no sabemos “es más importante que “lo que sabemos”.
Evita los passion killers. Un profesional con pasión por lo que hace, con energía positiva y ganas de aprender es preferible a un “genio” pesimista y desanimado. La clave está en evitar las prácticas y costumbres que acaban minando la energía positiva de la organización.
A modo de resumen. El Liderazgo Adaptativo exige movilizar a las personas para que asuman las nuevas realidades y se enfrenten a los nuevos desafíos planteados por la Era de la Colaboración. Se trata de aprender colectivamente, de cambiar prioridades, actitudes y comportamientos con el fin de prosperar en un mundo incierto, cambiante y cada vez más complejo. A corto plazo debemos movilizar a las personas para superar los desafíos inmediatos, y a largo plazo debemos ser capaces de generar los nuevos genes, la nueva cultura que nos permitirá prosperar en el futuro.
En palabras de Michael Hammer, del Massachusetts Institute of Technology:
“El secreto del éxito no es prever el futuro, sino crear una organización que prosperará en un futuro que no puede ser previsto”
El community manager, ese hombre orquesta
El otro día escribí un post en el que recogía un artículo escrito por Pop MK en el que se hablaba del enfoque erroneo que muchos empresarios tienen del Community Manager (CM) como una especie de chico/a para todo que lo mismo te escribe una carta que te frie un huevo, con perdón. El artículo sobre el que se basa el post no es mío, como digo, pero lo suscribo completamente.
El caso es que lo dicho en él ha tenido una cierta repercusión llegando a provocar algún que otro comentario e incluso, que yo sepa, la repuesta en forma de post de Ida Vega. A mi, que me gusta más un debate que a un niño un caramelo, la verdad es que me pareció interesante el hecho de iniciar un debate en torno al CM con posts cruzados. Pero al leer el post de Ida Vega reconozco que me he quedado un poco confuso, sin duda fruto de mi ignorancia, pero confuso al fin y al cabo: no he entendido la réplica de Ida Vega. Por supuesto aconsejo leer el post de Ida Vega antes de seguir leyendo éste.
El caso es que si lo que quería es contradecirme creo que en realidad me da la razón, y si lo que quería es darme la razón me desconcierta el tono de reprimenda con el que lo hace. Evidentemente, como dice Ida Vega, “un arquitecto no podría construir edificios increíbles e irrepetibles sin pintores, albañiles, peones de albañiles” pero, digo yo, los pintores, albañiles o peones no son arquitectos, aunque ayuden a construir el edificio. Del mismo modo un CM es un CM, no un publicista, un RRPP o un experto en marketing. ¿Que ha de tener nociones de todo eso? Seguro, como el arquitecto seguro que tiene nociones de albañilería y pintura, pero el problema al que nos enfrentamos es que estamos vendiendo al CM como un profesional que sirve para todo, siempre que tenga la palabra Internet en algún lugar de la función, y eso es insostenible.
El post de Ida Vega lo que hace es confirmarme la absoluta indefinición que tiene hoy en día la función de CM, la ausencia de unas funciones concretas. Se nos llena la boca, a mi el primero, diciendo que hemos de prestigiar la función del CM, pero para eso lo primero que debemos hacer es definirlo funcionalmente, porque no se puede prestigiar lo que no se sabe lo que es.
Hace falta una redefinición (o definición más bien) del papel del CM: su función dentro de la empresa, su lugar en la estructura, sus niveles de relaciones internas, sus capacidades, sus funciones hacia la Red, sus relaciones con los clientes… Todo.
Mientras podemos seguir pataleando diciendo que somos CMs y que no se nos/les respeta.
El marketing del consultor artesano, de Amalio Rey
El concepto de consultor artesano no es nuevo, tiene unos años e incluso un blog de referencia, Consultoría artesana en red, de Julen Iturbe. Sin embargo es interesante ver cómo poco a poco su cuerpo teórico y conceptual va creciendo con la aportación de muy sólidos profesionales que van más allá de la mera consultoría y que buscan un nuevo marco intelectual en el que definir las relaciones entre consultores y clientes, con todo lo que eso lleva consigo de producto, valor, marketing…
Precisamente del márketing habla el artículo que hoy traemos de Amalio Rey, uno de los principales autores de la consultoría artesana. A Amalio Rey ya lo entrevistamos en su momento, al igual que a Julen Iturbe, y ambos demostraron que el movimiento de consultoría artesana disfruta de cabezas muy bien amuebladas y, desde mi modesto punto de vista, con un toque de genialidad y originalidad. Como el artículo que os mostramos a continuación. Os recomendamos de todos modos el blog de Amalio Rey si queréis disfrutar de más contenidos interesantes.
Hace tiempo escribí un artículo en el boletín de eMOTools que pasó sin pena, ni gloria, pero que disfruté como un enano.
Hoy voy a extraer unos fragmentos de ese artículo (“Artesanía y Consultoría: mi lectura de Sennett”) que me viene de perlas para retomar una reflexión sobre marketing que tuve esta semana con un colega del Parque Tecnológico.
Rizando el rizo, acabo de encontrarme una cita de Peter Drucker que enlaza a la perfección con el hilo argumental de este post y que dice así: “The aim of marketing is to make selling superfluous”.
Pues eso, quiero hablar de cómo el consultor artesano (o la “empresa artesana”, que me consta que existe) debería gestionar el marketing para aprovechar sus fortalezas y atenuar sus puntos débiles.
Como los proyectos artesanos se caracterizan por contactos continuos, intensos e informales; la importancia de la química y la confianza hacen que los hábitos del viejo marketing pierdan buena parte de su sentido.
Richard Sennett, en su libro “El Artesano”, no habla explícitamente de marketing, pero da en el clavo cuando se lamenta, parafraseando al economistaThorstein Veblen, de que “el buen artesano, absorbido por la preocupación de hacer bien su trabajo e incapaz de explicar el valor de lo que hace, es un mal vendedor”.
Eso explica por qué el consultor artesano no puede, ni debe, apelar a los sistemas industriales de marketing. Tiene que optar por una “gestión de relaciones” totalmente diferente, que se base en la autoridad reconocida de su propio trabajo y exponerlo con humildad pero activamente para que sea conocido. Internet, por suerte, ayuda a eso y significa un escenario más amigable para elartesano-que-vende-mal.
Traducido en términos prácticos, a esta forma de trabajar no le pega la “puerta fría”, ni el marketing agresivo. Es difícil que prospere la confianza con un vendedor desconocido que te toca a la puerta sin pedirte permiso u ofreciéndote algo que no has pedido.
El artesano se promueve a través de su obra, que habla por él, y por la red de relaciones de confianza que sea capaz de tejer
Así que su viabilidad profesional depende del ingenio que tenga para hacer visible y exponer su trabajo (como expresión condensada de sus habilidades) en espacios donde pueda ser realmente apreciado y, también, en ofrecer ese extra de calidad necesario que convierta al cliente en su mejor prescriptor. Todo esto aderezado por una gestión exquisita de su red de relaciones.
Julen Iturbe escribió un post de referencia sobre este tema que llamó “Marketing (inexistente) de la consultoría artesana” y que dio paso a un jugoso debate. Puede interesarte leerlo.
Suscribo la mayoría de las conclusiones de Julen aunque matizaría la idea de que el artesano (moderno) no hace marketing. Lo que estamos proponiendo aquí es también una forma de “marketing” porque, en definitiva, el consultor que todavía no es un crack, ni tiene la suerte de que le sobren los proyectos (así estamos la inmensa mayoría, y entre ellos no pocos artesanos), tendrá que hacer algo más que trabajar bien para que le contraten.
Como he insistido en otros foros, creo que la clave está en apuntar bien, en elegir bien a los compañeros de viaje.
¿Elegir, podemos elegir a los clientes? Por supuesto que sí, teniendo claro:
- Dónde y cómo conviene exponer tu trabajo
- Qué tipos de personas van a ser más sensibles a tu forma de hacer
- Dónde no meterte porque te queda grande o serás incomprendido.
Habrá que buscar clientes que, como dice Sennett, “aprecien en todo su valor las irregularidades de los objetos hechos a mano”
Hay que ser más proactivos en esto, porque la calidad de tu cartera de clientes (medida en grados de complicidad y confianza) va a ser determinante para que puedas hacer artesanía en consultoría. Y que nadie piense que esto se consigue sin esfuerzo, ni disciplina. Se necesita coraje para mantener el rumbo y saber decir que no. Es una siembra a largo plazo.
Hace un tiempo aprendí que la fórmula consiste en focalizar los esfuerzos en unos pocos clientes (¡¡personas!!) a los que atender con especial dedicación. Son personas sensibles a lo artesano y que confían en mí. Estén aquí o allá, en la empresa o institución que sea, nos une una confianza que tarde o temprano termina traduciéndose en proyectos compartidos.
Por cierto, esta tesis se refleja muy bien en la Declaración de Consultoría Artesana que dice, en la práctica-6, esto: “Abogamos por modelos no invasivos de acercamiento a los clientes, que se basen en prescripciones y referencias de proyectos anteriores como mejor carta de presentación”.
¿Qué fue de los momentos de la verdad?, de Julen Iturbe
Desde que entré a trabajar en esto del turismo, principalmente en hoteles, el momento de la verdad ha sido un concepto que me ha interesado y me ha, en cierto modo, fascinado. Para empezar por la expresión en sí, “momento de la verdad”, tan grandilocuente y definitiva. Pero sobre todo porque siempre me ha resultado extraño que un elemento fundamental según todos los libros de gestión que leía, fuera tan despreciado por el empresario.
El momento de la verdad nunca ha estado en la mente del empresario hotelero, al menos no en la mayoría, y aquí me remito al artículo de Julen Iturbe que recogeremos a continuación. No hay un intento de cuidar ese momento, de formar a los trabajadores que van a soportarlo o de dotar de la importancia que requiere el instante. Es necesario dotar al momento de la verdad del valor que tiene en realidad, de hacer de él un instrumento fundamental de fidelización y de integrarlo de manera normal en la estrategia de la empresa. Pero para eso han de cambiar muchas mentalidades.
Por lo pronto adjuntamos el artículo de Julen Iturbe como impulso a la reflexión.
Imagen: http://www.flickr.com/photos/markdodds/3670766669/
Jan Carlzon publicó hace ya muchos años un libro que puede considerarse entre los clásicos del management: El momento de la verdad. Siguiendo esa estela otro libro que en su día me gustó mucho es Todo el poder al cliente de Karl Albretch, uno de los dos hermanos que pusieron en marcha los supermercados Aldi en Alemania. Ambos libros se centran en ese momento mágico que genera amor u odio del cliente hacia quien le presta un servicio. Básicamente el “momento de la verdad” es el punto de contacto entre el cliente o usuario y el proveedor de un servicio. A cualquiera se le ocurriría pensar que es un momento importante. Menos a quienes viven obsesionados por los costes.
Es evidente que los momentos de la verdad suelen implicar a personas. Y personas sonsalarios. Y pagar salarios dignos es poner el grito en el cielo. Así que hace ya tiempo que comenzó una desenfrenada carrera por colocar máquinas allí donde se pudiera eliminar a humanos para “dispensar” producto. Incluso la publicidad de Liberty Seguros, queriendo explotar el factor humano, lo define como “máquina” perfecta. En fin, que los luditas se habrían puesto morados a actos de sabotaje en plano siglo XXI.
Hoy en general los puestos de trabajo que representan momentos de la verdad o se han desprofesionalizado o se han automatizado. El trabajo basura crece a lomos de puestos de trabajo donde hay que interactuar con el cliente cara a cara. Hostelería y comercio son dos buenos ejemplos. Pero, ¿qué decir de los centros de atención al cliente? La locura: humanos robotizados que son controlados al máximo para que no se salgan de un guión preestablecido y que aplican la apisonadora empresarial. Y si lo podemos hacer desde un LCC, mejor. Sí, Low Cost Country.
Parece que la gestión empresarial ha perdido el norte y lo ha sacrificado por cuatro perras. Claro, no serán cuatro sino que será una tal cantidad de dinero que adiós a las buenas prácticas y bienvenidos a basuralandia. ¿Cómo se pagan estos trabajos de atención directa al cliente? Bufff, cuanto menos paguemos mejor. Total, ¿qué cualificación hace falta? Si sólo estamos hablando, en el caso de un call center, de:
[...] un trabajo que requiere paciencia, aptitudes comerciales, aptitudes para administrar el tiempo, e incluso aptitudes empáticas, por no hablar de un profundo conocimiento técnico de una gran cantidad de productos y servicios y de las capacidades de las bases de datos para procesar pedidos en tiempo real y bajo presión.
Son palabras de Jeffrey Kluger en Simplejidad, el libro que os comentaba ando leyendo estos días. En él dedica un capítulo a la complejidad de los trabajos donde trata de explicar lo equivocados que andamos a la hora de valorar actividades profesionales. Sin citar a los momentos de la verdad, no hay que ser muy listo para darse cuenta de que una buena parte de los trabajos que cita son los que tienen que ver con el trato directo con cliente. Y me temo que todo es por ahorrarse pasta en salarios. A veces las cosas son simples.
La empresa emocionalmente inteligente, de M&K Lógica
Interesantísimo artículo que pone el foco en los comportamientos y estrategias emocionales de una empresa. A veces parece que se nos olvida que las empresas está formada por seres humanos, y que éstos han de ser tenidos en cuenta de una u otra forma en todas las estrategias de gestión que se lleven a cabo.
Hace años Daniel Góleman revolucionaba el campo de la gestión empresarial a través de sus teorías sobre la inteligencia emocional. Desde entonces parece que, al menos en teoría, todas las empresas tienen esas enseñanzas en cuenta. Este artículo de M&K Lógica bebe de esas fuentes y ofrece una muy buena reflexión sobre las ventajas de unir emoción, gestión y conocimiento.
Imagen: http://www.flickr.com/photos/lorelei-ranveig/2294885420/
Tradicionalmente se ha relacionado desarrollo profesional con desarrollo técnico pero, llega un momento en el que la técnica no basta y es, además, necesario desarrollar la lógica emocional para continuar avanzando y abrirnos a nuevas experiencias que nos posibiliten seguir creciendo como profesionales.
Aquella empresa que acepta que los profesionales somos personas y que, como tales, nos guiamos por una lógica emocional, se abre a muchas más posibilidades, que aquella que lo ignora y pretende trabajar con profesionales linealmente emocionales.
Una patada (lingüística o no) conlleva una reacción negativa, sea explícita o implícita –que en un momento dado me calle, sólo significa que me callo, no que deje de pensar.
Actuar con inteligencia emocional es comprender esta lógica y aprovecharla para sacar lo mejor de los profesionales que colaboran conmigo.
Desde mi perspectiva, una empresa de este tipo presenta una serie de características:
- En su Visión y Misión tienen en cuenta la FINALIDAD de lo que quieren lograr, el “para qué”, lo que les dota de un sentido que va más allá del puramente mercantilista y que les permite crear estructuras sostenibles.
- Se sustentan sobre unos valores soportados por prácticas y comportamientos coherentes con los mismos.
- Han aprendido que el crecimiento cuantitativo debe consolidarse con el cualitativo y que, a partir de cierto momento, el crecimiento sólo es sostenible mediante el cualitativo.
- Tienen y promueven la visión de futuro: saben a dónde quieren llegar, el “esfuerzo y precio” a invertir e implantan políticas, tanto de negocio como de compañía, a medio y largo plazo.
- Animan a sus colaboradores a ampliar sus perspectivas y promueven la diversidad de pensamiento. Saben que la endogamia cultural petrifica. Buscan profesionales capaces de identificar prácticas ajenas que les permita reinventarse.
- Promocionan la iniciativa y el autoliderazgo. Crean estructuras planas en las que el valor es la función Vs el puesto.
- Orientadas al colaborador. Saben que si cuidan a su gente, estos replicarán esta forma de funcionar, cuidando a la propia empresa, a proveedores y a clientes.
- Orientadas al proceso: Son empresas que se posicionan en calidad y saben que si el proceso es como debe de ser, el resultado caerá por sí mismo.
- Buscan soluciones y desarrollan una gran capacidad de crear, innovar y transformar las rutinas diarias. Saben aprovechar la oportunidad de mejora y aprendizaje que un error conlleva.
- Orientada al equilibrio y al clima. Saben que un profesional que disfruta con su trabajo es mucho más eficaz, eficiente y productivo que aquel presionado por las horas y por un mal ambiente y que cuanto más equilibrio tenga entre su vida laboral y privada, más rendirá en el trabajo.
- Y, por último, aunque no menos importantes, fijan objetivos alcanzables, coherentes y convergentes entre todas las áreas de la empresa. Saben que toda área es importante y que cualquier objetivo que cree tensión o diverja terminará causando situaciones potencialmente conflictivas y perjudiciales para el buen funcionamiento de la misma.
El tipo de profesionales que, por lógica, llegan a tener estas organizaciones suelen ser:
√ Responsables
√ Automotivados y comprometidos
√ Empáticos
√ Asertivos
√ Altamente competitivos¿Por qué entonces hay tan pocas empresas que sigan este modelo? Las posibles explicaciones que encuentro son:
- Si partimos del hecho de que la empresa se sustenta sobre la base del negocio y de la compañía, hoy en día nos encontramos con que no hay carreras específicas de rrhh en las que se tome la empresa como un todo y enseñen las relaciones entre acciones y resultados. Es decir, que enseñen la lógica de que tras cada número hay una historia y una causa que lo determina.
¿Cómo ven las carreras empresariales y escuelas de negocio al trabajador? ¿como pasivo o como activo? ¿Y la carrera de derecho? ¿Y psicología?
- Asimismo hemos llegado a una disociación entre persona y profesional, de tal forma, que el profesional toma decisiones que como persona desestimaría.
- El hecho de que muchos gestores, “responsables”, gerentes o supervisores, comienzan su trayectoria profesional desde esos puestos, desconociendo la realidad de los puestos que dirigen y, por lo tanto, sin tener experiencia real en lo que “piden” y con una baja autoestima que les impide rodearse de profesionales válidos y con experiencia que les pueda asesorar en lo que piden.
- Lo que nos lleva al último punto, una práctica bastante extendida, rodearse de profesionales con el mismo punto de vista, que no cuestionen las directrices que reciban o que teman exponer puntos de vista diferentes, que puedan ayudar al dirigente a tomar decisiones basadas en análisis amplios y proyecciones reales y con plena consciencia de los impactos de las mismas.
Impactos y costes de políticas de rrhh deficientes o perjudiciales para la empresa:
Directos:
a. Descontento y conflictividad laboral
b. robos
c. Alta rotación:
- Costes de reclutamiento
- Costes de capacitación
- Pérdida de experiencia y know-how
- Baja cualificación y preparación de los que se quedan
d. Baja productividad: merma en la rentabilidad y márgenes de beneficio
Indirectos:
a. Incremento en los costes del dpto. de servicio post-venta y mantenimiento
b. Pérdida de clientes
c. Pérdida de imagen y prestigio (y reputación de la marca)
d. Incremento en los costes del dpto. comercialImpactos y beneficios de aquellas empresas que han construido culturas y potenciado políticas emocionalmente inteligentes:
Directos:
a. Clima
b. Rotación natural:i. Productividad, por:
- Optimización de tiempos
- Mejora de procesos natural
ii. Rentabilidad: Incremento de márgenes
iii.CompetitividadIndirectos:
a. Fidelización de clientes
b. Incremento de referencias.
c. Ahorro en costes comerciales
d. Ahorro en costes de servicio post-venta y mantenimiento
e. Ahorro en costes de seguimiento y control.Por todo ello -y más en los tiempos que corren- les invito a que inicien este proceso, invirtiendo y dotando a su empresa de políticas que desarrollen la IE, de forma que sean sus propios colaboradores aliados que les posibiliten la sostenibilidad de la misma, gracias a una alta productividad y una mejor rentabilidad.
¿Cómo empezar?
Reuna a su equipo y comience de forma natural explicando algún pequeño problema que tenga … (al principio, lo más sencillo posible y una vez lo haya analizado usted y hecho todo lo que pide):
Tenemos esta situación … me gustaría contar con vuestras perspectivas y que me ayudéis a rellenar los siguientes interrogantes, solucionar ….:
- Qué funciona mal o aunque funcione se puede mejorar
- Cómo afecta (ejemplos)
- Beneficios que aportaría la mejora
- Causa original
- Qué hacer
- DAFO situación futura
- etc.
Claves de éxito:
- Guardarse para sí su solución.
- Escuche y actúe de secretario y facilitador; en esa reunión sus colaboradores han de ser los protagonistas.
- Su labor:
- Supervisar que se hable estrictamente de perjuicios, costes, inversión y beneficios y de soluciones permanentes.
- Ayudar a que expongan cuantos más mejor: cuantos más puntos de vista mayor profundidad y más amplitud tendrán las conclusiones a las que lleguen.
- Una vez se decanten por una vía de acción/solución, saque la suya, compárenla abiertamente y decidan de nuevo.
- Salir con un plan de acción a –máximo- 1 semana vista.
- Reunirse a la semana y repasar los resultados:
- Qué fue bien
- Beneficios derivados
- Qué se puede mejorar
- Retos con los que se han encontrado
- Cómo los han solucionado y superado (o alternativas de solución).
- etc.
- Reconocimiento: déles las gracias e intente que alguien más realice otra propuesta de mejora … en el momento en el que comienzan a ver resultados y vean que se les escucha, se ponen en marcha sus sugerencias y hay un mejora visible y reconocida (tanto a nivel de comunicación como de incentivación, en función de ahorros o incrementos de facturación, etc.), la rueda se habrá puesto en marcha.
Es un guión básico. Adápteselo a su lenguaje y a su propia situación.
Tan complejo y tan sencillo como eso para comenzar a implantar un tipo de cultura emocionalmente inteligente, abra los canales de comunicación. Arriésguese y compruebe por sí mismo los impactos y los beneficios de realizar un ejercicio de este tipo.
En resumen, para que una empresa sea rentable y productiva, tan importante como tener en cuenta la parte del negocio (facturación, rentabilidad, productividad), es la de dar la importancia que tiene a la compañía, a los profesionales que posibilitan su sostenibilidad y consecución de metas y objetivos.
